Hoofdstuk 1 : Inleiding tot management en organisaties
OP WELKE WIJZE VERSCHILLEN MANAGERS VAN NIET-LEIDINGGEVEND PERSONEEL?
Niet-leidinggevend personeel is een niet-manager
waren WN’s die zich direct met een bepaalde taak bezighielden, zonder dat iemand
verantwoording aan hen aflegde. Nu krijgen niet-managers ook verantwoordelijkheden die
voorheen aan managers werden voorbehouden.
BESCHRIJF HOE JE MANAGERS BINNEN EEN ORGANISATIE KUNT CLASSIFICEREN.
1. Topmanagers
Managers van de top van een bedrijf die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van
doelstellingen en het nemen van beslissingen die van invloed zijn op de organisatie als
geheel.
2. Middenmanagers
Managers tussen de lagere managers en topmanagers. Deze mensen coördineren het werk
van de lagere managers.
3. Lagere managers
Managers van de lagere regiones van de bedrijfscultuur. Deze mensen coördineren het werk
van de ‘gewone’ werknemers die de producten of diensten van de organisatie genereren.
4. Niet-leidinggevend personeel
Diegene die verantwoordelijk zijn voor het genereren van het bedrijfsproduct.
(WIE ZIJN MANAGERS?)
Een manager is iemand die met en met behulp van anderen werkt door hun werkzaamheden te
coördineren, met als oogmerk de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
GEEF EEN DEFINITIE VAN MANAGEMENT.
Het proces van het coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door
anderen kunnen worden afgerond.
LEG UIT WAAROM HET VERSCHIL TUSSEN EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT BELANGRIJK IS VOOR EEN
MANAGER.
- Efficiënt: behalen van de grootst mogelijke productie met de minst mogelijke input.
Activiteiten op de juiste manier doen of ‘dingen goed doen’
- Effectiviteit: het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van
bedrijfsdoelstellingen.
Management streeft naar: zo min mogelijk verlies van bronnen (hoge efficiëntie),
realisatie van zoveel mogelijk doelstellingen (hoge effectiviteit)
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties 1
,BESCHRIJF DE VIER FUNCTIES VAN MANAGEMENT.
1. Plannen
Het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor het realiseren van
die doelstellingen en het ontwikkelen van plannen om de nodige werkzaamheden te
integreren en te coördineren.
2. Organiseren
Het vaststellen van taken die moeten worden uitgevoerd, wie wat moet doen, hoe taken
samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording moet afleggen aan wie en welke
beslissingen genomen moeten worden.
3. Leidinggeven
Het motiveren van werknemers, het ondersteunen van afzonderlijke WN’s en werkgroepen
tijdens het werk, het kiezen van de effectiefste communicatiekanalen en het oplossen van
problemen met WN’s.
4. Controleren
Het vaststellen van de werkelijke prestatie, het vergelijken hiervan met prestatienormen en
het zo nodig nemen van corrigerende stappen.
BESCHRIJF MINTZBERGS MANAGEMENTROLLEN.
- Intermenselijke rollen
Managementrollen die te maken hebben met mensen en met vertegenwoordigende en
symbolische zaken.
Boegbeeld, leider, aanspreekpunt
- Informatieve rollen
Managementrollen die te maken hebben met het ontvangen, verzamelen en verspreiden
van informatie.
monitor, verspreider, zegsman
- Beslissingsrollen
Managementrollen die te maken hebben met het maken van keuzes.
ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaars
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties 2
, BESCHRIJF DE VAARDIGHEDEN DIE VOLGENS KATZ BELANGRIJK ZIJN VOOR MANAGERS EN HOE HET
BELANG VAN DEZE VAARDIGHEDEN VERANDERT WANNEER JE NAAR HET MANAGEMENTNIVEAU
KIJKT.
- Technische vaardigheden
Vakkundigheid en kennis van en in specialistisch vakgebied.
bv. computer
belangrijk op de lagere managementniveaus, aangezien deze managers direct met het
productiepersoneel te maken hebben.
- Menselijke vaardigheden
De mogelijkheid goed met anderen te werken, zowel met individuen als in teamverband.
bv. communicatie, motivatie
op alle managementniveaus belangrijk omdat elke manager met mensen werkt.
Mensen met goede menselijke vaardigheden kunnen het meest uit hun WN’s halen
- Conceptuele vaardigheden
Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en te
conceptualiseren.
belangrijk voor de topmanager, kan relaties tussen diverse bedrijfseenheden
begrijpen en plaats van het bedrijf in een groter geheel visualiseren
BESCHRIJF DE VERANDERINGEN DIE INVLOED HEBBEN OP HET WERK VAN MANAGERS.
- Veranderende technologie
o Mondige WN’s
o Flexibele werkafspraken
- Toegenomen concurrentie
o Klantenservice
o innovatie
LEG UIT WAAROM KLANTENSERVICE EN INNOVATIE BELANGRIJK ZIJN VOOR HET WERK VAN EEN
MANAGER.
- Klanten
Interessant voor het imago van het bedrijf.
Belang voor het management: zien of ze tevreden zijn of een klacht hebben
Zonder klanten kan een bedrijf niet meer bestaan verantwoordelijkheid van
marketingmensen
- Innovatie
Succesvolle organisaties innoveren constant
het is riskant maar als het lukt dan zal je het merken aan de omzet. Nu motiveert de
manager zijn medewerkers om nieuwe ideeën en benaderingen toe te passen.
