DEEL 1 INLEIDING
1 Inleiding tot management en organisaties
1.1 Wie zijn de managers?
o Iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft, met
oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken.
o Taken: plannen, organiseren, leidinggeven & controleren
o Ze kunnen ook uitvoerende taken hebben en werknemers kunnen ook managementtaken krijgen
Niet-managers
o Zijn werknemers
o Ontwikkelen plannen, nemen beslissingen en houden hun eigen prestaties bij
o Voeren de gecoördineerde taken uit
Piramide
o Management gebeurt in de vorm van piramide
o Organisatiestructuur is piramide
1. Lagere managers
Managers in de lagere regionen van de bedrijfsstructuur.
Taak: leiding geven aan + coördineren het werk van gewone werknemers die producten +
diensten van een organisatie genereren.
Teamleider, productmanager, kantoormanager, chef
2. Midden managers
Managers tussen de lagere managers en topmanagers in.
Kijkt naar lager in interageren naar hoger management
Taak: leidinggeven + coördineren van lagere managers
Afdelingshoofd, projectleider, productieleider, divisiemanagers
3. Hogere managers of topmanagers
Managers aan de top van het bedrijf
Kijkt rondom en buiten en gaat dan in dialoog met midden
Verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen, nemen van beslissen die invloed
hebben op de organisatie in zijn geheel
Executive vice-president, chief operating officer, chief executive officer, managing director
Hiërarchie
Ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loop ten
die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
1.2 Wat is management?
Het proces van het leiding geven aan, coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en
effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.
o Proces: taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is, doorlopend zijn
Doorlopend: steeds terugkomen
Taken van de manager
Plannen, organiseren, leiding geven, controleren, strategie, beheren, doelstellingen
1
,Verschil tussen efficiënt en effectiviteit
- Efficiëntie: het behalen van de maximum productie met zo min mogelijk input, middelen
- Effectiviteit: het voltooien van activiteiten zodat de doelstelling van het bedrijf worden gerealiseerd,
uitvoeren van de juiste activiteiten, einddoel
Waar efficiëntie te maken heeft met de middelen (efficiënt werken) om iets gedaan te krijgen, heeft
effectiviteit te maken met het einddoel of het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen (het effect van je werk).
Slecht management te wijten aan inefficiëntie en ineffectiviteit, maar evengoed aan effectiviteit die door te
inefficiënte middelen is bereikt.
1.3 Wat doet de manager?
1.3.1 Managementfuncties en -processen
5managementfuncties
1. Plannen – planningsfunctie
o formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor de realisatie van deze
doelstellingen, ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te integreren en
coördineren.
2. Organiseren – organiserende functie
o indelen van de taken die nodig zijn om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. (wat,
wie, hoe, welke beslissingen,…)
3. Leiding geven – leidinggevende functie
o Manager moet samen met anderen werken om doelstellingen van het bedrijf te realiseren. Ze
moet de ondergeschikten motiveren, werknemers ondersteunen, problemen bij werknemers
oplossen en het effectiefste communicatiekanaal kiezen
4. Coördineren & controleren – coördinerende functie
o Alle voorgaande taken/functies moeten geëvalueerd worden en of alles volgens plan
verloopt.
Managementproces: het geheel van beslissingen en werkzaamheden waarbij managers betrokken zijn tijdens
het plannen, organiseren, leiding geven en controleren
1.3.2 Managementrollen
Mintzberg: taken best omschreven aan de hand van rollen
Managementrollen: specifieke categorieën voor/van managementgedrag
10 soorten managementrollen
1. Intermenselijke rol: rollen te maken met de mens & vertegenwoordigers, symbolische zaken
1. Boegbeeld
2. Leider
3. Aanspreekpunt
2. Informatieve rollen: het ontvangen, verzamelen en verspreiden van informatie
1. Monitor
2. Verspreider
3. Zegsman
3. Beslissingsrollen: het maken van keuzes
1. Ondernemers
2. Probleemoplosser
3. Toekenner van middelen
4. Onderhandelaar
2
,Management gaat over het beïnvloeden van actie, het helpen van organisaties en afdelingen om dingen
gedaan te krijgen ACTIE een manager kan dit doen aan de hand van 3 actie manieren
