SUMMARY STRATEGISCH MANAGEMENT
1. Begrip strategie
• Twee visies
o Termen van missie, visie, kernwaarden, doelstellingen en actieplannen
o De aanpak om missie en visie te realiseren. Het omvat dan de kritische
succesfactoren, doelstellingen, scenario’s en actieplannen.
• Definitie strategie
o Is een plan om de middelen van de organisatie, huidige en toekomstige, te
ontplooien op een manier die afgestemd is op de omgeving waarin de
organisatie opereert en die anderzijds toelaat de doelstellingen te
verwezenlijken. M.a.w. de essentie of competenties van de organisatie op de
kenmerken van de omgeving, teneinde de lange-termijndoelstellingen te kunnen
realiseren.
• Strategieniveau’s
o Drie niveaus
1. Concernniveau: Bepaalt de richting voor de totale organisatie en de rol die
elk bedrijfsonderdeel bij het volgen van die richting moet gaan spelen. Het
betreft beslissingen over de gehele organisatie: afkomstig van het
hoofdkantoor en met betrekking tot het geheel van bedrijfsactiviteiten,
tegemoetkomend aan verwachtingen van de stakeholders en waarde
toevoegend aan de diverse organisatieonderdelen.
Waar zal er geconcurreerd worden en met wat ?
, 2. Businessunit niveau: Bepaalt hoe een organisatie moet concurreren in elk
van de bedrijfstakken of markten waarin ze actief is. Bij organisaties die in
meerdere branches actief zijn, beschikt elke strategische businessunit (SBU)
of onafhankelijk opererend bedrijfsonderdeel over een eigen strategie. Deze
strategie wordt bepaald door de door het bedrijfsonderdeel aangeboden
producten of diensten, de klanten die men wil bereiken enz. De strategieën
van elke SBU moeten wel afgestemd zijn op de overkoepelende
concernstrategie.
SBU kenmerken
Actief op 1 markt of op een aantal sterk aan elkaar gerelateerde
markten
Concurreert met een duidelijk afgebakende groep concurrenten
Heeft een eigen manager, die verantwoordelijk is voor de
strategische planning en een eigen winstverantwoordelijkheid
heeft en verantwoordelijk is voor de marketing, productie en
ontwikkeling van nieuwe producten.
3. Functioneel niveau: Strategieën die een beschrijving geven hoe de
uitvoering voor een businessunit het beste kan plaatsvinden. Als
organisaties over traditioneel functionele afdelingen beschikken, moeten
deze afdelingen de strategie op businessunitniveau gaan uitvoeren en
ondersteunen. Als binnen een SBU besloten wordt om grote investeringen
te doen, heeft dit veel invloed op de diverse afdelingen van deze SBU.
2. Het begrip management
• Het bij elkaar brengen van mensen om samen een gewenst doel te bereiken.
• Het hebben van een visie, het maken van een plan, het plan uitvoeren, controleren en
bijsturen
• Het verzamelen van de benodigde middelen in de vorm van mensen, geld, techniek,
grondstoffen enz
• Het management moet aangepast zijn aan de situatie waarin er bestuurd moet
worden.
• Elke organisatie die succesvol wil presteren heeft een managementsysteem nodig. Het
gaat om een samenhangend geheel van processen en instrumenten om een strategie
te ontwikkelen, die te vertalen in operationele acties en de effectiviteit van beide op
te volgen en te verbeteren.
• PDCA-Cyclus van Deming (Plan – Do – Check – Act)
o Continue cyclus van het plannen van acties, ten uitvoer brengen, checken en
bijstellen
3. Het begrip Strategisch management
• Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van
mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie
(naar alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en herhaalbare
wijze.
, • Een organisatie kan continuïteit creëren in 5 stappen. De continuïteitskring beschrijft de
bouwstenen die nodig zijn om de langetermijnscontinuïteit van de organisatie te
waarborgen, m.a.w. hoe kunnen we blijvend waarde creëren en distribueren ?
o Waardecreatie: De mate waarin producten en diensten afgestemd zijn op
klantenbehoeften en klantenwensen. Klantwaarde wordt bepaald door de klant
zelf.
o Waardetoe-eigening: De mate waarin de klant waarde toekent aan de
aangeboden producten of diensten zal leiden tot de aankoopbeslissing en als
gevolg daarvan tot ‘waarde’ voor de onderneming in de vorm van omzet, winst,
cashflow of andere vorm van financiële waardemeter.
o Waardedistributie: Waardecreatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de
onderneming. Over de bestemming van deze ondernemingswaarde moet door
het management worden beslist. In het algemeen geldt dat de onderneming de
ondernemingswaarde zal distribueren naar de verschillende stakeholders van de
organisatie.
o Competentieopbouw: Via waardedistributie kan de organisatie nieuwe
middelen verwerven of reeds bestaande middelen versterken, herschikken of
(re)organiseren. Zo zal de winst worden aangewend om bijvoorbeeld bestaande
personeelsleden te vergoeden, om nieuwe personeelsleden aan te werven, om
aandeelhouders een dividend uit te keren, om leveranciers aan te trekken,…
o Competentiebenutting: Met de versterkte of nieuw verworven middelen
kunnen producten tot stand gebracht worden. Productontwerp – en
ontwikkeling, productie en het aanbieden van het product op de markt krijgen
vorm en inhoud door de wijze waarop de organisatie haar middelen, structuren
en processen aanwendt.
