Samenvatting Cost Accounting 3
Hoofstuk 12 Strategie, Balanced Scorecard en Strategische
winstgevendheidsanalyse
Strategie specificeert hoe een onderneming haar eigen mogelijkheden kan
benutten in combinatie met de kansen op de markt, om haar doelen te behalen.
Een strategie beschrijft hoe een organisatie waarde kan creëren voor haar
klanten, dat haar onderscheid van de concurrentie. Bij het vormen van een
strategie moet zij rekening houden met: Concurrentie, mogelijke toetreders op de
markt, gelijkwaardige producten, de onderhandelingsmacht van klanten en die
van de leveranciers. Deze vijf aspecten komen uit het vijfkrachtenmodel van
Michael Porter. Om op deze krachten te kunnen reageren kan een onderneming
kiezen uit twee basisstrategieën: Product differentiatie (betere en uniekere
producten aanbieden dan de concurrentie) of kostenleiderschap (door het
efficiënt en effectief intern te werk gaan, lagere kosten en minder verspilling
realiseren dan de concurrentie). De keuze tussen deze twee vormen kan worden
genomen door het opstellen van een preference map, op de y-as staan de
aspecten die klanten van jou verwachten en op de x-as in het model staat de
mate waarin een onderneming hieraan voldoet. Ook kan een bedrijf haar
processen herinrichten om de prestaties van kosten, kwaliteit en
klanttevredenheid te verbeteren (reengeneering).
Een balanced scorecard vertaald de missie en strategie van een bedrijf in een
aantal prestatie-indicatoren, waardoor er een framewerk ontstaat als basis voor
het implementeren van de strategie. Deze scorecard bekijkt zowel de financiële
als de niet-financiële perspectieven, op de lange en korte termijn:
1. Financieel, winst en het creëren van waarde voor de klanten.
2. Klanten, het succes van het bedrijf in haar doelgroep.
3. Interne processen, de interne bedrijfsvoering die waarde creëert voor de
klanten.
4. Leren en groeien, het personeel en systemen die deze activiteiten te
ondersteunen.
Een belangrijke stap in het ontwerpen van een balanced scorecard is het
opstellen van een strategy map, hierin wordt duidelijk hoe een organisatie
waarde creëert door de vier perspectieven in oorzaak- en gevolgrelaties met
elkaar te verbinden (figuur 12.2 boek!). Hierin wordt met het volgen van pijlen de
impact op strategische doelen en het financieel rendement duidelijk gemaakt. De
doelen die zijn opgesteld in de scorecard worden met behulp van kritieke
prestatie-indicatoren gemeten in een bepaalde periode en er wordt
beoordeeld of de werkelijke resultaten overeenstemmen met de targets die
waren opgesteld. Let op! Het kiezen van een verschillende strategie (product
differentiatie of kostenleiderschap) leidt ook tot een andere balanced scorecard!
Om het succes van een bedrijf haar strategie te kunnen meten, kan zij de
verandering in haar operationeel inkomen verdelen in drie aspecten: Groei,
price-recovery en productiviteit. Het groeicomponent berekend de verandering in
de omzet en kosten door het verkopen van meer of minder producten, er van
uitgaande dat de overige componenten gelijk blijven. De price-recovery meet de
verandering in de omzet en kosten als een resultaat van veranderingen in prijzen
van inputs (bijv. grondstoffen) en outputs (bijv. eindproducten). De productiviteit
meet de afname in kosten als er wordt gekozen om minder inputs te gebruiken,
een betere mix van inputs wordt geïmplementeerd of de capaciteit wordt
verminderd. Hierbij wordt de strategie dus gecombineerd met de toename in het
1
Annamarie de Ruijter, Accountancy & Bedrijfseconomie, InHolland Alkmaar
2015/2016
, operationeel inkomen en wordt de oorzaak van deze verandering in kaart
gebracht. Deze winstgevendheidsanalyse combineert het WERKELIJKE
operationele inkomen in TWEE PERIODEN met elkaar, dit is het verschil met de
analyse die in hoofdstuk 7 en 8 werd gemaakt, waarbij het werkelijke en
gebudgetteerde inkomen in DEZELFDE PERIODE met elkaar werd vergeleken!
