Thema 0 Introduc0e op organiseren en op onderzoek
Terminologie
Organiseren
- Defini1e: Het regelen/installeren van collec1eve ac1viteiten zodat het collec1eve resultaat
superieur is aan het resultaat van individuen die alleen werken.
- Kenmerken:
o Meerdere personen bij betrokken (minstens 2)
o Collec1ef resultaat > som resultaat van ieder individu afzonderlijk
o Door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
Organisa1e
- Defini1e: De regelma1gheden die het resultaat zijn van organiseren. Een duurzaam, geregeld
en doelgericht samenwerkingsverband. (nl. meerdere personen; collec1ef resultaat is
superieur; door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen)
- Kenmerken
o = Kenmerken “organiseren”
o Duurzaam (lange termijn) en geregeld (regelma1g)
▪ Bv. Pop-up: 1jdelijke organisa1es
▪ Bv. Olympisch CommiSee: om 4 jaar ! ook geregeld
o Doelgericht: profit of non-profit
Voordelen van organiseren
- Arbeidsdeling en specialisa1e
- Grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen
- Schaalvoordelen (economies of scale (=meer produceren) & scope (gamma uitbreiden))
- Lagere transac1ekosten
- Uitoefenen van macht en controle
⇨ Superieure resultaten
Risico’s bij slecht organiseren
- Beperkte mo1va1e en moreel (Bpost)
o Loon belangrijk voor mo1va1e
o Onzekerheid gee_ weerstand (ICT invloed)
- Late en onjuiste beslissingen (Dutroux)
- Conflict en gebrek aan coördina1e (NMBS)
- Slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen (Kodak)
o IBM: in plaats van zelf so_ware te maken voor PC ! Microso_ groot gemaakt
- S1jgende kosten
Kernaspecten omtrent organiseren
Organisa(easpect Keuzes
1. Structuur Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld?
Aspecten van structuur
- Centralisa1e/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen
- Specialisa1e: rollen, groepen en eenheden
- Regels, standaarden, 1jdschema’s
,Organisa(easpect Keuzes
2. Integra1e Op welke manier zorgt men ervoor dat de verschillende
werknemers/departementen op elkaar zijn afgestemd, elkaar niet
tegenwerken, niet in conflict liggen met elkaar?
3. Controle Op welke manier zorgt men ervoor dat wat werknemers/
departementen doen in lijn ligt met de doelstellingen van de
organisa1e?
4. Mo1va1e Op welke manier zorgt men ervoor dat werknemers zich willen
inspannen voor hun job en de organisa1e?
5. Leren Hoe kan de organisa1e blijven leren/innoveren zodat (a) niet steeds
dezelfde fouten gemaakt worden en (b) de organisa1e
concurren1eel blij_?
6. Managen van de Zelf doen of uitbesteden? In 1 land of in meerdere landen? Alleen
organisa1egrenzen of samen met andere organisa1es? Fysieke of virtuele grenzen?
Hebben de aandeelhouders nog andere rol?
