HRM
Inleiding: Organisaties en personeelswerk
Inleiding
Belang van HRM in organisaties
Individu, arbeid & organisatie evalueren
Evolutie in bedrijven, maatschappij en manier v werken → invloed op werkorganisatie en -
verhoudingen
HRM behelst het geheel v activiteiten gericht op het maximaal benutten v de menselijke
mogelijkheden in het belang v het individu, de organisatie en de maatschappij.
Doel: HRM optimaliseert de verhouding individu - arbeid - organisatie
Een individu levert arbeid in organisatie (ik werk als jobstudent in bedrijf x)
Wie is verantwoordelijk voor HRM? → HR-manager of bedrijfsleider (kan anders verdeeld
zijn in elk bedrijf)
Traditioneel personeelsbereid
HR dienst is gericht op administratieve personeelstaken (uitbetalen lonen, goedkeuren
vakantiedagen..)
KT-denken, minimalisatie v arbeidskosten (personeel word als kostenpost gezien)
Strategisch humanresourcesmanagement
Dimensie Traditioneel Strategisch HRM
personeelsbeleid
Medewerke Kostenpost Kapitaal v het bedrijf, een bron v
r opbrengsten, investeren in hun!!
HR-visie Geïsoleerd, kortetermijndenken Geïntegreerd met de
organisatiestrategie, beste garantie
voor rendement en effectiviteit
Rol van HR Administratieve Beheren van de human resources, net
personeelstaken zoals kapitaal en grondstoffen beheerd
worden
HR- Hoofd v de Maakt deel uit van het management
manager personeelsadministratie team
HRM is een wezenlijk onderdeel van de strategie van de
organisatie
- Betrokken bij de creatie van een draagvlak voor de missie, visie en strategie
- HR-verantwoordelijke staat in voor de concrete acties die voor het personeel
worden genomen om de organisatiestrategie te realiseren: brug tussen de
organisatiestrategie en de dagelijkse HR
- Mee voor zorgen dat de individuele doelstellingen in lijn liggen met de
strategie
Vier taakgebieden van HR:
Organisatieontwikkeling
Personeelsvoorziening
Arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden, -verhoudingen en -organisatie
(5A’s)
Personeelsontwikkeling
,HR als business partner volgens Ulrich
= een persoon die op alle niveaus in een organisatie actief is: zowel operationeel, tactisch
als strategisch
De kerncompetenties:
- De strategische positie:
HR-MW vertaalt de missie, visie en bedrijfsdoelstellingen in een concrete
HR-strategie
HR-prioriteiten vastleggen om de lange termijn strategie van de organisatie
te realiseren
- Het geloofwaardig activisme:
Vertrouwensband onderhouden waardoor medewerkers, leidinggevenden
en sociale partners in beweging gebracht worden vanuit de kernwaarden
van de organisatie
Op tactisch en strategisch vlak:
- Cultuur en verandering:
HR kent organisatie en kan de organisatiecultuur evt. aanpassen of
veranderen
Veranderingsprocessen op gang brengen
Ontwikkeling gebeurd door het lerend vermogen optimaal te benutten
- Het menselijk kapitaal:
Ontwikkelen v talent en competenties van medewerkers, investeren in
personeel
Zorgen voor medewerkers
Mensgericht, empathisch en kritisch aanspreekpunt
- Het totale beloningspakket:
Financiële en niet-financiële vormen van verloning bepalen en toepassen
Op operationeel vlak:
- Wet- en regelgeving:
Personeelsadministratie
Wetgeving toepassen en opvolgen
- Data-analyse:
Verzamelen, analyseren en interpreteren v informatie die nodig is om
beslissingen te nemen (voor procesverbetering)
- Technologie:
Zet technologie en tools in om te evolueren naar een ‘High Performance
organisatie’
Gebruikt sociale media om het engagement te verhogen
HR-cyclus!! :
, De organisatie
Strategie, missie, visie en doelstellingen
In welke mate draagt de strategie bij tot:
- het bereiken van de doelstellingen
- het realiseren van de missie
- het waarmaken van de visie
- het functioneren van de organisatie volgens de gewenste waarden en normen
Missie: waarom bestaan we: doel v organisatie
Visie: wat willen we zijn: ambities voor de toekomst
Doeltellingen: hoe dit doel op LT bereiken: strategie (moet
SMART zijn)
HR-strategie
= beschrijft het HR-actieplan dat ontworpen moet worden om de LT-doelen v de
organisatie te behalen:
- Rekrutering- en selectiebeleid
- Onthaal- en integratiebeleid
- Loonbeleid
- Evaluatiebeleid
- Ontwikkelingsbeleid
De organisatiecultuur
Iedere organisatie heeft een eigen bedrijfscultuur die heeft te maken met waarden,
rituelen en symbolen. Ze wordt vooral vorm gegeven door oprichter en management,
wordt gedeeld en gedragen door mensen. Ze verbindt de leden aan elkaar en aan de
organisatie, waardeert en beloont een bepaald gedrag eigen aan die cultuur, niet altijd
expliciet.
