HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
0. HRM in een snel veranderende wereld
1. HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid?
2. Instroom van personeel & personeelsplanning
3. Werving
4. Functieanalyse & selectietechnieken
5. Beoordeling (performance management)
6. Beloning (compensation management)
7. Talent management
8. Materialise
9. Context - Pieter Timmermans
▪ Belgische Sociaal Overlegmodel
▪ Competitiviteit: Loonoverleg en de loonnorm
▪ Eenheidsstatuut Arbeiders - Bedienden
▪ Digitalisering arbeidsmarkt: bedreiging of opportuniteit
DEEL 0: HRM IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD
TRENDS
1. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILTY (CSR)
CSR staat voor de wijze waarop bedrijven sociale, milieu- en economische aspecten integreren in hun waarden,
cultuur, beslissingen, strategie en bedrijfsvoering.
Interne component
- Toenemende inkomensongelijkheid
- Toegenomen diversiteit
o Kansen in loopbanen
▪ Op basis van kansen op werk
Minder kansen voor mensen van allochtone afkomst, mensen met arbeidshandicap,
50-plussers, kortgeschoolden, vrouwen,…
▪ Op basis van kansen in werk
Minder kansen in werk = grotere kans om een job en/of loopbaan te hebben die
objectief (arbeidsvoorwaarden, loopbaanverloop) en/of subjectief (beleving van
huidige job, beleving van sociale relaties) als minderwaardig kan omschreven worden.
VB. vrouwen in topfuncties, ander gekleurde die anders behandeld worden,…
2. DEELECONOMIE, PEER-TO-PEER ECONOMY
Aanbieders delen hun bezittingen (bv. een wagen, een kamer, een hamer) met anderen, al dan niet tegen
betaling, klanten hoeven geen gebruik te maken van speciaal voorziene infrastructuur (bv. hotels).
- Containerbegrip, soms wat paradoxaal. VB. AirBnb, Uber, Deliveroo,…
Uitdagingen:
- Sociale bescherming/arbeidsrecht: geen sociale bescherming, noch van de overheid, noch van PP-
bedrijf.
1
, 3. TECHNOLOGISCHE (R)EVOLUTIE, DIGITALISERING, ROBOTISERING
Digitalisering
- Wat stilaan realiteit wordt: een labo op een schip, AmazonGo,…
- Wat projecties moeilijk maakt:
o Job destructie
o Creatie van nieuwe, aangepaste en vaak betere jobs
VB. Starbucks: ze kunnen alles digitaliseren als ze willen, koffiemachines en het kopen van gebakjes maar dit
gaan ze niet doen want een deel van de “Starbucks ervaring” is dat je jouw koffie besteld en dit klaargemaakt
wordt door een persoon.
DEEL 1: HRM, ANDERS DAN ‘GEWOON’ PERSOONEELSBELEID
INLEIDING
Er is de laatste 2 decennia een verandering geweest
in het jargon en de gehanteerde concepten:
- Werknemers → medewerkers of human
capital
- Personeelsmanager → human resource
managers
- Selectiespecialisten → recruitment
managers of staffing officers
- Opleidingsdeskundigen → talent managers
of organization development officers
- Loonadministratie → compensation &
benefits
- Personeelsbeleid → HRM
We gaan kijken op welke punten het moderne HRM verschilt van het traditioneel personeelsbeleid.
2
,NAAOORLOGSE PERSONEELSBELEID 1945 -1995
PERSONEELSBELEID OF NON-BELEID?
1. ONDERGESCHIKT
- Personeelsbeleid in een ondergeschikte en aanpassingsgerichte positie
- Administratief noodzakelijk kwaad
- Een negatief gevolg van de Tayloristische organisatieprincipes
Taylorisme
Voornaamste principes:
o Verticale arbeidsdeling
o Horizontale arbeidsdeling
o Tijd- en bewegingsstudie
o Prestatieloon/stukloon
Gevolgen: leidde tot verlies van
vakmanschap en een vermindering in
zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid voor de
arbeiders. Er was weinig aandacht
voor personeelsontwikkeling en loopbaanplanning. Motivatie werd nauwelijks of niet als probleem
erkend. Personeelsmanager moest negatieve gevolgen Taylorisme indijken = ondergeschikt.