,Thema 1 Structuur
De mechanis0sche organisa0e
Inleidend filmfragment Modern Times
- Typische kenmerken: hiërarchie (1 leider met verschillende werknemers), specialisa1e, groot
afstand taak en uiteindelijk product, demo1verend werk, nadruk op kwan1teit in plaats van
kwaliteit, conflicten op de werkvloer, …
Oorsprong van de mechanistische organisatie
- Ontstaan onder invloed van de industriële revolu1e (opkomst van de machines)
- Inspira1e: aanpak Frederik de Grote in het leger (1712 – 1786)
o Hiërarchie => scheiding tussen departementen
o Vervangbaar
- Mechanis1sch leger ! mechanis1sche organisa1e
Stroming 1: Scientific management
Grondlegger: Frederick Taylor
- Amerikaans ingenieur
- Leefde van 1856 tot 1915
- Dankzij zijn ideeën verhoogde de efficiën1e in fabrieken
o Door saai, eentonig werk (demo1verend)
- Maar hij was ook erg controversieel: veel kri1ek gekregen
o “He destroyed the soul of working”
o “He dehumanized factories”
- Basis: een sterk geloof in de kracht van de wetenschap
Vijf basisprincipes
- Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiënste manier van werk te verrichten, te
bepalen (richtlijnen) ! belangrijkste principe (vb. Tweehandenschema)
- Verschuif alle verantwoordelijkheid vh organiseren vh werk van de arbeider naar de manager
- Selecteer de beste ‘man’ (juiste ‘man’ op de juiste plaats)
- Train ‘hem’ om het werk efficiënt te verrichten
- Controleer/stuur de presta1es
Voorbeeld: Bethlehem Steel Company
Voor Taylor
- 1 type schop voor ijzererts, cokes, as en slacken
- 600 arbeiders; elk gemiddeld 10 ton per dag
Taylor
- Arbiedsstudie rond: (= experimenteren)
o Vorm schop die het best afgestemd is op het type materiaal
o Op1male zwaarte schop
o Op1male schepbeweging
- Resultaat
o Hoeveelheid omgezet: gemiddeld 47,5 ton per dag per arbeider
o Nog 150 arbeiders nog
, Impact van Taylor
Taylor ! Func1oneel mechanisme: alles wordt gemechaniseerd, mens wordt onderdeel vd machine
- Arbeidsdeling: manager/middenmanager/werknemers (scheiding denken, doen en controle)
- Werkstructurering: volgorde vastleggen
- Standaardisa1e
- Regels ! voorspelbaarheid van gedrag werknemers & kwan1teit/kwaliteit producten
Taylor(isme) kreeg heel wat navolging
- Populair onder:
o Progressieven (omwille van geloof in de wetenschap)
o Mussolini, Lenin, Trotsky, …
- Time mo1ons studies (Gilbreth): foto’s nemen van mensen aan het werk ! tot in detail
opschrijven hoelang je iets mag doen
Stroming 2: Klassieke managementtheorie
Grondlegger: Henri Fayol
- Frans mijndirecteur
- Leefde van 1841 tot 1925
- Legde zich toe op de vraag hoe het topmanagement het bedrijf moest leiden
⬄ Taylor: focus op de werkvloer
Fayol hee_ 2 zaken in kaart gebracht: managemenSaken en managementprincipes
ManagemenSaken (taken en verantwoordelijkheden managers)
Management is een proces van
- Plannen en voorspellen
o Als management is het de taak om de omgeving te screenen en op basis daarvan
keuzes te maken
- Organiseren
o Resources (menselijk, financieel en materiaal kapitaal) verdelen en monitoren in de
organisa1e. Welk departement hee_ wie/wat nodig?
- Leiden
o Dit aspect ontbrak sterk bij Taylor. Leider moet ook mo1veren!
- Coördineren (= integra1e)
o werk vd arbeiders in verschillende departementen moeten op elkaar zijn afgestemd.
Er mag geen dubbel werk gedaan worden of er mag niet worden tegengewerkt.
- Controleren
o Er moet een bepaalde controle zijn om te zien of de werknemers zich effec1ef
inzeSen voor de organisa1e (is nu nog steeds het geval)
Managementprincipes (als je op deze manier gaat organiseren ! efficiën1e)
- Eenheid van bevel
o Geen meerdere bazen, maar 1 baas; gelijke behandeling voor iedereen
- Span of control
o CEO hee_ mensen onder zich die op hun beurt andere werknemers controleren
- Scalaire keten
o Communica1e naar de top: rechtstreeks
o Communica1e naar departementen: horizontaal ! moeilijker
- Eenheid van rich1ng
o Elke werknemer zit in 1 rechte lijn in contact met CEO
- Specialisa1e
o Specialisa1e leidt tot efficiën1e en zorgt voor iden1teit (niet zo eng als Taylor)
Terminologie
Organiseren
- Defini1e: Het regelen/installeren van collec1eve ac1viteiten zodat het collec1eve resultaat
superieur is aan het resultaat van individuen die alleen werken.
