Samenvatting HRM
Inleiding: organisaties en personeelswerk
Strategie Hoe gaan we het geformuleerde doel op LT bereiken?
Missie Waarom vinden de leden van de organisatie het zinvol,
waardevol/belangrijk dat de organisatie bestaat/blijft bestaan?
Visie Hoe ziet de organisatie eruit op LT?
Wat is het gewenste LTperspectief van de organisatie?
Doelstellingen Wat willen we bereiken?
Meetbare resultaten die afgeleid zijn van de visie.
-SMART
-Verhogen de productiviteit/effectiviteit waarmee mensen
samenwerken.
Strategische Doelstellingen waarover de top oordeelt. Deze zijn zeer nauw verbonden
doelstellingen met de missie en de visie.
Tactische Worden bepaald door het midden. Dit is de praktische invulling van de
doelstellingen strategische doelstellingen.
Beroepsprofiel Omschrijving van de beroepsactiviteiten in een bepaald beroep (=
beroepstaken) en de vereisten waaraan iemand moet voldoen die dat
beroep uitoefent
(= competenties)
Organisatiecultuur Geheel van waarden, rituelen, helden en symbolen dat het werkgedrag
van werknemers en de sfeer op de werkvloer beïnvloedt.
-Omgeving waar mensen werken.
-Humanresourcemanagement krijgt een gezicht, een kleur.
Strategisch Legt zich toe op de lange termijndoelstellingen met betrekking tot
humanresourcemanagemen werknemers in de organisatie.
t
HR-verantwoordelijke -Wordt betrokken bij de creatie van een draagvlak voor missie, visie en
strategie.
-Staat in voor concrete acties die voor het personeel worden genomen
om de strategie van de organisatie te realiseren.
-Zorgt dat de individuele doelstellingen in lijn liggen met de strategie.
-Vertaalt de strategie naar het tactische en operationele niveau.
Personeelsontwikkeling Een medewerker wordt ondersteund door HR in zijn ontwikkeling.
-Komt in elk deel van de HR-cyclus aan bod.
HR business partner Is op alle niveaus in een organisatie actief (operationeel, tactisch,
strategisch)
Verschuivingen:
1. Taylorisme
a. Splitste arbeid op in verschillende deeltaken --> hiërarchische structuren;
b. Arbeiders werden op de uitvoering van hun taken gecontroleerd doormiddel van
procedures en gedetailleerde normen;
c. Oog voor de belangen van werknemers.
Vb. Henry Ford
2. Human relations
a. Oog voor de intermenselijke relaties in organisaties – inzicht in de onderlinge relaties;
b. Informele organisatie – spontaniteit.
, 3. Traditioneel personeelsbeleid
a. Administratieve personeelstaken;
b. Kortetermijndenken;
c. Minimalisatie van arbeidskosten.
4. Strategisch humanresourcemanagement
a. Waardering voor de menselijke hulpbronnen = werknemers zijn het voornaamste kapitaal
van de organisatie;
b. Mensen = human resources – mensen = bron van opbrengsten --> het succes van bedrijven
wordt niet langer door technische en financiële factoren bepaald;
c. Unieke individuele vermogen van personeel wordt benadrukt.
De manier waarop een HR-verantwoordelijke de brug legt tussen de organisatiestrategie en de
dagdagelijkse HR-praktijk is de sleutel tot het welslagen van de strategie.
Tactisch niveau: HR-tools, methoden, technieken inzetten => bereiken van doelstellingen in een gezond
werkklimaat.
Operationeel niveau: concrete uitvoering van administratieve en controlerende taken (loonadministratie,
informatiesystemen, databanken)
Strategisch doel van HR
Juiste dynamiek tussen:
1. Organisatieontwikkeling
2. Personeelsvoorziening
3. Arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden
4. Personeelsontwikkeling
Ulrich
Kerncompetenties in HR hebben volgens Ulrich te maken met:
Strategische positie: HR-medewerker staat in voor het vertalen van de missie, visie en
bedrijfsdoelen in een concrete HR-strategie. Hij stelt vast wat de HR-prioriteiten zijn om op LT de
strategie van de organisatie te realiseren. Hij staat leidinggevenden bij in de benoeming van
doelstellingen op LT.
Geloofwaardig activisme: HR-medewerker onderhoudt een ethische verhouding en
vertrouwensband waardoor hij WN, leidinggevenden, etc.. in directe beweging brengt (vanuit de
bijpassende kernwaarden).
Tactisch en strategisch vlak:
Cultuur en veranderingen: HR is in staat om de organisatiecultuur aan te passen en veranderingen
door te voeren. Hij brengt veranderingsprocessen op gang.
o Het lerend vermogen van een organisatie optimaal benutten
Menselijk kapitaal: HR ontwikkelt het talent en alle nodige competenties van medewerkers in alle
functies. Hij heeft de nodige expertise om te investeren in het personeel. Hij draagt de
verantwoordelijkheid over de WN en zorgt voor hen. Hij is een mensgericht, kritisch, empathisch
aanspreekpunt voor het personeel.
Totale beloningspakket: HR past financiële en niet-financiële vormen van verloning toe.
, Operationele insteek van HR-medewerker:
Wet- en regelgeving: HR past bestaande wetgeving toe en volgt vernieuwingen op. Hij is ook
deskundig in de ontwikkeling, beheer, uitvoering van de administratie betreffende het personeel.
