INLEIDING
STAPPENPLAN
Voor het bepalen van een strategie voor een onderneming of strategische
bedrijf cel.
9 stappen :
1. beoordeel de huidige strategie
2. analyseer de impact van de omgevingsfactoren
3. ontwikkel de strategische alternatieve opties
4. evalueer de strategische alternatieve opties
5. ontwikkel de strategische logica
6. formuleer actie- en veranderplannen
7. ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen
8. communiceer de strategie (intern en extern)
9. evalueer en stuur bij
UITGANGSPUNTEN HANDBOEK
1. Management onderneming bepaalt strategie en rapporteert deze
aan de raad van bestuur die de strategie evalueert, bekrachtigt of
naar eigen inzichten wijzigt. Dus : RVB in principe niet betrokken bij
totstandkoming van de strategie.
(principe van deugdelijk bestuur)
2. Strategiebepaling is geen eenmanswerk, het is een proces waarbij
de inbreng van velen nuttig en noodzakelijk is.
Toch blijft het maken va fundamentele keuzes de
eindverantwoordelijkheid van de algemene directie . Mag niet
uitmonden in kleurloze compromissen.
3. Een succesvolle strategie is geen werk van enkele uren, het vergt
veel inspanningen, energie, overleg en tijd.
Je moet tijd maken voor bezinning, synthese, kritische zin,
verkenning omdat dit cruciaal is.
4. Nieuwe strategie moet worden geïmplementeerd.
Veranderingsproces = acties nodig om van strategie te veranderen.
Bij de strategiebepaling nadenken over invloed naar bestaande
processen en organisatiestructuren.
5. Er is meer nodig dan de kennis van methodes tot het bepalen van
een strategie.
Noodzakelijk , creativiteit, inspiratie, intuïtie , durf, constructief
debat en discussie.
,STAP 1 ; BEOORDELING HUIDIGE STRATEGIE
INLEIDEND
Een onderneming heeft reeds een bestaande strategie.
Een grondige analyse van de strategie nu en in het verleden moet
gebeuren bij het nieuwe strategiebepalingsproces.
- ontdekken welke elementen huidige strategie bijdragen tot succes
onderneming.
- bepalen welke vroegere genomen strategische beslissingen bijgestuurd
moeten worden of waarvoor alternatieven moeten worden bedacht.
CONTINUÏTEITSKRING
Uitgangspunt : in welke mate draagt een strategie bij tot:
- het bereiken van de doelstellingen
- realiseren van de missie
- waarmaken van de visie
- functioneren organisatie volgens gewenste waarden en
gedragsnormen.
5 belangrijke vragen :
1. Naar wie richt de onderneming zich nu ? welke klantenbehoeften?
2. Welke productietechnologieën worden aangewend? Distributiekanalen?
3. Welke producten en diensten bieden we aan? Geografisch bereik
klanten? Internationaal georiënteerd?
4. Doelstellingen ondernemingen; duidelijk, gevarieerd, afgebakend?
Kwalitatief en kwantitatief?
5. Aandacht voor belanghebbenden en waarde distributie.
Model van de continuïteitskring :
Hoe kunnen we blijvend (lange termijn) waarde creëren en distribueren?
Continuïteit bestaat uit 5 fasen :
1. waarde creatie klanten waarde
De waarde waarin de klanten ervaren dat producten en diensten
beantwoorden aan hun behoeften en voorkeuren .
2. waarde toe-eigening ondernemingswaarde
Creatie van klantenwaarden kan leiden tot ondernemingswaarde (=
omzet, winst en cashflow) . voorwaarde : klanten zijn bereid op een
gepaste prijs te betalen (waard toe-eigening) en goede beheersing
financiële huishouding .
, De klanten moeten product/ dienst als waardevol percipiëren en
ervaren.
3. waarde distributie stakeholders
Door beschikbare ondernemingswaarde zijn er middelen om
gebouwen, infrastructuur, personeel, technologie, … te versterken,
te herschikken of te (re)organiseren.
4. competitie opbouw ( externe ontwikkeling) competentie
Ondernemingswaarde biedt mogelijkheid om via belanghebbende
middelen te verwerven die de onderneming niet zelf op kan bouwen
(bv: grondstoffen, niet zelf willen opbouwen (bv: leveranciers betere
expertise) of niet zelf op mag bouwen ( bv: vergunningen en
infrastructuur)
5. competentie benutting producten
Aanwenden van middelen, structuren en processen leidt tot
producten en diensten.
Belang van competentiemanagement (kennis, vaardigheden,
attitude :
het vertalen van de kerncompetenties van de organisatie naar
benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie
werknemers)
continuïteit :
beslissingen in continuïteitskring geïnspireerd door de missie, visie,
ondernemingsdoelstellingen en de waarden en gedragsnormen.
= sturende elementen van de ondernemingsstrategie
missie : onze huidige waarden en identiteit.
Wie zijn we, wat zijn onze waarden, waar staan we op dit moment voor?
De organisatie definieert haat bestaansgrond, haar waarden en identiteit.
Visie : een ambitieus en origineel beeld van de toekomst.
Hoe zien wij ons zelf in de wereld van morgen, waar gaan we voor?
Hoe willen we bereiken wat we willen bereiken
Ondernemingsdoelstellingen : objectieve doelen geven aan wat een
bedrijf wenst te bereiken met al haar werknemers. Duidelijk , specifiek met
gewenste resultaten en meetbaar zijn.
Winst :
winst is gevolg van strategische koers die in het verleden werd
gedefinieerd en toepast.
Het is geen garantie voor de toekomst, geen garantie van een goede
strategie wel een aanduiding van goede strategie van het verleden.
