Hoofdstuk 10
Sunk costs zijn verzonken kosten die geen invloed hebben op de investeringsbeslissing. Opportunity
costs zijn kosten van het best mogelijke alternatief bij een beperkte capaciteit. Relevant costs zijn
kosten die zich in de toekomst voordoen en zijn verschillend per alternatief. Kosten die hetzelfde zijn
over de alternatieven worden dus buiten beschouwing gelaten.
Een beslissingsmodel is een formele methode om een keuze te kunnen maken, waarbij rekening
moet worden gehouden met zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyse. Het besluitvormingsproces
bestaat uit:
1. Informatie verzamelen
2. Voorspellen
3. Alternatief kiezen
4. Keuze implementeren
5. Performance evalueren
Relevante kosten /opbrengsten, wanneer is iets relevant?:
- Ze moeten in de toekomst liggen (als er staat ‘in het verleden is er … kilo gebruikt’, dan kijk je
hier niet naar, omdat het betrekking heeft op het verleden = sunk costs)
- Ze moeten verschillend zijn per alternatief (dus stel je gaat uitbreiden, dan zijn de
kosten/opbrengsten die niet veranderen ook niet relevant, zoals bijvoorbeeld
doorberekende indirecte kosten of de verkoopprijs)
Differential costs = verschil in kosten van de alternatieven
Sunk costs = pasts costs = kosten uit het verleden = onvermijdelijk
Opportunity costs = de waarde van het beste niet gekozen alternatief
Je kijkt bij de opportunity costs dus naar:
- Resultaat
- Beperkte resource
Opportuniteitskosten kunnen voorkomen omdat:
- Een bedrijf ervoor kiest om vrijgekomen capaciteit in te zetten voor een ander product
- Een bedrijf ervoor kiest om voorraden niet meteen te kopen, maar in kleinere hoeveelheden,
hierdoor kunnen ze het overgebleven geld investeren
Kwantitatieve factoren zijn meetbaar en kwalitatieve factoren zijn niet meetbaar (minder tastbaar).
Valkuilen, een misopvatting is dat:
- Alle vaste koste kosten zijn irrelevant
- Alle variabele kosten zijn relevant
Managers maken vaak besluitvorming m.b.t. de hoeveelheid producten die worden
geproduceerd/verkocht. Hierbij moet rekening gehouden worden met winstmaximalisatie.
,Specifieke situaties bij investeringsbeslissingen (1 en 2):
1. One-off special orders (eenmalige speciale orders): orders die binnenkomen om niet
gebruikte productiecapaciteit op te vullen en die verder geen consequenties hebben voor de
lange termijn
- Incremental of differential costs (bijvoorbeeld onder je kostprijs verkopen)
- Incremental of differential revenues
2. Make-or-buy decisions: bij de beslissing voor insourcing of outsourcing moet er ook rekening
gehouden worden met kwalitatieve en kwantitatieve aspecten
- Kwaliteit
- Afhankelijkheid
- Kosten
- Niet benutte (idle) capaciteit
- Opportunity costs
Bij outsourcing ga je een activiteit uitbesteden aan een ander bedrijf. Redenen hiervoor zijn dat dat
bedrijf gespecialiseerd hierin is, je hoeft niet te investeren, stuk verantwoordelijkheid dat je
overgeeft en bepaalde risico’s. De nadelen zijn dat het wel wat kost (maar het levert meer op, anders
zou je het niet doen) en je bent afhankelijk van dat bedrijf en hebt minder controle / minder zicht op.
Specifieke situaties (3)
Kosten voorraad
- Incrementele voorraadkosten verschillende alternatieven
- Misgelopen rendement
Specifieke situaties (4)
Product-mix bij beperkte capaciteit: wanneer een bedrijf meerdere producten produceert en een
beperkende inputfactor heeft, moet het bedrijf een keuze maken welke producten het bedrijf gaat
produceren en in welke hoeveelheden
- Bereken contributiemarge per beperkende factor
- Capaciteit toewijzen aan de activiteit die de hoogste contributiemarge per beperkende factor
levert
Specifieke situaties (5)
Winstgevendheid per klant: bij customer profitability wordt gekeken of een klant wel genoeg
opbrengt voor een bedrijf en of het misschien niet beter is voor een bedrijf om een klant te laten
vallen
- Afstoten klant (accountantskantoren)
- Nieuwe klant
Alternatieven voor het afstoten van een klant (manieren om een klant te behouden i.p.v.
afstoten):
- Kosten reduceren
- Service omlaag schroeven
- Proces efficiënter maken (een klant aannemen in dezelfde branche)
, Een verliesgevende klant hoeft niet altijd afgestoten te worden, er kan sprake zijn van externe
voordelen van een klant:
- Klanten die je helpen met innoveren, bijvoorbeeld een klant die vaak vraagt om een
verbetering kan er voor zorgen dat je uiteindelijk een product ontwikkelt wat veel meer
verkocht wordt
- Een klant wordt in de toekomst misschien nog groter of is erg loyaal
Specifieke situaties (6)
Vervanging apparatuur
- Boekwaarde huidige machine = niet relevant, het zijn verzonken kosten
- Verkoopprijs huidige machine = relevant
- Winst of verlies op verkoop
- Kosten van nieuwe machine, aanschafprijs = relevant en operationele kosten = relevant
Er zijn ook relevante kosten te noemen voor machines etc.:
- De restwaarde van een machine: het is een toekomstige cashflow die verschilt tussen
verschillende keuzes
- Kosten van een nieuwe machine: er is waarschijnlijk een andere machine nodig als je
minder/meer gaat produceren
Sunk costs zijn verzonken kosten die geen invloed hebben op de investeringsbeslissing. Opportunity
costs zijn kosten van het best mogelijke alternatief bij een beperkte capaciteit. Relevant costs zijn
kosten die zich in de toekomst voordoen en zijn verschillend per alternatief. Kosten die hetzelfde zijn
over de alternatieven worden dus buiten beschouwing gelaten.