1. Actie direct managen
2. Mensen managen
3. Informatie managen
Een manager heeft 2 functies als middelpunt
1. Kaderen: hoe benadert de manager zijn werk?
2. Inroosteren: hoe brengt de manager zijn managementmodel in praktijk?
1.3.3 Managementvaardigheden
Soorten veranderingen die invloed hebben op het werk van de manager
1. Veranderde technologieën
o Gevolg: virtuele werkplekken, mondigere werknemers, flexibele werkafspraken, …
2. Toegenomen veiligheidsdreigingen
o Gevolg: risicomanagement, werk-privébalans, bezorgdheid om discriminatie & globalisering,…
3. Toegenomen nadruk op organisatie- en managementtechniek
o Gevolg: herwaardering van waarden, opnieuw opbouwen van vertrouwen,…
4. Toegenomen concurrentie
o Gevolg: klantenservice, innovatie, globalisering, efficiëntie/productiviteit
Katz: werken vanuit vaardigheden
1. Technische vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in een specialisme bv. techniek pc’s
o Belangrijk voor lagere managementniveaus
2. Menselijke vaardigheden: vermogen om goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met
individuen als in teamverband. Kunnen motiveren, communiceren, leiden en inspireren.
o Belangrijk op alle niveaus
3. Conceptuele vaardigheden: vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en ze
te conceptualiseren. Hierdoor kan je het bedrijf als geheel overzien.
o Belangrijk voor topmanager
1.3.4 Omgaan met veranderingen
Belang van klanten voor het werk van de manager
Iedere organisatie heeft klanten nodig, zonder klanten zouden de meeste organisaties ophouden te
bestaand.
Gedrag en houding van medewerkers spelen een grote rol in klantentevredenheid
Belang van sociale media voor het werk van de manager
Iedereen gebruikt sociale platforms managers moeten daarom kracht en gevaren van sociale media
begrijpen en managen
Potentiële kracht: een bedrijf is noodzakelijk zijn medewerkers verbonden en betrokken te houden
Potentiële gevaar: het gebruik
Belang van innovatie voor het werk van de manager
Innovatie: nieuwe producten en ontwerpen maken, dingen anders doen, nieuw terrein verkennen en
risico’s nemen
Management kan sfeer creëren en onderhouden waarin medewerkers zich vrij voelen om te innoveren,
en waarin managers ook op ideeën van medewerkers reageren.
3
, 1.4 Wat is een organisatie
Geheel waarin mensen op een doelbewust manier samenwerken om specifieke doelstellingen te
verwezenlijken
Kenmerken van een organisatie
1. Specifiek doel voor ogen: concrete doelstellingen die de organisatie nastreeft te realiseren
2. Mensen: er zijn mensen nodig om ervoor te zorgen dat de organisatie de doelstellingen kan realiseren
3. Doelbewuste structuur: mensen in organisatie kunnen hun werk uitvoeren & open en flexibel zijn
ORGANISATIE: verwijst naar een eenheid die bepaalde doelstellingen heeft, mensen bevat die
samenwerken, en die een doelbewuste structuur heeft om het doel te verwezenlijken.
Verschillende organisatieconcepten
Het beeld dat aangeeft hoe er over organisaties wordt gedacht en hoe ze van daaruit worden
vormgegeven.
Verandert voortdurend
Nieuwe organisatie: concept is dynamisch, flexibel, gericht op vaardigheden
1.5 Waarom management bestuderen?
1.5.1 Universaliteit van management
Het feit dat management nodig is in organisaties van elk type en van elke grootte, op alle niveaus en
alle gebieden
De behoefte aan management is universeel
1.5.2 Realiteit vh werk
Kennis van management = belangrijk
- Een goed begrip van het management is een solide (stevige) basis voor het opbouwen van
managementvaardigheden
- Het is ook belangrijk als je jezelf niet als manager ziet omdat je soms toch managementtaken kan
krijgen
1.5.3 Management: de uitdaging en de beloning
Uitdaging
– Uitdagingen + moeilijke beslissingen
– Zwaar werk
– Veeleisende en ondankbare taak
– Je krijgt verschillende persoonlijkheden en vaak weinig middelen
– Mensen motiveren
– Succes is deels afhankelijk van de prestaties van anderen
Beloning
– Creëren van werkomstandigheden waarin werknemers zo goed mogelijk meewerken aan het
realiseren van de doelstellingen van de organisatie
– Creatief denken
– Waardering en status in de organisatie + in de samenleving
– Manager is nodig in een bedrijf (je vaardigheden zijn gewenst)
4
1 Inleiding tot management en organisaties
1.1 Wie zijn de managers?
o Iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft, met
oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken.
o Taken: plannen, organiseren, leidinggeven & controleren
o Ze kunnen ook uitvoerende taken hebben en werknemers kunnen ook managementtaken krijgen
Niet-managers
o Zijn werknemers
o Ontwikkelen plannen, nemen beslissingen en houden hun eigen prestaties bij
o Voeren de gecoördineerde taken uit
Piramide
o Management gebeurt in de vorm van piramide
o Organisatiestructuur is piramide
1. Lagere managers
Managers in de lagere regionen van de bedrijfsstructuur.