CONCURRENTIEARENA’S
2 fronten :
- outputconcurrentie :
STAPPENPLAN
Voor het bepalen van een strategie voor een onderneming of strategische
bedrijf cel.
9 stappen :
1. beoordeel de huidige strategie
2. analyseer de impact van de omgevingsfactoren
3. ontwikkel de strategische alternatieve opties
4. evalueer de strategische alternatieve opties
5. ontwikkel de strategische logica
6. formuleer actie- en veranderplannen
7. ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen
8. communiceer de strategie (intern en extern)
9. evalueer en stuur bij
UITGANGSPUNTEN HANDBOEK
1. Management onderneming bepaalt strategie en rapporteert deze
aan de raad van bestuur die de strategie evalueert, bekrachtigt of
naar eigen inzichten wijzigt. Dus : RVB in principe niet betrokken bij
totstandkoming van de strategie.
(principe van deugdelijk bestuur)
2. Strategiebepaling is geen eenmanswerk, het is een proces waarbij
de inbreng van velen nuttig en noodzakelijk is.
Toch blijft het maken va fundamentele keuzes de
eindverantwoordelijkheid van de algemene directie . Mag niet
uitmonden in kleurloze compromissen.
3. Een succesvolle strategie is geen werk van enkele uren, het vergt
veel inspanningen, energie, overleg en tijd.
Je moet tijd maken voor bezinning, synthese, kritische zin,
verkenning omdat dit cruciaal is.
4. Nieuwe strategie moet worden geïmplementeerd.
Veranderingsproces = acties nodig om van strategie te veranderen.
Bij de strategiebepaling nadenken over invloed naar bestaande
processen en organisatiestructuren.
5. Er is meer nodig dan de kennis van methodes tot het bepalen van
een strategie.
Noodzakelijk , creativiteit, inspiratie, intuïtie , durf, constructief
debat en discussie.
,STAP 1 ; BEOORDELING HUIDIGE STRATEGIE
INLEIDEND
Een onderneming heeft reeds een bestaande strategie.
Een grondige analyse van de strategie nu en in het verleden moet
gebeuren bij het nieuwe strategiebepalingsproces.
- ontdekken welke elementen huidige strategie bijdragen tot succes
onderneming.
- bepalen welke vroegere genomen strategische beslissingen bijgestuurd
moeten worden of waarvoor alternatieven moeten worden bedacht.
CONTINUÏTEITSKRING
Uitgangspunt : in welke mate draagt een strategie bij tot:
- het bereiken van de doelstellingen
- realiseren van de missie
- waarmaken van de visie
- functioneren organisatie volgens gewenste waarden en
gedragsnormen.
5 belangrijke vragen :
1. Naar wie richt de onderneming zich nu ? welke klantenbehoeften?
2. Welke productietechnologieën worden aangewend? Distributiekanalen?
3. Welke producten en diensten bieden we aan? Geografisch bereik
klanten? Internationaal georiënteerd?
4. Doelstellingen ondernemingen; duidelijk, gevarieerd, afgebakend?
Kwalitatief en kwantitatief?
5. Aandacht voor belanghebbenden en waarde distributie.
Model van de continuïteitskring :
Hoe kunnen we blijvend (lange termijn) waarde creëren en distribueren?
Continuïteit bestaat uit 5 fasen :
1. waarde creatie klanten waarde
De waarde waarin de klanten ervaren dat producten en diensten
beantwoorden aan hun behoeften en voorkeuren .
2. waarde toe-eigening ondernemingswaarde
Creatie van klantenwaarden kan leiden tot ondernemingswaarde (=
omzet, winst en cashflow) . voorwaarde : klanten zijn bereid op een
gepaste prijs te betalen (waard toe-eigening) en goede beheersing
financiële huishouding .
, De klanten moeten product/ dienst als waardevol percipiëren en
ervaren.
3. waarde distributie stakeholders
Door beschikbare ondernemingswaarde zijn er middelen om
gebouwen, infrastructuur, personeel, technologie, … te versterken,
te herschikken of te (re)organiseren.
4. competitie opbouw ( externe ontwikkeling) competentie
Ondernemingswaarde biedt mogelijkheid om via belanghebbende
middelen te verwerven die de onderneming niet zelf op kan bouwen
(bv: grondstoffen, niet zelf willen opbouwen (bv: leveranciers betere
expertise) of niet zelf op mag bouwen ( bv: vergunningen en
infrastructuur)
5. competentie benutting producten
Aanwenden van middelen, structuren en processen leidt tot
producten en diensten.
Belang van competentiemanagement (kennis, vaardigheden,
attitude :
het vertalen van de kerncompetenties van de organisatie naar
benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie
werknemers)
continuïteit :
beslissingen in continuïteitskring geïnspireerd door de missie, visie,
ondernemingsdoelstellingen en de waarden en gedragsnormen.
= sturende elementen van de ondernemingsstrategie
missie : onze huidige waarden en identiteit.
Wie zijn we, wat zijn onze waarden, waar staan we op dit moment voor?
De organisatie definieert haat bestaansgrond, haar waarden en identiteit.
Visie : een ambitieus en origineel beeld van de toekomst.
Hoe zien wij ons zelf in de wereld van morgen, waar gaan we voor?
Hoe willen we bereiken wat we willen bereiken
Ondernemingsdoelstellingen : objectieve doelen geven aan wat een
bedrijf wenst te bereiken met al haar werknemers. Duidelijk , specifiek met
gewenste resultaten en meetbaar zijn.
Winst :
winst is gevolg van strategische koers die in het verleden werd
gedefinieerd en toepast.
Het is geen garantie voor de toekomst, geen garantie van een goede
strategie wel een aanduiding van goede strategie van het verleden.
CONCURRENTIEARENA’S
2 fronten :
- outputconcurrentie :
