Organisatiemanagement
HOOFDSTUK 1: EEN BLIK OP DE GESCHIEDENIS
Les 1: 13/2
Veel verandering die distrubtief is: importheffingen in VS, AI,…
à ons vakgebied is zeer jong & interdisciplinair
Organisatie= een systeem van gecoördineerde activtieten door 2 of meer personen – Chester Barnard
Onderdelen:
1. Medewerker (micor)
2. De groep (meso)
3. De organisatie (macro)
Hoe verklaar ik individuele prestaties van een organisatie of medewerker.
1.1 RATIONELE BENADERING
Context: stoommachines, scheikundige kennis, ontginning steenkool à staaproductie à machinebouw,
oliewinning = nieuwe producten en nieuwe consumenten. Waarom nieuwe consumenten? Nieuwe
producten zorgt er ook voor nieuwe consumenten
TAYLOR: SCIENTIFIC MANAGEMENT
- Voor het eerst werd er op een wetenschappelijke manier nagedacht over een fabriek
- Hij analyseerde elke taak die een werknemer moest doen, op efficientere manier werken en
waardoor het goedkoper was voor de consumenten
- Tijd- en bewegingsstudies: optimaal rendement binnen de organisatie
- Su-btaken
- ‘one best way’
Implicaties: hoger rendement, standaardisatie (producten en handelingen), controle en
voorspelbaarheid, routine: unskilled labour/young workers, workers only work & managers think,
optimalisatie gereedschappen.
UGent – prof Adelien Decramer 1
,Weerstand:
- Grotere winsten door toenemende druk
- Deskilling: ontwaarding van de menselijke arbeid
- Factor mens: beroepsfierheid. Werktevredenheid? Intrinsieke motivatie?
NU: De autonomie is zeer belangrijk voor medewerkers!
ABC – Autonomie, betrokkenheid, competentie
FAYOL: MANAGEMENT
à europese antwoorden op Taylor, pas doorbraak als zijn boek in het Engels vertaald werd
à gaf meer invulling aan dagelijkse begeleiding
5 basistaken
- Plannen: link met organisatiedoel, LT&KT, flexibel, specifiek en operationeel
- Organiseren: regel van eenheid van leding, verantwoordelijkheden liggen vast, procedures,
organigram
- Leidinggeven: sturen en motiveren
- Coördineren
- Controleren: beheersen en onder controle nemen, huidig: prestatie-indicatoren (PI)
14 basisprincipes van Fayol
1. Taakverdeling laat toe wn zich specialiseren, ervaring opdoen en productiever worden
2. Gezag en verantwoordelijkheid. Gezag heb je niet zomaar, je bent ook verantwoordelijk
gesteld.
3. Discipline. Iedereen moet zijn bevoegdheden kennen. De leiding moet tussenkomen zodra er
regels overtreden worden
4. Eenheid van leiding. Elke medewerker kan maar één chef hebben.
5. Eenheid van richting. Elke medewerker streeft naar 1 doel
6. Individueel belang is ondergeschikt aan het algemeen belang vd. organisatie.
7. Beloning als hefboom van productieverhoging. Beloning moet in verhouding zijn met de
geleverde inspanningen.