Taak: leiding geven aan + coördineren het werk van gewone werknemers die producten +
diensten van een organisatie genereren.
Teamleider, productmanager, kantoormanager, chef
2. Midden managers
Managers tussen de lagere managers en topmanagers in.
Kijkt naar lager in interageren naar hoger management
Taak: leidinggeven + coördineren van lagere managers
Afdelingshoofd, projectleider, productieleider, divisiemanagers
3. Hogere managers of topmanagers
Managers aan de top van het bedrijf
Kijkt rondom en buiten en gaat dan in dialoog met midden
Verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen, nemen van beslissen die invloed
hebben op de organisatie in zijn geheel
Executive vice-president, chief operating officer, chief executive officer, managing director
Hiërarchie
Ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loop ten
die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
1.2 Wat is management?
Het proces van het leiding geven aan, coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en
effectief samen met en door anderen kunnen worden afgerond.
o Proces: taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is, doorlopend zijn
Doorlopend: steeds terugkomen
Taken van de manager
Plannen, organiseren, leiding geven, controleren, strategie, beheren, doelstellingen
1
,Verschil tussen efficiënt en effectiviteit
- Efficiëntie: het behalen van de maximum productie met zo min mogelijk input, middelen
- Effectiviteit: het voltooien van activiteiten zodat de doelstelling van het bedrijf worden gerealiseerd,
uitvoeren van de juiste activiteiten, einddoel
Waar efficiëntie te maken heeft met de middelen (efficiënt werken) om iets gedaan te krijgen, heeft
effectiviteit te maken met het einddoel of het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen (het effect van je werk).
Slecht management te wijten aan inefficiëntie en ineffectiviteit, maar evengoed aan effectiviteit die door te
inefficiënte middelen is bereikt.
1.3 Wat doet de manager?
1.3.1 Managementfuncties en -processen
5managementfuncties
1. Plannen – planningsfunctie
o formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor de realisatie van deze
doelstellingen, ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te integreren en
coördineren.
2. Organiseren – organiserende functie
o indelen van de taken die nodig zijn om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. (wat,
wie, hoe, welke beslissingen,…)
3. Leiding geven – leidinggevende functie
o Manager moet samen met anderen werken om doelstellingen van het bedrijf te realiseren. Ze
moet de ondergeschikten motiveren, werknemers ondersteunen, problemen bij werknemers
oplossen en het effectiefste communicatiekanaal kiezen
4. Coördineren & controleren – coördinerende functie
o Alle voorgaande taken/functies moeten geëvalueerd worden en of alles volgens plan
verloopt.
Managementproces: het geheel van beslissingen en werkzaamheden waarbij managers betrokken zijn tijdens
het plannen, organiseren, leiding geven en controleren
1.3.2 Managementrollen
Mintzberg: taken best omschreven aan de hand van rollen
Managementrollen: specifieke categorieën voor/van managementgedrag
10 soorten managementrollen
1. Intermenselijke rol: rollen te maken met de mens & vertegenwoordigers, symbolische zaken
1. Boegbeeld
2. Leider
3. Aanspreekpunt
2. Informatieve rollen: het ontvangen, verzamelen en verspreiden van informatie
1. Monitor
2. Verspreider
3. Zegsman
3. Beslissingsrollen: het maken van keuzes
1. Ondernemers
2. Probleemoplosser
3. Toekenner van middelen
4. Onderhandelaar
2
,Management gaat over het beïnvloeden van actie, het helpen van organisaties en afdelingen om dingen
gedaan te krijgen ACTIE een manager kan dit doen aan de hand van 3 actie manieren
