Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie
(Kuipers, Amelsvoort & Kramer)
Hoofdstuk 1 – Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
Er is sprake van toenemende organisatorische complexiteit en – zoals men noemt – verkokering. Wat
zich vertaalt in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspillen, verliezen,
vertragingen, misverstanden enz. Alle taken worden zoveel onderverdeeld dat er niemand meer is
die de overall picture kent.
Het is belangrijk te onderkennen dat de arbeidsorganisatie het gedrag in organisaties sterk kan
beïnvloeden.
Sociale innovatie slimmer werken
achtergrond in het verdrag van Lissabon
de aard ligt in de arbeidsorganisatie, deze kan een belangrijk
concurrentievoordeel zijn = de basis human resources ipv human beings
Arbeidsorganisatie: de structuur van de arbeidsorganisatie is voor ons een breed begrip en niet
het fenomeen wat de organisatie op papier beschrijft wat de taken en rollen
zijn. Wat mensen daadwerkelijk doen, en laten, waar mensen met elkaar
overleggen en de taboes waar ze niet over spreken.
Macrostructuur de indeling van de organisatie in relatief grote eenheden
Mesostructuur de fijnere indeling van deze eenheden in bijvoorbeeld werkgroepen
Microstructuur de indeling op het niveau van individuele werkplekken
Organisatie is een samenhangend mengsel van mensen, cultuur, structuur en systemen =
organisatieregime 4 ideaaltypische regimes:
- Pioniersregime de ondernemer van het eerste uur (de pionier) houdt alle touwtjes in
handen. De structuur van de organisatie is nauwelijks beschreven en
op een organische wijze worden taken en rollen verdeeld dan wel
opgepakt
- Bureaucratische regime de nadruk ligt op een vaste structuur met vergaande arbeidsdeling en
gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne
procesgang
- Flexibel regime stelt zich open voor een veranderlijke omgeving. Alleen de
grondstructuur ligt vast, binnen die structuur is er ruimte om in te
spelen op veranderlijkheid.
- Netwerkregime er is nog nauwelijks sprake van een vaste grondstructuur. De
organisatie stelt zich in sterke mate open voor de turbulentie in de
omgeving. De organisatie is in staat zichzelf continu te groeperen, te
ontbinden en weer te hergroeperen op basis van zelforganiserend
vermogen, afhankelijk van het soort opdracht waarmee men
geconfronteerd wordt
Er is niet een goed regime, het dient zo goed mogelijk aan te sluiten op de manier waarop de
organisatie in haar omgeving wil opereren!
(Kuipers, Amelsvoort & Kramer)
Hoofdstuk 1 – Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
Er is sprake van toenemende organisatorische complexiteit en – zoals men noemt – verkokering. Wat
zich vertaalt in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspillen, verliezen,
vertragingen, misverstanden enz. Alle taken worden zoveel onderverdeeld dat er niemand meer is
die de overall picture kent.
Het is belangrijk te onderkennen dat de arbeidsorganisatie het gedrag in organisaties sterk kan
beïnvloeden.
Sociale innovatie slimmer werken
achtergrond in het verdrag van Lissabon
de aard ligt in de arbeidsorganisatie, deze kan een belangrijk
concurrentievoordeel zijn = de basis human resources ipv human beings
Arbeidsorganisatie: de structuur van de arbeidsorganisatie is voor ons een breed begrip en niet
het fenomeen wat de organisatie op papier beschrijft wat de taken en rollen
zijn. Wat mensen daadwerkelijk doen, en laten, waar mensen met elkaar
overleggen en de taboes waar ze niet over spreken.
Macrostructuur de indeling van de organisatie in relatief grote eenheden
Mesostructuur de fijnere indeling van deze eenheden in bijvoorbeeld werkgroepen
Microstructuur de indeling op het niveau van individuele werkplekken
Organisatie is een samenhangend mengsel van mensen, cultuur, structuur en systemen =
organisatieregime 4 ideaaltypische regimes:
- Pioniersregime de ondernemer van het eerste uur (de pionier) houdt alle touwtjes in
handen. De structuur van de organisatie is nauwelijks beschreven en
op een organische wijze worden taken en rollen verdeeld dan wel
opgepakt
- Bureaucratische regime de nadruk ligt op een vaste structuur met vergaande arbeidsdeling en
gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne
procesgang
- Flexibel regime stelt zich open voor een veranderlijke omgeving. Alleen de
grondstructuur ligt vast, binnen die structuur is er ruimte om in te
spelen op veranderlijkheid.
- Netwerkregime er is nog nauwelijks sprake van een vaste grondstructuur. De
organisatie stelt zich in sterke mate open voor de turbulentie in de
omgeving. De organisatie is in staat zichzelf continu te groeperen, te
ontbinden en weer te hergroeperen op basis van zelforganiserend
vermogen, afhankelijk van het soort opdracht waarmee men
geconfronteerd wordt
Er is niet een goed regime, het dient zo goed mogelijk aan te sluiten op de manier waarop de
organisatie in haar omgeving wil opereren!