8. Centralisatie is de eerst regel van natuurlijke orde.
9. Respect voor hiërarchie. Het volgen van de hiërarchische lijn is noodzakelijk.
10. Orde. Een plaats voor elke persoon en elke persoon op zijn plaats
11. équité: het best te vertalen als ‘correcte behandeling van elke persoon’ fairness en
rechtvaardigheid, geen favoritisme
12. een stabiele personeelsbezetting verzekert de continuïteit vd onderneming
13. initiatief is nodig om een gegeven plan of opdracht met succes uit te voeren en dit op elk
niveau
14. esprit de corps: de onderneming kan eensgezindheid bereiken door eenheid van leiding en
door verdeeldheid te vermijden
UGent – prof Adelien Decramer 2
,BARNARD & SIMON: RATIONALITEIT…MAAR
Belangrijk dat er een gemeenschappelijk doel is en we daarover kunnen communiceren
• Barnard:
- Wil & bereidheid vd ondernemer
- Gemeenschappelijk doel
- Communicatie
• Simon à in volledig dezelfde lijn als Barnard
- ‘rationalist’
- Mensen motiveren om zich verder in te zetten voor de organisatiedoelstellingen: ze identificeren
zich met de doelstellingen, ontvangen voldoende info en training, worden overtuigd
- Bounded rationality: we zijn niet in staat om 100% rationeel te zijn
Rationaliteit: alle voor- en nadelen afwegen om tot de meest optimale besluitvorming te komen
1.2 HAWTHORNE STUDIES
Zij brachten naar voren dan menselijk kapitaal zo belangrijk was voor human capital
Human relations movement
Hawthorne effect: we passen ons gedrag aan als we weten dat we geobserveerd worden. In HB:
‘medewerkerd kregen speciale aandacht, hun werk werd nauwkeurig opgevolgd door het management
wat leidde tot verbetering in de prestaties.’ (A. Decramer, 2024)
Supportive supervision: aandacht van de supervisiors had een positieve impact op de resultaten van hun
werk
Experiment: de ene groep kreeg licht en de andere groep kreeg geen licht. Men gaat ervan uit dat door
lightingsintrument beter zouden presteren.
Resultaat: beide groepen presteerden meer, ongeacht ze licht kregen of niet op de werkplek. Ze willen
performantie gaan linken aan het menselijk gedrag.
Belang van groepsvorming: groep van vrouwen kreeg beloning als ze meer gingen gaan presteren. Ze
hadden onderling afgesproken om dat niet te gaan doen. Kracht van groepsvorming die belangrijker was
dan de beloning. Realiteit is dus dat groepsvorming belangrijker is dan beloning.
Mary parker follet
- Power, we kunnen performantie verhogen door mensen power te geven
UGent – prof Adelien Decramer 3
, - Conflicten gaan altijd ontstaan. Hoe ga jij daar als manager mee omgaan? (zie politiek waar er
dagelijks conflicten zijn, meestal gaan ze dan een compromis gaan sluiten. Compromissen zijn
niet goed, want iedereen verliest zegt Mary)
- Belang van leiderschap, relatie tss manager en medewerker
- LMX: leader, member en exchange. Zo belangrijk voor verklaringen in X en Y de derde variabele
zal een grote verklaringskracht hebben. Relatie tss medewerker en leider (vriendschap, trust)
heeft impact op performantie
- Participatieve besluitvorming en voor gedecentraliseerde structuur in de organisatie. Heeft de
structuur impact op de manier van belonen.
- Zelfontwikkeling vd medewerker – NU belangrijker dan ooit want de resultaten tonen dit aan
MCGREGOR: THEORY X & Y
= gaat over 2 manieren hoe managers denken over hun medewerkers
2 tegenovergestelde manieren waarop managers denken over medewerkers
Theory X Theory Y
- Vermijden inspanning - Werken is een natuurlijke activiteit
- Druk en sturing nodig - Zelfsturing wnr doelstellingen gekend zijn
- Geen initiatief - Inzet wnr beloond
- Verantwoordelijkheid
- Verbeelding, creativiteit & vindingrijkheid
Vb. Jaren 1960 Vb. nu??
Ze haalt de prikklok aan, geeft aan of je op tijd bent op je werk. Meet niets van performantie of resultaten.