2. GECENTRALISEERD
- Ontstaan gespecialiseerde en omvangrijke afdelingen personeelsbeleid tot stand
- Methoden selectie in ontwikkeling (juiste man juiste plek was belangrijk Taylorisme)
- Centralistische personeelsafdeling, gescheiden afdelingen & elke afdeling eigen taak
- Personeelsafdeling bestonden uit specialisten (bv. 1 iemand gespecialiseerd in werving)
3. GEÏSOLEERD
- Procedures die afdelingen moeten volgen
- Sterk geformaliseerde regels voor personeelsbeleid
- ‘One size, fits all’
- Reactief, afwachten & brandjes blussen
- WN aanpassen aan technologisch en organisatorische eisen
- Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overlag
DE KENMERKEN VAN HRM – WAT HRM ‘ANDERS’ MAAKT
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten
2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie – verticale fit
3. Uitbreiding van rollen die HR moet vervullen – roluitbreiding
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
5. Aandacht voor interne consistentie – horizontale fit
6. Integratie van werknemers- en organisatiebelang – aandacht voor menselijk kapitaal
3
, 1. MENSELIJK KAPITAAL ALS BRON VAN OPBRENGSTEN
HET AMO MODEL (PWP 16-18)
Het kader start van de assumptie dat
HR-praktijken inwerken op het gedrag
van werknemers en hun menselijk
kapitaal, meer bepaald:
- De competenties (ability)
- De motivatie
- Niveau van empowerment &
opportuniteiten
‘HR praktijken kunnen bijdragen tot
meer competente WN’s die
gemotiveerd zijn om die competenties
te gebruiken, en die actief zijn in een
werksysteem dat hen toelaat hun
talent en motivatie aan te wenden voor de realisatie van doelen die voor de organisatie van belang zijn
(empowerment).’
- De HR-domeinen kunnen meerdere uitkomsten aansturen: vb. beloning koppelen aan individuele of
groepsresultaten kan de motivatie doen stijgen.
- Meerdere HR-domeinen kunnen éénzelfde uitkomst inwerken: vb. motivatie doen stijgen door beloning
of taakverrijking (job design).
Werknemerskenmerken hebben invloed op de operationele prestaties (productiviteit, doorlooptijd,
uitvalpercentage,…).
Het is een abstract kader, toont enkel HR-beleid → bedrijfsprestaties. Is mede afhankelijk van de strategie. We
krijgen verticale fit als een bedrijf de strategische keuze, met het gewenste gedrag en het management van dat
gedrag in elkaars verlengde liggen.
PEOPLE PERFORMANCE POTENTIAL MODEL
4
0. HRM in een snel veranderende wereld
1. HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid?
2. Instroom van personeel & personeelsplanning
3. Werving
4. Functieanalyse & selectietechnieken
5. Beoordeling (performance management)
6. Beloning (compensation management)
7. Talent management
8. Materialise
9. Context - Pieter Timmermans
▪ Belgische Sociaal Overlegmodel
▪ Competitiviteit: Loonoverleg en de loonnorm
▪ Eenheidsstatuut Arbeiders - Bedienden
▪ Digitalisering arbeidsmarkt: bedreiging of opportuniteit
DEEL 0: HRM IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD
TRENDS
1. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILTY (CSR)
CSR staat voor de wijze waarop bedrijven sociale, milieu- en economische aspecten integreren in hun waarden,
cultuur, beslissingen, strategie en bedrijfsvoering.
Interne component
- Toenemende inkomensongelijkheid
- Toegenomen diversiteit
o Kansen in loopbanen
▪ Op basis van kansen op werk
Minder kansen voor mensen van allochtone afkomst, mensen met arbeidshandicap,
50-plussers, kortgeschoolden, vrouwen,…
▪ Op basis van kansen in werk
Minder kansen in werk = grotere kans om een job en/of loopbaan te hebben die
objectief (arbeidsvoorwaarden, loopbaanverloop) en/of subjectief (beleving van
huidige job, beleving van sociale relaties) als minderwaardig kan omschreven worden.
VB. vrouwen in topfuncties, ander gekleurde die anders behandeld worden,…
2. DEELECONOMIE, PEER-TO-PEER ECONOMY
Aanbieders delen hun bezittingen (bv. een wagen, een kamer, een hamer) met anderen, al dan niet tegen
betaling, klanten hoeven geen gebruik te maken van speciaal voorziene infrastructuur (bv. hotels).
- Containerbegrip, soms wat paradoxaal. VB. AirBnb, Uber, Deliveroo,…
Uitdagingen:
- Sociale bescherming/arbeidsrecht: geen sociale bescherming, noch van de overheid, noch van PP-
bedrijf.