Hieronder volgt een voorbeeld van het berekenen van deze drie aspecten in een
winstgevendheidsanalyse, met eerst de bijbehorende gegevens:
2012 2013
Aantal producten 1.000.000 1.150.000
verkocht en
geproduceerd
Verkoopprijs € 23 € 22
Directe materialen (in 3.000.000 2.900.000
m2)
Kosten voor directe € 1,40 € 1,50
materialen per m2
Productiecapaciteit (in 3.750.000 3.500.000
m2)
Conversiekosten (alle
productiekosten, behalve € 16.050.000 € 15.225.000
directe materialen)
Conversiekosten per € 4,28 € 4,35
eenheid capaciteit (rij 5 :
rij 6)
2012 2013
Omzet (23 x 1.000.000 & € 23.000.000 € 25.300.000
22 x 1.150.000)
Kosten directe € 4.200.000 € 4.350.000
materialen (1,40 x
3.000.000 & 1,50 x
2.900.000)
Conversiekosten (4,28 x € 16.050.000 € 15.255.000
3.750.000 & 4,35 x
3.500.000)
Totale kosten € 20.250.000 € 19.575.000
Operationeel inkomen € 2.750.000 € 5.725.000
(omzet – totale kosten)
Verandering operationeel + € 2.975.000
inkomen
Er wordt nu gekeken hoe de positieve verandering van € 2.9750.000 in het
operationele inkomen kan worden verklaard, door middel van de drie
hoofdfactoren groei, price-recovery en productiviteit.
__________________________________________________________________________________
2
Annamarie de Ruijter, Accountancy & Bedrijfseconomie, InHolland Alkmaar
2015/2016
Hoofstuk 12 Strategie, Balanced Scorecard en Strategische
winstgevendheidsanalyse
Strategie specificeert hoe een onderneming haar eigen mogelijkheden kan
benutten in combinatie met de kansen op de markt, om haar doelen te behalen.
Een strategie beschrijft hoe een organisatie waarde kan creëren voor haar
klanten, dat haar onderscheid van de concurrentie. Bij het vormen van een
strategie moet zij rekening houden met: Concurrentie, mogelijke toetreders op de
markt, gelijkwaardige producten, de onderhandelingsmacht van klanten en die
van de leveranciers. Deze vijf aspecten komen uit het vijfkrachtenmodel van
Michael Porter. Om op deze krachten te kunnen reageren kan een onderneming
kiezen uit twee basisstrategieën: Product differentiatie (betere en uniekere
producten aanbieden dan de concurrentie) of kostenleiderschap (door het
efficiënt en effectief intern te werk gaan, lagere kosten en minder verspilling
realiseren dan de concurrentie). De keuze tussen deze twee vormen kan worden
genomen door het opstellen van een preference map, op de y-as staan de
aspecten die klanten van jou verwachten en op de x-as in het model staat de
mate waarin een onderneming hieraan voldoet. Ook kan een bedrijf haar
processen herinrichten om de prestaties van kosten, kwaliteit en
klanttevredenheid te verbeteren (reengeneering).
Een balanced scorecard vertaald de missie en strategie van een bedrijf in een
aantal prestatie-indicatoren, waardoor er een framewerk ontstaat als basis voor
het implementeren van de strategie. Deze scorecard bekijkt zowel de financiële
als de niet-financiële perspectieven, op de lange en korte termijn:
1. Financieel, winst en het creëren van waarde voor de klanten.
2. Klanten, het succes van het bedrijf in haar doelgroep.
3. Interne processen, de interne bedrijfsvoering die waarde creëert voor de
klanten.