HET ANALYTISCH RAAMWERK
Analyse vd medewerker (micro), ingroepen en teams (meso) en in de organisatie (macro)
Evidence-based management – MBTI is niet evidence based à zie volgend hoofdtuk ook
- Organizational evidence
- Evidence from stakeholders (intern & extern)
- Expert evidence
- Scientific evidence
UGent – prof Adelien Decramer 4
HOOFDSTUK 1: EEN BLIK OP DE GESCHIEDENIS
Les 1: 13/2
Veel verandering die distrubtief is: importheffingen in VS, AI,…
à ons vakgebied is zeer jong & interdisciplinair
Organisatie= een systeem van gecoördineerde activtieten door 2 of meer personen – Chester Barnard
Onderdelen:
1. Medewerker (micor)
2. De groep (meso)
3. De organisatie (macro)
Hoe verklaar ik individuele prestaties van een organisatie of medewerker.
1.1 RATIONELE BENADERING
Context: stoommachines, scheikundige kennis, ontginning steenkool à staaproductie à machinebouw,
oliewinning = nieuwe producten en nieuwe consumenten. Waarom nieuwe consumenten? Nieuwe
producten zorgt er ook voor nieuwe consumenten
TAYLOR: SCIENTIFIC MANAGEMENT
- Voor het eerst werd er op een wetenschappelijke manier nagedacht over een fabriek
- Hij analyseerde elke taak die een werknemer moest doen, op efficientere manier werken en
waardoor het goedkoper was voor de consumenten
- Tijd- en bewegingsstudies: optimaal rendement binnen de organisatie
- Su-btaken
- ‘one best way’
Implicaties: hoger rendement, standaardisatie (producten en handelingen), controle en
voorspelbaarheid, routine: unskilled labour/young workers, workers only work & managers think,
optimalisatie gereedschappen.
UGent – prof Adelien Decramer 1
,Weerstand:
- Grotere winsten door toenemende druk
- Deskilling: ontwaarding van de menselijke arbeid
- Factor mens: beroepsfierheid. Werktevredenheid? Intrinsieke motivatie?
NU: De autonomie is zeer belangrijk voor medewerkers!
ABC – Autonomie, betrokkenheid, competentie
FAYOL: MANAGEMENT
à europese antwoorden op Taylor, pas doorbraak als zijn boek in het Engels vertaald werd
à gaf meer invulling aan dagelijkse begeleiding
5 basistaken
- Plannen: link met organisatiedoel, LT&KT, flexibel, specifiek en operationeel
- Organiseren: regel van eenheid van leding, verantwoordelijkheden liggen vast, procedures,
organigram
- Leidinggeven: sturen en motiveren
- Coördineren
- Controleren: beheersen en onder controle nemen, huidig: prestatie-indicatoren (PI)
14 basisprincipes van Fayol
1. Taakverdeling laat toe wn zich specialiseren, ervaring opdoen en productiever worden
2. Gezag en verantwoordelijkheid. Gezag heb je niet zomaar, je bent ook verantwoordelijk
gesteld.
3. Discipline. Iedereen moet zijn bevoegdheden kennen. De leiding moet tussenkomen zodra er
regels overtreden worden
4. Eenheid van leiding. Elke medewerker kan maar één chef hebben.
5. Eenheid van richting. Elke medewerker streeft naar 1 doel
6. Individueel belang is ondergeschikt aan het algemeen belang vd. organisatie.
7. Beloning als hefboom van productieverhoging. Beloning moet in verhouding zijn met de
geleverde inspanningen.