4. Het strategisch managementproces
• Het proces waarbij de organisatie, binnen een zekere strategische context, zorgt voor
het realiseren van ondernemingsdoelstellingen door
o Een aangepaste strategische analyse
o Een geëigende strategieformulering
o De passende implementatie van de strategie
o Een permanente evaluatie van zijn werking
• Permanente feedback tussen bovenstaande stappen
• Proces begint bij het bepalen van het huidig strategisch profiel. Daarna strategische
analyse. Analyse verschaft tevens inzicht in de belangrijkste kansen die voortkomen uit
de omgeving en de strategische bekwaamheden van de onderneming.
• Rekening houden met de omgeving en de aanwezige middelen om zo de doelstellingen
van de organisatie te bereiken.
• Evenwicht vinden tussen “Wat moeten we doen ?”, “Wat willen we doen ?” en “Wat
kunnen we doen ?”
, 5. De strategische driehoek
• Evenwicht tussen wat we kunnen, wat we moeten en wat we willen.
• Deze drie toekomsten dienen met elkaar in evenwicht te zijn om daadwerkelijk succes te
kunnen boeken.
• Samenhang van de drie soorten toekomst is cruciaal om tot georganiseerd succes te
komen. De kloof tussen hetgeen we willen bereiken en de capaciteiten die we daarvoor
nodig hebben wordt de strategische kloof genoemd.
6. Belang van strategisch management
• Kan het verschil maken in hoe goed een organisatie presteert. Onderzoek naar factoren
die bijdragen tot bedrijfsprestaties laten zien dat er een positieve relatie bestaat tussen
strategische planning en prestatie
• Tevens belangrijk omdat organisaties voortdurend met gewijzigde situaties te maken
hebben. Beter in staat zijn om om te gaan met onzekere omgevingen
• Belangrijk vanwege de aard van de organisatie. Strategisch management zorgt ervoor
door erop te wijzen wat belangrijk is en dat te verhelderen, en door redenen te geven
waarom de organisatie doet wat ze doet.
• Is betrokken bij veel managementbeslissingen.
1. Begrip strategie
• Twee visies
o Termen van missie, visie, kernwaarden, doelstellingen en actieplannen
o De aanpak om missie en visie te realiseren. Het omvat dan de kritische
succesfactoren, doelstellingen, scenario’s en actieplannen.
• Definitie strategie
o Is een plan om de middelen van de organisatie, huidige en toekomstige, te
ontplooien op een manier die afgestemd is op de omgeving waarin de
organisatie opereert en die anderzijds toelaat de doelstellingen te
verwezenlijken. M.a.w. de essentie of competenties van de organisatie op de
kenmerken van de omgeving, teneinde de lange-termijndoelstellingen te kunnen
realiseren.
• Strategieniveau’s
o Drie niveaus
1. Concernniveau: Bepaalt de richting voor de totale organisatie en de rol die
elk bedrijfsonderdeel bij het volgen van die richting moet gaan spelen. Het
betreft beslissingen over de gehele organisatie: afkomstig van het
hoofdkantoor en met betrekking tot het geheel van bedrijfsactiviteiten,
tegemoetkomend aan verwachtingen van de stakeholders en waarde
toevoegend aan de diverse organisatieonderdelen.
Waar zal er geconcurreerd worden en met wat ?
, 2. Businessunit niveau: Bepaalt hoe een organisatie moet concurreren in elk
van de bedrijfstakken of markten waarin ze actief is. Bij organisaties die in
meerdere branches actief zijn, beschikt elke strategische businessunit (SBU)
of onafhankelijk opererend bedrijfsonderdeel over een eigen strategie. Deze
strategie wordt bepaald door de door het bedrijfsonderdeel aangeboden
producten of diensten, de klanten die men wil bereiken enz. De strategieën
van elke SBU moeten wel afgestemd zijn op de overkoepelende
concernstrategie.
SBU kenmerken
Actief op 1 markt of op een aantal sterk aan elkaar gerelateerde
markten
Concurreert met een duidelijk afgebakende groep concurrenten
Heeft een eigen manager, die verantwoordelijk is voor de
strategische planning en een eigen winstverantwoordelijkheid
heeft en verantwoordelijk is voor de marketing, productie en
ontwikkeling van nieuwe producten.
3. Functioneel niveau: Strategieën die een beschrijving geven hoe de
uitvoering voor een businessunit het beste kan plaatsvinden. Als
organisaties over traditioneel functionele afdelingen beschikken, moeten
deze afdelingen de strategie op businessunitniveau gaan uitvoeren en
ondersteunen. Als binnen een SBU besloten wordt om grote investeringen
te doen, heeft dit veel invloed op de diverse afdelingen van deze SBU.