1. Actie direct managen
2. Mensen managen
3. Informatie managen
Een manager heeft 2 functies als middelpunt
1. Kaderen: hoe benadert de manager zijn werk?
2. Inroosteren: hoe brengt de manager zijn managementmodel in praktijk?
1.3.3 Managementvaardigheden
Soorten veranderingen die invloed hebben op het werk van de manager
1. Veranderde technologieën
o Gevolg: virtuele werkplekken, mondigere werknemers, flexibele werkafspraken, …
2. Toegenomen veiligheidsdreigingen
o Gevolg: risicomanagement, werk-privébalans, bezorgdheid om discriminatie & globalisering,…
3. Toegenomen nadruk op organisatie- en managementtechniek
o Gevolg: herwaardering van waarden, opnieuw opbouwen van vertrouwen,…
4. Toegenomen concurrentie
o Gevolg: klantenservice, innovatie, globalisering, efficiëntie/productiviteit
Katz: werken vanuit vaardigheden
1. Technische vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in een specialisme bv. techniek pc’s
o Belangrijk voor lagere managementniveaus
2. Menselijke vaardigheden: vermogen om goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met
individuen als in teamverband. Kunnen motiveren, communiceren, leiden en inspireren.
o Belangrijk op alle niveaus
3. Conceptuele vaardigheden: vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en ze
te conceptualiseren. Hierdoor kan je het bedrijf als geheel overzien.
o Belangrijk voor topmanager
1.3.4 Omgaan met veranderingen
Belang van klanten voor het werk van de manager
Iedere organisatie heeft klanten nodig, zonder klanten zouden de meeste organisaties ophouden te
bestaand.
Gedrag en houding van medewerkers spelen een grote rol in klantentevredenheid
Belang van sociale media voor het werk van de manager
Iedereen gebruikt sociale platforms managers moeten daarom kracht en gevaren van sociale media
begrijpen en managen
Potentiële kracht: een bedrijf is noodzakelijk zijn medewerkers verbonden en betrokken te houden
Potentiële gevaar: het gebruik
Belang van innovatie voor het werk van de manager
Innovatie: nieuwe producten en ontwerpen maken, dingen anders doen, nieuw terrein verkennen en
risico’s nemen
Management kan sfeer creëren en onderhouden waarin medewerkers zich vrij voelen om te innoveren,
en waarin managers ook op ideeën van medewerkers reageren.
3
, 1.4 Wat is een organisatie
Geheel waarin mensen op een doelbewust manier samenwerken om specifieke doelstellingen te
verwezenlijken
Kenmerken van een organisatie
1. Specifiek doel voor ogen: concrete doelstellingen die de organisatie nastreeft te realiseren
2. Mensen: er zijn mensen nodig om ervoor te zorgen dat de organisatie de doelstellingen kan realiseren
3. Doelbewuste structuur: mensen in organisatie kunnen hun werk uitvoeren & open en flexibel zijn
ORGANISATIE: verwijst naar een eenheid die bepaalde doelstellingen heeft, mensen bevat die
samenwerken, en die een doelbewuste structuur heeft om het doel te verwezenlijken.
Verschillende organisatieconcepten
Het beeld dat aangeeft hoe er over organisaties wordt gedacht en hoe ze van daaruit worden
vormgegeven.
Verandert voortdurend
Nieuwe organisatie: concept is dynamisch, flexibel, gericht op vaardigheden
1.5 Waarom management bestuderen?
1.5.1 Universaliteit van management
Het feit dat management nodig is in organisaties van elk type en van elke grootte, op alle niveaus en
alle gebieden
De behoefte aan management is universeel
1.5.2 Realiteit vh werk
Kennis van management = belangrijk
- Een goed begrip van het management is een solide (stevige) basis voor het opbouwen van
managementvaardigheden
- Het is ook belangrijk als je jezelf niet als manager ziet omdat je soms toch managementtaken kan
krijgen
1.5.3 Management: de uitdaging en de beloning
Uitdaging
– Uitdagingen + moeilijke beslissingen
– Zwaar werk
– Veeleisende en ondankbare taak
– Je krijgt verschillende persoonlijkheden en vaak weinig middelen
– Mensen motiveren
– Succes is deels afhankelijk van de prestaties van anderen
Beloning
– Creëren van werkomstandigheden waarin werknemers zo goed mogelijk meewerken aan het
realiseren van de doelstellingen van de organisatie
– Creatief denken
– Waardering en status in de organisatie + in de samenleving
– Manager is nodig in een bedrijf (je vaardigheden zijn gewenst)
4