8. Centralisatie is de eerst regel van natuurlijke orde.
9. Respect voor hiërarchie. Het volgen van de hiërarchische lijn is noodzakelijk.
10. Orde. Een plaats voor elke persoon en elke persoon op zijn plaats
11. équité: het best te vertalen als ‘correcte behandeling van elke persoon’ fairness en
rechtvaardigheid, geen favoritisme
12. een stabiele personeelsbezetting verzekert de continuïteit vd onderneming
13. initiatief is nodig om een gegeven plan of opdracht met succes uit te voeren en dit op elk
niveau
14. esprit de corps: de onderneming kan eensgezindheid bereiken door eenheid van leiding en
door verdeeldheid te vermijden
UGent – prof Adelien Decramer 2
,BARNARD & SIMON: RATIONALITEIT…MAAR
Belangrijk dat er een gemeenschappelijk doel is en we daarover kunnen communiceren
• Barnard:
- Wil & bereidheid vd ondernemer
- Gemeenschappelijk doel
- Communicatie
• Simon à in volledig dezelfde lijn als Barnard
- ‘rationalist’
- Mensen motiveren om zich verder in te zetten voor de organisatiedoelstellingen: ze identificeren
zich met de doelstellingen, ontvangen voldoende info en training, worden overtuigd
- Bounded rationality: we zijn niet in staat om 100% rationeel te zijn
Rationaliteit: alle voor- en nadelen afwegen om tot de meest optimale besluitvorming te komen
1.2 HAWTHORNE STUDIES
Zij brachten naar voren dan menselijk kapitaal zo belangrijk was voor human capital
Human relations movement
Hawthorne effect: we passen ons gedrag aan als we weten dat we geobserveerd worden. In HB:
‘medewerkerd kregen speciale aandacht, hun werk werd nauwkeurig opgevolgd door het management
wat leidde tot verbetering in de prestaties.’ (A. Decramer, 2024)
Supportive supervision: aandacht van de supervisiors had een positieve impact op de resultaten van hun
werk
Experiment: de ene groep kreeg licht en de andere groep kreeg geen licht. Men gaat ervan uit dat door
lightingsintrument beter zouden presteren.
Resultaat: beide groepen presteerden meer, ongeacht ze licht kregen of niet op de werkplek. Ze willen
performantie gaan linken aan het menselijk gedrag.
Belang van groepsvorming: groep van vrouwen kreeg beloning als ze meer gingen gaan presteren. Ze
hadden onderling afgesproken om dat niet te gaan doen. Kracht van groepsvorming die belangrijker was
dan de beloning. Realiteit is dus dat groepsvorming belangrijker is dan beloning.
Mary parker follet
- Power, we kunnen performantie verhogen door mensen power te geven
UGent – prof Adelien Decramer 3
, - Conflicten gaan altijd ontstaan. Hoe ga jij daar als manager mee omgaan? (zie politiek waar er
dagelijks conflicten zijn, meestal gaan ze dan een compromis gaan sluiten. Compromissen zijn
niet goed, want iedereen verliest zegt Mary)
- Belang van leiderschap, relatie tss manager en medewerker
- LMX: leader, member en exchange. Zo belangrijk voor verklaringen in X en Y de derde variabele
zal een grote verklaringskracht hebben. Relatie tss medewerker en leider (vriendschap, trust)
heeft impact op performantie
- Participatieve besluitvorming en voor gedecentraliseerde structuur in de organisatie. Heeft de
structuur impact op de manier van belonen.
- Zelfontwikkeling vd medewerker – NU belangrijker dan ooit want de resultaten tonen dit aan
MCGREGOR: THEORY X & Y
= gaat over 2 manieren hoe managers denken over hun medewerkers
2 tegenovergestelde manieren waarop managers denken over medewerkers
Theory X Theory Y
- Vermijden inspanning - Werken is een natuurlijke activiteit
- Druk en sturing nodig - Zelfsturing wnr doelstellingen gekend zijn
- Geen initiatief - Inzet wnr beloond
- Verantwoordelijkheid
- Verbeelding, creativiteit & vindingrijkheid
Vb. Jaren 1960 Vb. nu??
Ze haalt de prikklok aan, geeft aan of je op tijd bent op je werk. Meet niets van performantie of resultaten.
HET ANALYTISCH RAAMWERK
Analyse vd medewerker (micro), ingroepen en teams (meso) en in de organisatie (macro)
Evidence-based management – MBTI is niet evidence based à zie volgend hoofdtuk ook
- Organizational evidence
- Evidence from stakeholders (intern & extern)
- Expert evidence
- Scientific evidence
UGent – prof Adelien Decramer 4