2. Het begrip management
• Het bij elkaar brengen van mensen om samen een gewenst doel te bereiken.
• Het hebben van een visie, het maken van een plan, het plan uitvoeren, controleren en
bijsturen
• Het verzamelen van de benodigde middelen in de vorm van mensen, geld, techniek,
grondstoffen enz
• Het management moet aangepast zijn aan de situatie waarin er bestuurd moet
worden.
• Elke organisatie die succesvol wil presteren heeft een managementsysteem nodig. Het
gaat om een samenhangend geheel van processen en instrumenten om een strategie
te ontwikkelen, die te vertalen in operationele acties en de effectiviteit van beide op
te volgen en te verbeteren.
• PDCA-Cyclus van Deming (Plan – Do – Check – Act)
o Continue cyclus van het plannen van acties, ten uitvoer brengen, checken en
bijstellen
3. Het begrip Strategisch management
• Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van
mogelijkheden en kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie
(naar alle betrokkenen bij de onderneming) en dit op een systematische en herhaalbare
wijze.
, • Een organisatie kan continuïteit creëren in 5 stappen. De continuïteitskring beschrijft de
bouwstenen die nodig zijn om de langetermijnscontinuïteit van de organisatie te
waarborgen, m.a.w. hoe kunnen we blijvend waarde creëren en distribueren ?
o Waardecreatie: De mate waarin producten en diensten afgestemd zijn op
klantenbehoeften en klantenwensen. Klantwaarde wordt bepaald door de klant
zelf.
o Waardetoe-eigening: De mate waarin de klant waarde toekent aan de
aangeboden producten of diensten zal leiden tot de aankoopbeslissing en als
gevolg daarvan tot ‘waarde’ voor de onderneming in de vorm van omzet, winst,
cashflow of andere vorm van financiële waardemeter.
o Waardedistributie: Waardecreatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de
onderneming. Over de bestemming van deze ondernemingswaarde moet door
het management worden beslist. In het algemeen geldt dat de onderneming de
ondernemingswaarde zal distribueren naar de verschillende stakeholders van de
organisatie.
o Competentieopbouw: Via waardedistributie kan de organisatie nieuwe
middelen verwerven of reeds bestaande middelen versterken, herschikken of
(re)organiseren. Zo zal de winst worden aangewend om bijvoorbeeld bestaande
personeelsleden te vergoeden, om nieuwe personeelsleden aan te werven, om
aandeelhouders een dividend uit te keren, om leveranciers aan te trekken,…
o Competentiebenutting: Met de versterkte of nieuw verworven middelen
kunnen producten tot stand gebracht worden. Productontwerp – en
ontwikkeling, productie en het aanbieden van het product op de markt krijgen
vorm en inhoud door de wijze waarop de organisatie haar middelen, structuren
en processen aanwendt.
4. Het strategisch managementproces
• Het proces waarbij de organisatie, binnen een zekere strategische context, zorgt voor
het realiseren van ondernemingsdoelstellingen door
o Een aangepaste strategische analyse
o Een geëigende strategieformulering
o De passende implementatie van de strategie
o Een permanente evaluatie van zijn werking
• Permanente feedback tussen bovenstaande stappen
• Proces begint bij het bepalen van het huidig strategisch profiel. Daarna strategische
analyse. Analyse verschaft tevens inzicht in de belangrijkste kansen die voortkomen uit
de omgeving en de strategische bekwaamheden van de onderneming.
• Rekening houden met de omgeving en de aanwezige middelen om zo de doelstellingen
van de organisatie te bereiken.
• Evenwicht vinden tussen “Wat moeten we doen ?”, “Wat willen we doen ?” en “Wat
kunnen we doen ?”
, 5. De strategische driehoek
• Evenwicht tussen wat we kunnen, wat we moeten en wat we willen.
• Deze drie toekomsten dienen met elkaar in evenwicht te zijn om daadwerkelijk succes te
kunnen boeken.
• Samenhang van de drie soorten toekomst is cruciaal om tot georganiseerd succes te
komen. De kloof tussen hetgeen we willen bereiken en de capaciteiten die we daarvoor
nodig hebben wordt de strategische kloof genoemd.
6. Belang van strategisch management
• Kan het verschil maken in hoe goed een organisatie presteert. Onderzoek naar factoren
die bijdragen tot bedrijfsprestaties laten zien dat er een positieve relatie bestaat tussen
strategische planning en prestatie
• Tevens belangrijk omdat organisaties voortdurend met gewijzigde situaties te maken
hebben. Beter in staat zijn om om te gaan met onzekere omgevingen
• Belangrijk vanwege de aard van de organisatie. Strategisch management zorgt ervoor
door erop te wijzen wat belangrijk is en dat te verhelderen, en door redenen te geven
waarom de organisatie doet wat ze doet.
• Is betrokken bij veel managementbeslissingen.
