GROEPSPROCESSEN HOOFDSTUK 7.
Het omstanderseffect.
Dit effect werd voor het eerst blootgelegd door Darley en Latane (1968) naar aanleiding van de
moord op de 28-jarige Catherine Genovese, die op 13 maart 1964 werd vermoord toen ze
thuiskwam van haar werk. Ze werd aangevallen en neergestoken door een man en riep om hulp
en het werd ook gehoord, maar niemand hielp. Hoe groter de groep is hoe langer men wacht met
hulp halen. De verklaring voor het omstanderseffect is dat er in een groep een spreiding van
verantwoordelijkheid optreedt: de verantwoordelijkheid voor het ingrijpen of het bieden van hulp
wordt verdeeld over zoveel mensen dat het individu de druk om te helpen amper meer voelt. Ze
vergelijken zichzelf met de ander. Constateren mensen dat anderen niks doen, dan concluderen ze
dat het blijkbaar de sociale norm is om niks te doen. Men concludeert bovendien dat het
waarschijnlijk niet zo’n vaart loopt en het niet nodig is om in te grijpen. Anderen doen immers ook
niks. Dit fenomeen wordt ook wel pluralistische onwetendheid genoemd.
Groepssocialisatie.
Bij de aanvang van de socialisatie van de groep moet er een bepaalde match zijn tussen de
normen en waarden van de nieuwe werknemer en die van de organisatie (De Cooman et al, 2000).
Om te komen tot een succesvolle socialisatie is tijd nodig. Mentaal gezien moet de groep namelijk
onderdeel gaan vormen van de sociale identiteit van het nieuwe groepslid (Smith et al., 2012). Dit
geldt ook voor sportgroepen. Iedere nieuwkomer moet een zich een werkwijze eigen maken mbt
de normen en waarden van die groep en dit gaat in vier stappen:
1. Voorbereidende stap. (identificatie).
2. Categorisatie. (contact met de nieuwe groep).
3. Compartimentalisatie. (vertrouwder met de nieuwe groep, validatie door de groep).
4. Integratie. (deel uit maken van).
Leiders en volgers.
De aanwezigheid van andere mensen maakt samenwerking mogelijk en coördinatie. Illustratief is
de leer van Karl Marx, de grondlegger van het communisme, die pleitte voor een samenleving
waarin iedereen gelijk is. Het is echter een illusie om te denken dat een leider meer macht heeft
dan zijn volgelingen. Voor het realiseren van zijn plannen en voor steun voor zijn positie heeft een
leider de medewerking nodig van zijn volgelingen. Wat de optimale opstelling van een leider is
hangt af van het soort werk dat de groepsleden doen, hun motivatie, hun competenties en hun
behoefte aan begeleiding. Daarbij valt een indeling te maken in stijlen van leidinggeven die zijn
gebaseerd op twee dimensies: taakgerichtheid en relatiegerichtheid.
Welke leiderschapsstijl het best ingezet kan worden, hangt af van de situatie. Meer specifiek is er
idealiter een match tussen de leiderschapsstijl van de leidinggevende en de competenties en
motivatie van de groepsleden.
, Een goede leider wisselt zijn leiderschapsstijlen af (Hambleton & Gumpert, 1982). De vier
leiderschapsstijlen die gebaseerd zijn op de indeling relatie- en taakgerichtheid, zijn niet de enige.
Relevant is ook het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass,
1985). Transactioneel leiderschap is sterk gebaseerd op een zakelijke uitwisseling tussen leider en
volgeling. De transformationele leider is veel pro-actiever. Hij stimuleert, heeft charisma en
inspireert. Hij weet een sterk groepsgevoel te creëren. Dit zijn charismatische leiders en teams
presteren beter bij hen en werknemers zijn minder geneigd een andere baan te zoeken en laten
meer organizational citizenship behavior (OCB) zien. Charismatische leiders kunnen wel eerder
uitgeput raken (Zwingmann, Wolf & Richter, 2016). Groepsleden hebben liever een man dan een
vrouw als leider. De verklaring hiervoor wordt gegeven door de rolcongruentietheorie.
Assertiviteit, zelfvertrouwen en daadkracht wordt mannelijk gezien en een mooie vrouw als
zorgzaam en lief. Dit wordt ook wel het queen-bee-effect genoemd. Vermoed wordt dat vrouwen
zich proberen te conformeren aan de mannelijke cultuur in dergelijke organisaties door afstand te
scheppen tot andere vrouwen. Die worden daardoor als bijv. minder ambitieus en competent
Het omstanderseffect.