1
, 3. TECHNOLOGISCHE (R)EVOLUTIE, DIGITALISERING, ROBOTISERING
Digitalisering
- Wat stilaan realiteit wordt: een labo op een schip, AmazonGo,…
- Wat projecties moeilijk maakt:
o Job destructie
o Creatie van nieuwe, aangepaste en vaak betere jobs
VB. Starbucks: ze kunnen alles digitaliseren als ze willen, koffiemachines en het kopen van gebakjes maar dit
gaan ze niet doen want een deel van de “Starbucks ervaring” is dat je jouw koffie besteld en dit klaargemaakt
wordt door een persoon.
DEEL 1: HRM, ANDERS DAN ‘GEWOON’ PERSOONEELSBELEID
INLEIDING
Er is de laatste 2 decennia een verandering geweest
in het jargon en de gehanteerde concepten:
- Werknemers → medewerkers of human
capital
- Personeelsmanager → human resource
managers
- Selectiespecialisten → recruitment
managers of staffing officers
- Opleidingsdeskundigen → talent managers
of organization development officers
- Loonadministratie → compensation &
benefits
- Personeelsbeleid → HRM
We gaan kijken op welke punten het moderne HRM verschilt van het traditioneel personeelsbeleid.
2
,NAAOORLOGSE PERSONEELSBELEID 1945 -1995
PERSONEELSBELEID OF NON-BELEID?
1. ONDERGESCHIKT
- Personeelsbeleid in een ondergeschikte en aanpassingsgerichte positie
- Administratief noodzakelijk kwaad
- Een negatief gevolg van de Tayloristische organisatieprincipes
Taylorisme
Voornaamste principes:
o Verticale arbeidsdeling
o Horizontale arbeidsdeling
o Tijd- en bewegingsstudie
o Prestatieloon/stukloon
Gevolgen: leidde tot verlies van
vakmanschap en een vermindering in
zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid voor de
arbeiders. Er was weinig aandacht
voor personeelsontwikkeling en loopbaanplanning. Motivatie werd nauwelijks of niet als probleem
erkend. Personeelsmanager moest negatieve gevolgen Taylorisme indijken = ondergeschikt.
2. GECENTRALISEERD
- Ontstaan gespecialiseerde en omvangrijke afdelingen personeelsbeleid tot stand
- Methoden selectie in ontwikkeling (juiste man juiste plek was belangrijk Taylorisme)
- Centralistische personeelsafdeling, gescheiden afdelingen & elke afdeling eigen taak
- Personeelsafdeling bestonden uit specialisten (bv. 1 iemand gespecialiseerd in werving)
3. GEÏSOLEERD
- Procedures die afdelingen moeten volgen
- Sterk geformaliseerde regels voor personeelsbeleid
- ‘One size, fits all’
- Reactief, afwachten & brandjes blussen
- WN aanpassen aan technologisch en organisatorische eisen
- Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overlag
DE KENMERKEN VAN HRM – WAT HRM ‘ANDERS’ MAAKT
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten
2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie – verticale fit
3. Uitbreiding van rollen die HR moet vervullen – roluitbreiding
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
5. Aandacht voor interne consistentie – horizontale fit
6. Integratie van werknemers- en organisatiebelang – aandacht voor menselijk kapitaal
3
, 1. MENSELIJK KAPITAAL ALS BRON VAN OPBRENGSTEN
HET AMO MODEL (PWP 16-18)
Het kader start van de assumptie dat
HR-praktijken inwerken op het gedrag
van werknemers en hun menselijk
kapitaal, meer bepaald:
- De competenties (ability)
- De motivatie
- Niveau van empowerment &
opportuniteiten
‘HR praktijken kunnen bijdragen tot
meer competente WN’s die
gemotiveerd zijn om die competenties
te gebruiken, en die actief zijn in een
werksysteem dat hen toelaat hun
talent en motivatie aan te wenden voor de realisatie van doelen die voor de organisatie van belang zijn
(empowerment).’
- De HR-domeinen kunnen meerdere uitkomsten aansturen: vb. beloning koppelen aan individuele of
groepsresultaten kan de motivatie doen stijgen.
- Meerdere HR-domeinen kunnen éénzelfde uitkomst inwerken: vb. motivatie doen stijgen door beloning
of taakverrijking (job design).
Werknemerskenmerken hebben invloed op de operationele prestaties (productiviteit, doorlooptijd,
uitvalpercentage,…).
Het is een abstract kader, toont enkel HR-beleid → bedrijfsprestaties. Is mede afhankelijk van de strategie. We
krijgen verticale fit als een bedrijf de strategische keuze, met het gewenste gedrag en het management van dat
gedrag in elkaars verlengde liggen.
PEOPLE PERFORMANCE POTENTIAL MODEL
4