4. Leren en groeien, het personeel en systemen die deze activiteiten te
ondersteunen.
Een belangrijke stap in het ontwerpen van een balanced scorecard is het
opstellen van een strategy map, hierin wordt duidelijk hoe een organisatie
waarde creëert door de vier perspectieven in oorzaak- en gevolgrelaties met
elkaar te verbinden (figuur 12.2 boek!). Hierin wordt met het volgen van pijlen de
impact op strategische doelen en het financieel rendement duidelijk gemaakt. De
doelen die zijn opgesteld in de scorecard worden met behulp van kritieke
prestatie-indicatoren gemeten in een bepaalde periode en er wordt
beoordeeld of de werkelijke resultaten overeenstemmen met de targets die
waren opgesteld. Let op! Het kiezen van een verschillende strategie (product
differentiatie of kostenleiderschap) leidt ook tot een andere balanced scorecard!
Om het succes van een bedrijf haar strategie te kunnen meten, kan zij de
verandering in haar operationeel inkomen verdelen in drie aspecten: Groei,
price-recovery en productiviteit. Het groeicomponent berekend de verandering in
de omzet en kosten door het verkopen van meer of minder producten, er van
uitgaande dat de overige componenten gelijk blijven. De price-recovery meet de
verandering in de omzet en kosten als een resultaat van veranderingen in prijzen
van inputs (bijv. grondstoffen) en outputs (bijv. eindproducten). De productiviteit
meet de afname in kosten als er wordt gekozen om minder inputs te gebruiken,
een betere mix van inputs wordt geïmplementeerd of de capaciteit wordt
verminderd. Hierbij wordt de strategie dus gecombineerd met de toename in het
1
Annamarie de Ruijter, Accountancy & Bedrijfseconomie, InHolland Alkmaar
2015/2016
, operationeel inkomen en wordt de oorzaak van deze verandering in kaart
gebracht. Deze winstgevendheidsanalyse combineert het WERKELIJKE
operationele inkomen in TWEE PERIODEN met elkaar, dit is het verschil met de
analyse die in hoofdstuk 7 en 8 werd gemaakt, waarbij het werkelijke en
gebudgetteerde inkomen in DEZELFDE PERIODE met elkaar werd vergeleken!
Hieronder volgt een voorbeeld van het berekenen van deze drie aspecten in een
winstgevendheidsanalyse, met eerst de bijbehorende gegevens:
2012 2013
Aantal producten 1.000.000 1.150.000
verkocht en
geproduceerd
Verkoopprijs € 23 € 22
Directe materialen (in 3.000.000 2.900.000
m2)
Kosten voor directe € 1,40 € 1,50
materialen per m2
Productiecapaciteit (in 3.750.000 3.500.000
m2)
Conversiekosten (alle
productiekosten, behalve € 16.050.000 € 15.225.000
directe materialen)
Conversiekosten per € 4,28 € 4,35
eenheid capaciteit (rij 5 :
rij 6)
2012 2013
Omzet (23 x 1.000.000 & € 23.000.000 € 25.300.000
22 x 1.150.000)
Kosten directe € 4.200.000 € 4.350.000
materialen (1,40 x
3.000.000 & 1,50 x
2.900.000)
Conversiekosten (4,28 x € 16.050.000 € 15.255.000
3.750.000 & 4,35 x
3.500.000)
Totale kosten € 20.250.000 € 19.575.000
Operationeel inkomen € 2.750.000 € 5.725.000
(omzet – totale kosten)
Verandering operationeel + € 2.975.000
inkomen
Er wordt nu gekeken hoe de positieve verandering van € 2.9750.000 in het
operationele inkomen kan worden verklaard, door middel van de drie
hoofdfactoren groei, price-recovery en productiviteit.
__________________________________________________________________________________
2
Annamarie de Ruijter, Accountancy & Bedrijfseconomie, InHolland Alkmaar
2015/2016