Uiendiagram
Symbolen: Gebouwen, kledij, logo, presentatie producten
Helden: Belangrijke personen voor de organisatie
Rituelen: Gewoonten en gedragspatronen, geschreven en
ongeschreven regels
Waarden: bv. loyaliteit, zuinigheid, rechtvaardigheid, integriteit
, Vier hoofddimensies die de organisatiecultuur typeren:
- Familiegerichte cultuur: De relaties tussen medewerkers staan centraal
- Marktgerichte cultuur: Het eindproduct en de winst is het belangrijkste
- Hiërarchische cultuur: Regels, procedures, stabiliteit en beheersbaarheid zijn
belangrijk
- Adhocratie cultuur: Innovatie, flexibiliteit & ontwikkeling v nieuwe producten of
diensten krijgen de meeste aandacht
De organisatiestructuur
Af te lezen uit het organogram
= een schematische voorstelling van:
- de wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen
- hoe de gezagsverhoudingen liggen tussen personen en afdelingen (wie dat aan
wie rapporteert)
Hoofdvormen van organisatiestructuren
1. De lijnorganisatie
Strikt hiërarchische verhoudingen tussen ‘leider’ en ‘ondergeschikten’
Duidelijk wie de leiding heeft over wie
Iedereen heeft slechts één directe leidinggevende = eenhoofdige leiding
De leidinggevende is een lijnfunctionaris met lijnbevoegdheid
Span of control: aantal mensen dat rechtstreeks aan u rapporteren, over hoeveel
mensen ben je leidinggevende?
2. De staforganisatie
- Stafmedewerker: voert bepaalde werkzaamheden uit waarvoor een
specialistische kennis en ervaring nodig is, heeft een adviserende,
informerende en coördinerende bevoegdheid
- Lijnfunctionaris: beoordeelt de adviezen op consequenties, neemt de
beslissingen
Eenhoofdige beslissingsbevoegdheid blijft bestaan
3. De matrixorganisatie
De organisatie wordt als een matrix ingericht
Een medewerker heeft twee leidinggevenden
4. De projectorganisatie
- Mensen uit verschillende afdelingen werken tijdelijk aan een project
- Het projectteam wordt geleid door een projectmanager
- Een medewerker heeft meer dan één manager:
De lijnmanager
De projectmanager
5. De netwerkorganisatie
Inleiding: Organisaties en personeelswerk
Inleiding
Belang van HRM in organisaties
Individu, arbeid & organisatie evalueren
Evolutie in bedrijven, maatschappij en manier v werken → invloed op werkorganisatie en -
verhoudingen
HRM behelst het geheel v activiteiten gericht op het maximaal benutten v de menselijke
mogelijkheden in het belang v het individu, de organisatie en de maatschappij.
Doel: HRM optimaliseert de verhouding individu - arbeid - organisatie
Een individu levert arbeid in organisatie (ik werk als jobstudent in bedrijf x)
Wie is verantwoordelijk voor HRM? → HR-manager of bedrijfsleider (kan anders verdeeld
zijn in elk bedrijf)
Traditioneel personeelsbereid
HR dienst is gericht op administratieve personeelstaken (uitbetalen lonen, goedkeuren
vakantiedagen..)
KT-denken, minimalisatie v arbeidskosten (personeel word als kostenpost gezien)
Strategisch humanresourcesmanagement
Dimensie Traditioneel Strategisch HRM
personeelsbeleid
Medewerke Kostenpost Kapitaal v het bedrijf, een bron v
r opbrengsten, investeren in hun!!