Dit effect werd voor het eerst blootgelegd door Darley en Latane (1968) naar aanleiding van de
moord op de 28-jarige Catherine Genovese, die op 13 maart 1964 werd vermoord toen ze
thuiskwam van haar werk. Ze werd aangevallen en neergestoken door een man en riep om hulp
en het werd ook gehoord, maar niemand hielp. Hoe groter de groep is hoe langer men wacht met
hulp halen. De verklaring voor het omstanderseffect is dat er in een groep een spreiding van
verantwoordelijkheid optreedt: de verantwoordelijkheid voor het ingrijpen of het bieden van hulp
wordt verdeeld over zoveel mensen dat het individu de druk om te helpen amper meer voelt. Ze
vergelijken zichzelf met de ander. Constateren mensen dat anderen niks doen, dan concluderen ze
dat het blijkbaar de sociale norm is om niks te doen. Men concludeert bovendien dat het
waarschijnlijk niet zo’n vaart loopt en het niet nodig is om in te grijpen. Anderen doen immers ook
niks. Dit fenomeen wordt ook wel pluralistische onwetendheid genoemd.
Groepssocialisatie.
Bij de aanvang van de socialisatie van de groep moet er een bepaalde match zijn tussen de
normen en waarden van de nieuwe werknemer en die van de organisatie (De Cooman et al, 2000).
Om te komen tot een succesvolle socialisatie is tijd nodig. Mentaal gezien moet de groep namelijk
onderdeel gaan vormen van de sociale identiteit van het nieuwe groepslid (Smith et al., 2012). Dit
geldt ook voor sportgroepen. Iedere nieuwkomer moet een zich een werkwijze eigen maken mbt
de normen en waarden van die groep en dit gaat in vier stappen:
1. Voorbereidende stap. (identificatie).
2. Categorisatie. (contact met de nieuwe groep).
3. Compartimentalisatie. (vertrouwder met de nieuwe groep, validatie door de groep).
4. Integratie. (deel uit maken van).
Leiders en volgers.
De aanwezigheid van andere mensen maakt samenwerking mogelijk en coördinatie. Illustratief is
de leer van Karl Marx, de grondlegger van het communisme, die pleitte voor een samenleving
waarin iedereen gelijk is. Het is echter een illusie om te denken dat een leider meer macht heeft
dan zijn volgelingen. Voor het realiseren van zijn plannen en voor steun voor zijn positie heeft een
leider de medewerking nodig van zijn volgelingen. Wat de optimale opstelling van een leider is
hangt af van het soort werk dat de groepsleden doen, hun motivatie, hun competenties en hun
behoefte aan begeleiding. Daarbij valt een indeling te maken in stijlen van leidinggeven die zijn
gebaseerd op twee dimensies: taakgerichtheid en relatiegerichtheid.
Welke leiderschapsstijl het best ingezet kan worden, hangt af van de situatie. Meer specifiek is er
idealiter een match tussen de leiderschapsstijl van de leidinggevende en de competenties en
motivatie van de groepsleden.
, Een goede leider wisselt zijn leiderschapsstijlen af (Hambleton & Gumpert, 1982). De vier
leiderschapsstijlen die gebaseerd zijn op de indeling relatie- en taakgerichtheid, zijn niet de enige.
Relevant is ook het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass,
1985). Transactioneel leiderschap is sterk gebaseerd op een zakelijke uitwisseling tussen leider en
volgeling. De transformationele leider is veel pro-actiever. Hij stimuleert, heeft charisma en
inspireert. Hij weet een sterk groepsgevoel te creëren. Dit zijn charismatische leiders en teams
presteren beter bij hen en werknemers zijn minder geneigd een andere baan te zoeken en laten
meer organizational citizenship behavior (OCB) zien. Charismatische leiders kunnen wel eerder
uitgeput raken (Zwingmann, Wolf & Richter, 2016). Groepsleden hebben liever een man dan een
vrouw als leider. De verklaring hiervoor wordt gegeven door de rolcongruentietheorie.
Assertiviteit, zelfvertrouwen en daadkracht wordt mannelijk gezien en een mooie vrouw als
zorgzaam en lief. Dit wordt ook wel het queen-bee-effect genoemd. Vermoed wordt dat vrouwen
zich proberen te conformeren aan de mannelijke cultuur in dergelijke organisaties door afstand te
scheppen tot andere vrouwen. Die worden daardoor als bijv. minder ambitieus en competent