Een beslissingsmodel is een formele methode om een keuze te kunnen maken, waarbij rekening
moet worden gehouden met zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyse. Het besluitvormingsproces
bestaat uit:
1. Informatie verzamelen
2. Voorspellen
3. Alternatief kiezen
4. Keuze implementeren
5. Performance evalueren
Relevante kosten /opbrengsten, wanneer is iets relevant?:
- Ze moeten in de toekomst liggen (als er staat ‘in het verleden is er … kilo gebruikt’, dan kijk je
hier niet naar, omdat het betrekking heeft op het verleden = sunk costs)
- Ze moeten verschillend zijn per alternatief (dus stel je gaat uitbreiden, dan zijn de
kosten/opbrengsten die niet veranderen ook niet relevant, zoals bijvoorbeeld
doorberekende indirecte kosten of de verkoopprijs)
Differential costs = verschil in kosten van de alternatieven
Sunk costs = pasts costs = kosten uit het verleden = onvermijdelijk
Opportunity costs = de waarde van het beste niet gekozen alternatief
Je kijkt bij de opportunity costs dus naar:
- Resultaat
- Beperkte resource
Opportuniteitskosten kunnen voorkomen omdat:
- Een bedrijf ervoor kiest om vrijgekomen capaciteit in te zetten voor een ander product
- Een bedrijf ervoor kiest om voorraden niet meteen te kopen, maar in kleinere hoeveelheden,
hierdoor kunnen ze het overgebleven geld investeren
Kwantitatieve factoren zijn meetbaar en kwalitatieve factoren zijn niet meetbaar (minder tastbaar).
Valkuilen, een misopvatting is dat:
- Alle vaste koste kosten zijn irrelevant
- Alle variabele kosten zijn relevant
Managers maken vaak besluitvorming m.b.t. de hoeveelheid producten die worden
geproduceerd/verkocht. Hierbij moet rekening gehouden worden met winstmaximalisatie.
,Specifieke situaties bij investeringsbeslissingen (1 en 2):
1. One-off special orders (eenmalige speciale orders): orders die binnenkomen om niet
gebruikte productiecapaciteit op te vullen en die verder geen consequenties hebben voor de
lange termijn
- Incremental of differential costs (bijvoorbeeld onder je kostprijs verkopen)
- Incremental of differential revenues
2. Make-or-buy decisions: bij de beslissing voor insourcing of outsourcing moet er ook rekening
gehouden worden met kwalitatieve en kwantitatieve aspecten
- Kwaliteit
- Afhankelijkheid
- Kosten
- Niet benutte (idle) capaciteit
- Opportunity costs
Bij outsourcing ga je een activiteit uitbesteden aan een ander bedrijf. Redenen hiervoor zijn dat dat
bedrijf gespecialiseerd hierin is, je hoeft niet te investeren, stuk verantwoordelijkheid dat je
overgeeft en bepaalde risico’s. De nadelen zijn dat het wel wat kost (maar het levert meer op, anders
zou je het niet doen) en je bent afhankelijk van dat bedrijf en hebt minder controle / minder zicht op.
Specifieke situaties (3)
Kosten voorraad
- Incrementele voorraadkosten verschillende alternatieven
- Misgelopen rendement
Specifieke situaties (4)
Product-mix bij beperkte capaciteit: wanneer een bedrijf meerdere producten produceert en een
beperkende inputfactor heeft, moet het bedrijf een keuze maken welke producten het bedrijf gaat
produceren en in welke hoeveelheden
- Bereken contributiemarge per beperkende factor
- Capaciteit toewijzen aan de activiteit die de hoogste contributiemarge per beperkende factor
levert
Specifieke situaties (5)
Winstgevendheid per klant: bij customer profitability wordt gekeken of een klant wel genoeg
opbrengt voor een bedrijf en of het misschien niet beter is voor een bedrijf om een klant te laten
vallen
- Afstoten klant (accountantskantoren)
- Nieuwe klant
Alternatieven voor het afstoten van een klant (manieren om een klant te behouden i.p.v.
afstoten):
- Kosten reduceren
- Service omlaag schroeven
- Proces efficiënter maken (een klant aannemen in dezelfde branche)
, Een verliesgevende klant hoeft niet altijd afgestoten te worden, er kan sprake zijn van externe
voordelen van een klant:
- Klanten die je helpen met innoveren, bijvoorbeeld een klant die vaak vraagt om een
verbetering kan er voor zorgen dat je uiteindelijk een product ontwikkelt wat veel meer
verkocht wordt
- Een klant wordt in de toekomst misschien nog groter of is erg loyaal
Specifieke situaties (6)
Vervanging apparatuur
- Boekwaarde huidige machine = niet relevant, het zijn verzonken kosten
- Verkoopprijs huidige machine = relevant
- Winst of verlies op verkoop
- Kosten van nieuwe machine, aanschafprijs = relevant en operationele kosten = relevant
Er zijn ook relevante kosten te noemen voor machines etc.:
- De restwaarde van een machine: het is een toekomstige cashflow die verschilt tussen
verschillende keuzes
- Kosten van een nieuwe machine: er is waarschijnlijk een andere machine nodig als je
minder/meer gaat produceren