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties 3
OP WELKE WIJZE VERSCHILLEN MANAGERS VAN NIET-LEIDINGGEVEND PERSONEEL?
Niet-leidinggevend personeel is een niet-manager
waren WN’s die zich direct met een bepaalde taak bezighielden, zonder dat iemand
verantwoording aan hen aflegde. Nu krijgen niet-managers ook verantwoordelijkheden die
voorheen aan managers werden voorbehouden.
BESCHRIJF HOE JE MANAGERS BINNEN EEN ORGANISATIE KUNT CLASSIFICEREN.
1. Topmanagers
Managers van de top van een bedrijf die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van
doelstellingen en het nemen van beslissingen die van invloed zijn op de organisatie als
geheel.
2. Middenmanagers
Managers tussen de lagere managers en topmanagers. Deze mensen coördineren het werk
van de lagere managers.
3. Lagere managers
Managers van de lagere regiones van de bedrijfscultuur. Deze mensen coördineren het werk
van de ‘gewone’ werknemers die de producten of diensten van de organisatie genereren.
4. Niet-leidinggevend personeel
Diegene die verantwoordelijk zijn voor het genereren van het bedrijfsproduct.
(WIE ZIJN MANAGERS?)
Een manager is iemand die met en met behulp van anderen werkt door hun werkzaamheden te
coördineren, met als oogmerk de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
GEEF EEN DEFINITIE VAN MANAGEMENT.
Het proces van het coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door
anderen kunnen worden afgerond.
LEG UIT WAAROM HET VERSCHIL TUSSEN EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT BELANGRIJK IS VOOR EEN
MANAGER.
- Efficiënt: behalen van de grootst mogelijke productie met de minst mogelijke input.
Activiteiten op de juiste manier doen of ‘dingen goed doen’
- Effectiviteit: het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van
bedrijfsdoelstellingen.
Management streeft naar: zo min mogelijk verlies van bronnen (hoge efficiëntie),
realisatie van zoveel mogelijk doelstellingen (hoge effectiviteit)
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties 1
,BESCHRIJF DE VIER FUNCTIES VAN MANAGEMENT.
1. Plannen
Het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën voor het realiseren van
die doelstellingen en het ontwikkelen van plannen om de nodige werkzaamheden te
integreren en te coördineren.
2. Organiseren
Het vaststellen van taken die moeten worden uitgevoerd, wie wat moet doen, hoe taken
samen moeten worden uitgevoerd, wie verantwoording moet afleggen aan wie en welke
beslissingen genomen moeten worden.
3. Leidinggeven
Het motiveren van werknemers, het ondersteunen van afzonderlijke WN’s en werkgroepen
tijdens het werk, het kiezen van de effectiefste communicatiekanalen en het oplossen van
problemen met WN’s.
4. Controleren
Het vaststellen van de werkelijke prestatie, het vergelijken hiervan met prestatienormen en
het zo nodig nemen van corrigerende stappen.
BESCHRIJF MINTZBERGS MANAGEMENTROLLEN.
- Intermenselijke rollen
Managementrollen die te maken hebben met mensen en met vertegenwoordigende en
symbolische zaken.
Boegbeeld, leider, aanspreekpunt
- Informatieve rollen
Managementrollen die te maken hebben met het ontvangen, verzamelen en verspreiden
van informatie.
monitor, verspreider, zegsman
- Beslissingsrollen
Managementrollen die te maken hebben met het maken van keuzes.
ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaars
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties 2
, BESCHRIJF DE VAARDIGHEDEN DIE VOLGENS KATZ BELANGRIJK ZIJN VOOR MANAGERS EN HOE HET
BELANG VAN DEZE VAARDIGHEDEN VERANDERT WANNEER JE NAAR HET MANAGEMENTNIVEAU
KIJKT.
- Technische vaardigheden
Vakkundigheid en kennis van en in specialistisch vakgebied.
bv. computer
belangrijk op de lagere managementniveaus, aangezien deze managers direct met het
productiepersoneel te maken hebben.
- Menselijke vaardigheden
De mogelijkheid goed met anderen te werken, zowel met individuen als in teamverband.
bv. communicatie, motivatie
op alle managementniveaus belangrijk omdat elke manager met mensen werkt.
Mensen met goede menselijke vaardigheden kunnen het meest uit hun WN’s halen
- Conceptuele vaardigheden
Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en te
conceptualiseren.
belangrijk voor de topmanager, kan relaties tussen diverse bedrijfseenheden
begrijpen en plaats van het bedrijf in een groter geheel visualiseren
BESCHRIJF DE VERANDERINGEN DIE INVLOED HEBBEN OP HET WERK VAN MANAGERS.
- Veranderende technologie
o Mondige WN’s
o Flexibele werkafspraken
- Toegenomen concurrentie
o Klantenservice
o innovatie
LEG UIT WAAROM KLANTENSERVICE EN INNOVATIE BELANGRIJK ZIJN VOOR HET WERK VAN EEN
MANAGER.
- Klanten
Interessant voor het imago van het bedrijf.
Belang voor het management: zien of ze tevreden zijn of een klacht hebben
Zonder klanten kan een bedrijf niet meer bestaan verantwoordelijkheid van
marketingmensen
- Innovatie
Succesvolle organisaties innoveren constant
het is riskant maar als het lukt dan zal je het merken aan de omzet. Nu motiveert de
manager zijn medewerkers om nieuwe ideeën en benaderingen toe te passen.
Hoofdstuk 1: inleiding tot management en organisaties 3