- Kenmerken:
o Meerdere personen bij betrokken (minstens 2)
o Collec1ef resultaat > som resultaat van ieder individu afzonderlijk
o Door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
Organisa1e
- Defini1e: De regelma1gheden die het resultaat zijn van organiseren. Een duurzaam, geregeld
en doelgericht samenwerkingsverband. (nl. meerdere personen; collec1ef resultaat is
superieur; door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen)
- Kenmerken
o = Kenmerken “organiseren”
o Duurzaam (lange termijn) en geregeld (regelma1g)
▪ Bv. Pop-up: 1jdelijke organisa1es
▪ Bv. Olympisch CommiSee: om 4 jaar ! ook geregeld
o Doelgericht: profit of non-profit
Voordelen van organiseren
- Arbeidsdeling en specialisa1e
- Grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen
- Schaalvoordelen (economies of scale (=meer produceren) & scope (gamma uitbreiden))
- Lagere transac1ekosten
- Uitoefenen van macht en controle
⇨ Superieure resultaten
Risico’s bij slecht organiseren
- Beperkte mo1va1e en moreel (Bpost)
o Loon belangrijk voor mo1va1e
o Onzekerheid gee_ weerstand (ICT invloed)
- Late en onjuiste beslissingen (Dutroux)
- Conflict en gebrek aan coördina1e (NMBS)
- Slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen (Kodak)
o IBM: in plaats van zelf so_ware te maken voor PC ! Microso_ groot gemaakt
- S1jgende kosten
Kernaspecten omtrent organiseren
Organisa(easpect Keuzes
1. Structuur Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld?
Aspecten van structuur
- Centralisa1e/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen
- Specialisa1e: rollen, groepen en eenheden
- Regels, standaarden, 1jdschema’s
,Organisa(easpect Keuzes
2. Integra1e Op welke manier zorgt men ervoor dat de verschillende
werknemers/departementen op elkaar zijn afgestemd, elkaar niet
tegenwerken, niet in conflict liggen met elkaar?
3. Controle Op welke manier zorgt men ervoor dat wat werknemers/
departementen doen in lijn ligt met de doelstellingen van de
organisa1e?
4. Mo1va1e Op welke manier zorgt men ervoor dat werknemers zich willen
inspannen voor hun job en de organisa1e?
5. Leren Hoe kan de organisa1e blijven leren/innoveren zodat (a) niet steeds
dezelfde fouten gemaakt worden en (b) de organisa1e
concurren1eel blij_?
6. Managen van de Zelf doen of uitbesteden? In 1 land of in meerdere landen? Alleen
organisa1egrenzen of samen met andere organisa1es? Fysieke of virtuele grenzen?
Hebben de aandeelhouders nog andere rol?