HR-visie Geïsoleerd, kortetermijndenken Geïntegreerd met de
organisatiestrategie, beste garantie
voor rendement en effectiviteit
Rol van HR Administratieve Beheren van de human resources, net
personeelstaken zoals kapitaal en grondstoffen beheerd
worden
HR- Hoofd v de Maakt deel uit van het management
manager personeelsadministratie team
HRM is een wezenlijk onderdeel van de strategie van de
organisatie
- Betrokken bij de creatie van een draagvlak voor de missie, visie en strategie
- HR-verantwoordelijke staat in voor de concrete acties die voor het personeel
worden genomen om de organisatiestrategie te realiseren: brug tussen de
organisatiestrategie en de dagelijkse HR
- Mee voor zorgen dat de individuele doelstellingen in lijn liggen met de
strategie
Vier taakgebieden van HR:
Organisatieontwikkeling
Personeelsvoorziening
Arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden, -verhoudingen en -organisatie
(5A’s)
Personeelsontwikkeling
,HR als business partner volgens Ulrich
= een persoon die op alle niveaus in een organisatie actief is: zowel operationeel, tactisch
als strategisch
De kerncompetenties:
- De strategische positie:
HR-MW vertaalt de missie, visie en bedrijfsdoelstellingen in een concrete
HR-strategie
HR-prioriteiten vastleggen om de lange termijn strategie van de organisatie
te realiseren
- Het geloofwaardig activisme:
Vertrouwensband onderhouden waardoor medewerkers, leidinggevenden
en sociale partners in beweging gebracht worden vanuit de kernwaarden
van de organisatie
Op tactisch en strategisch vlak:
- Cultuur en verandering:
HR kent organisatie en kan de organisatiecultuur evt. aanpassen of
veranderen
Veranderingsprocessen op gang brengen
Ontwikkeling gebeurd door het lerend vermogen optimaal te benutten
- Het menselijk kapitaal:
Ontwikkelen v talent en competenties van medewerkers, investeren in
personeel
Zorgen voor medewerkers
Mensgericht, empathisch en kritisch aanspreekpunt
- Het totale beloningspakket:
Financiële en niet-financiële vormen van verloning bepalen en toepassen
Op operationeel vlak:
- Wet- en regelgeving:
Personeelsadministratie
Wetgeving toepassen en opvolgen
- Data-analyse:
Verzamelen, analyseren en interpreteren v informatie die nodig is om
beslissingen te nemen (voor procesverbetering)
- Technologie:
Zet technologie en tools in om te evolueren naar een ‘High Performance
organisatie’
Gebruikt sociale media om het engagement te verhogen
HR-cyclus!! :
, De organisatie
Strategie, missie, visie en doelstellingen
In welke mate draagt de strategie bij tot:
- het bereiken van de doelstellingen
- het realiseren van de missie
- het waarmaken van de visie
- het functioneren van de organisatie volgens de gewenste waarden en normen
Missie: waarom bestaan we: doel v organisatie
Visie: wat willen we zijn: ambities voor de toekomst
Doeltellingen: hoe dit doel op LT bereiken: strategie (moet
SMART zijn)
HR-strategie
= beschrijft het HR-actieplan dat ontworpen moet worden om de LT-doelen v de
organisatie te behalen:
- Rekrutering- en selectiebeleid
- Onthaal- en integratiebeleid
- Loonbeleid
- Evaluatiebeleid
- Ontwikkelingsbeleid
De organisatiecultuur
Iedere organisatie heeft een eigen bedrijfscultuur die heeft te maken met waarden,
rituelen en symbolen. Ze wordt vooral vorm gegeven door oprichter en management,
wordt gedeeld en gedragen door mensen. Ze verbindt de leden aan elkaar en aan de
organisatie, waardeert en beloont een bepaald gedrag eigen aan die cultuur, niet altijd
expliciet.
Uiendiagram
Symbolen: Gebouwen, kledij, logo, presentatie producten
Helden: Belangrijke personen voor de organisatie
Rituelen: Gewoonten en gedragspatronen, geschreven en
ongeschreven regels
Waarden: bv. loyaliteit, zuinigheid, rechtvaardigheid, integriteit
, Vier hoofddimensies die de organisatiecultuur typeren:
- Familiegerichte cultuur: De relaties tussen medewerkers staan centraal
- Marktgerichte cultuur: Het eindproduct en de winst is het belangrijkste
- Hiërarchische cultuur: Regels, procedures, stabiliteit en beheersbaarheid zijn
belangrijk
- Adhocratie cultuur: Innovatie, flexibiliteit & ontwikkeling v nieuwe producten of
diensten krijgen de meeste aandacht
De organisatiestructuur
Af te lezen uit het organogram
= een schematische voorstelling van:
- de wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen
- hoe de gezagsverhoudingen liggen tussen personen en afdelingen (wie dat aan
wie rapporteert)
Hoofdvormen van organisatiestructuren
1. De lijnorganisatie
Strikt hiërarchische verhoudingen tussen ‘leider’ en ‘ondergeschikten’
Duidelijk wie de leiding heeft over wie
Iedereen heeft slechts één directe leidinggevende = eenhoofdige leiding
De leidinggevende is een lijnfunctionaris met lijnbevoegdheid
Span of control: aantal mensen dat rechtstreeks aan u rapporteren, over hoeveel
mensen ben je leidinggevende?
2. De staforganisatie
- Stafmedewerker: voert bepaalde werkzaamheden uit waarvoor een
specialistische kennis en ervaring nodig is, heeft een adviserende,
informerende en coördinerende bevoegdheid
- Lijnfunctionaris: beoordeelt de adviezen op consequenties, neemt de
beslissingen
Eenhoofdige beslissingsbevoegdheid blijft bestaan
3. De matrixorganisatie
De organisatie wordt als een matrix ingericht
Een medewerker heeft twee leidinggevenden
4. De projectorganisatie
- Mensen uit verschillende afdelingen werken tijdelijk aan een project
- Het projectteam wordt geleid door een projectmanager
- Een medewerker heeft meer dan één manager:
De lijnmanager
De projectmanager
5. De netwerkorganisatie