,Thema 1 Structuur
De mechanis0sche organisa0e
Inleidend filmfragment Modern Times
- Typische kenmerken: hiërarchie (1 leider met verschillende werknemers), specialisa1e, groot
afstand taak en uiteindelijk product, demo1verend werk, nadruk op kwan1teit in plaats van
kwaliteit, conflicten op de werkvloer, …
Oorsprong van de mechanistische organisatie
- Ontstaan onder invloed van de industriële revolu1e (opkomst van de machines)
- Inspira1e: aanpak Frederik de Grote in het leger (1712 – 1786)
o Hiërarchie => scheiding tussen departementen
o Vervangbaar
- Mechanis1sch leger ! mechanis1sche organisa1e
Stroming 1: Scientific management
Grondlegger: Frederick Taylor
- Amerikaans ingenieur
- Leefde van 1856 tot 1915
- Dankzij zijn ideeën verhoogde de efficiën1e in fabrieken
o Door saai, eentonig werk (demo1verend)
- Maar hij was ook erg controversieel: veel kri1ek gekregen
o “He destroyed the soul of working”
o “He dehumanized factories”
- Basis: een sterk geloof in de kracht van de wetenschap
Vijf basisprincipes
- Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiënste manier van werk te verrichten, te
bepalen (richtlijnen) ! belangrijkste principe (vb. Tweehandenschema)
- Verschuif alle verantwoordelijkheid vh organiseren vh werk van de arbeider naar de manager
- Selecteer de beste ‘man’ (juiste ‘man’ op de juiste plaats)
- Train ‘hem’ om het werk efficiënt te verrichten
- Controleer/stuur de presta1es
Voorbeeld: Bethlehem Steel Company
Voor Taylor
- 1 type schop voor ijzererts, cokes, as en slacken
- 600 arbeiders; elk gemiddeld 10 ton per dag
Taylor
- Arbiedsstudie rond: (= experimenteren)
o Vorm schop die het best afgestemd is op het type materiaal
o Op1male zwaarte schop
o Op1male schepbeweging
- Resultaat
o Hoeveelheid omgezet: gemiddeld 47,5 ton per dag per arbeider
o Nog 150 arbeiders nog
, Impact van Taylor
Taylor ! Func1oneel mechanisme: alles wordt gemechaniseerd, mens wordt onderdeel vd machine
- Arbeidsdeling: manager/middenmanager/werknemers (scheiding denken, doen en controle)
- Werkstructurering: volgorde vastleggen
- Standaardisa1e
- Regels ! voorspelbaarheid van gedrag werknemers & kwan1teit/kwaliteit producten
Taylor(isme) kreeg heel wat navolging
- Populair onder:
o Progressieven (omwille van geloof in de wetenschap)
o Mussolini, Lenin, Trotsky, …
- Time mo1ons studies (Gilbreth): foto’s nemen van mensen aan het werk ! tot in detail
opschrijven hoelang je iets mag doen
Stroming 2: Klassieke managementtheorie
Grondlegger: Henri Fayol
- Frans mijndirecteur
- Leefde van 1841 tot 1925
- Legde zich toe op de vraag hoe het topmanagement het bedrijf moest leiden
⬄ Taylor: focus op de werkvloer
Fayol hee_ 2 zaken in kaart gebracht: managemenSaken en managementprincipes
ManagemenSaken (taken en verantwoordelijkheden managers)
Management is een proces van
- Plannen en voorspellen
o Als management is het de taak om de omgeving te screenen en op basis daarvan
keuzes te maken
- Organiseren
o Resources (menselijk, financieel en materiaal kapitaal) verdelen en monitoren in de
organisa1e. Welk departement hee_ wie/wat nodig?
- Leiden
o Dit aspect ontbrak sterk bij Taylor. Leider moet ook mo1veren!
- Coördineren (= integra1e)
o werk vd arbeiders in verschillende departementen moeten op elkaar zijn afgestemd.
Er mag geen dubbel werk gedaan worden of er mag niet worden tegengewerkt.
- Controleren
o Er moet een bepaalde controle zijn om te zien of de werknemers zich effec1ef
inzeSen voor de organisa1e (is nu nog steeds het geval)
Managementprincipes (als je op deze manier gaat organiseren ! efficiën1e)
- Eenheid van bevel
o Geen meerdere bazen, maar 1 baas; gelijke behandeling voor iedereen
- Span of control
o CEO hee_ mensen onder zich die op hun beurt andere werknemers controleren
- Scalaire keten
o Communica1e naar de top: rechtstreeks
o Communica1e naar departementen: horizontaal ! moeilijker
- Eenheid van rich1ng
o Elke werknemer zit in 1 rechte lijn in contact met CEO
- Specialisa1e
o Specialisa1e leidt tot efficiën1e en zorgt voor iden1teit (niet zo eng als Taylor)