Data-analyse: HR verzamelt, analyseert, interpreteert informatie (ten dienste van beslissingen
betreffende procesverbetering en -controle)
Technologie: HR hanteert digitale media en softwarepakketten.
o Om te evolueren naar een HPO = High Performance Organisatie (= haalt betere resultaten
dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van minstens 5 jaar)
Figuur 1 p.22
Organisatieontwikkeling – vragen
Wat is de strategie, missie en de visie van een organisatie?
Wat wordt bedoeld met de organisatiecultuur?
Hoe is de organisatie gestructureerd?
Wat is het imago van de organisatie in de samenleving?
Het op elkaar afstemmen van doelstellingen vormt een proces. Het ene volgt uit het andere.
--> werk met evaluatiecriteria wanneer je de doelstellingen bepaalt!
Organisatiecultuur – UI-model
Figuur 2 p.33
Organisatiecultuur – Competing Values Framework
= een ander model dat de organisatiecultuur probeert weer te geven.
4 hoofddimensies die de organisatiecultuur typeren:
1. Familiegerichte cultuur = relatie tussen WN staat centraal – evenwichtige verhoudingen;
2. Marktgerichte cultuur = het eindproduct en de winst is het belangrijkst;
3. Hiërarchische cultuur = regels, procedures, stabiliteit en beheersbaarheid zijn belangrijk;
4. Adhocratische cultuur = innovatie, flexibiliteit, ontwikkeling van nieuwe producten/diensten krijgen
het meeste aandacht.
Structuur
Structuur is af te lezen uit het organogram van de organisatie. Hieruit kan de hiërarchie worden afgeleid.
Bovenaan: hogere strategische functies
Onderaan: uitvoerende functies
Organisatievormen
1. Lijnorganisatie
a. Elke WN heeft 1 directe leidinggevende;
b. Leidinggevende stuurt een aantal WN aan;
i. WN = span of control
ii. Leidinggevende = lijnfunctionarissen met lijnbevoegdheid
2. Staforganisatie
a. Staffunctionaris op hoger niveau – kennis – adviseert – geen beslissingsbevoegdheid
3. Matrixorganisatie
a. Elke WN heeft 2 leidinggevenden
i. Het hoofd van een groep en het hoofd van een afdeling
Inleiding: organisaties en personeelswerk
Strategie Hoe gaan we het geformuleerde doel op LT bereiken?
Missie Waarom vinden de leden van de organisatie het zinvol,
waardevol/belangrijk dat de organisatie bestaat/blijft bestaan?
Visie Hoe ziet de organisatie eruit op LT?
Wat is het gewenste LTperspectief van de organisatie?
Doelstellingen Wat willen we bereiken?
Meetbare resultaten die afgeleid zijn van de visie.
-SMART
-Verhogen de productiviteit/effectiviteit waarmee mensen
samenwerken.
Strategische Doelstellingen waarover de top oordeelt. Deze zijn zeer nauw verbonden
doelstellingen met de missie en de visie.
Tactische Worden bepaald door het midden. Dit is de praktische invulling van de
doelstellingen strategische doelstellingen.
Beroepsprofiel Omschrijving van de beroepsactiviteiten in een bepaald beroep (=
beroepstaken) en de vereisten waaraan iemand moet voldoen die dat
beroep uitoefent
(= competenties)
Organisatiecultuur Geheel van waarden, rituelen, helden en symbolen dat het werkgedrag
van werknemers en de sfeer op de werkvloer beïnvloedt.
-Omgeving waar mensen werken.
-Humanresourcemanagement krijgt een gezicht, een kleur.
Strategisch Legt zich toe op de lange termijndoelstellingen met betrekking tot
humanresourcemanagemen werknemers in de organisatie.
t
HR-verantwoordelijke -Wordt betrokken bij de creatie van een draagvlak voor missie, visie en
strategie.
-Staat in voor concrete acties die voor het personeel worden genomen
om de strategie van de organisatie te realiseren.
-Zorgt dat de individuele doelstellingen in lijn liggen met de strategie.
-Vertaalt de strategie naar het tactische en operationele niveau.
Personeelsontwikkeling Een medewerker wordt ondersteund door HR in zijn ontwikkeling.
-Komt in elk deel van de HR-cyclus aan bod.
HR business partner Is op alle niveaus in een organisatie actief (operationeel, tactisch,
strategisch)
Verschuivingen:
1. Taylorisme
a. Splitste arbeid op in verschillende deeltaken --> hiërarchische structuren;
b. Arbeiders werden op de uitvoering van hun taken gecontroleerd doormiddel van
procedures en gedetailleerde normen;
c. Oog voor de belangen van werknemers.
Vb. Henry Ford
2. Human relations
a. Oog voor de intermenselijke relaties in organisaties – inzicht in de onderlinge relaties;
b. Informele organisatie – spontaniteit.
, 3. Traditioneel personeelsbeleid
a. Administratieve personeelstaken;
b. Kortetermijndenken;
c. Minimalisatie van arbeidskosten.
4. Strategisch humanresourcemanagement
a. Waardering voor de menselijke hulpbronnen = werknemers zijn het voornaamste kapitaal
van de organisatie;
b. Mensen = human resources – mensen = bron van opbrengsten --> het succes van bedrijven
wordt niet langer door technische en financiële factoren bepaald;
c. Unieke individuele vermogen van personeel wordt benadrukt.
De manier waarop een HR-verantwoordelijke de brug legt tussen de organisatiestrategie en de
dagdagelijkse HR-praktijk is de sleutel tot het welslagen van de strategie.
Tactisch niveau: HR-tools, methoden, technieken inzetten => bereiken van doelstellingen in een gezond
werkklimaat.
Operationeel niveau: concrete uitvoering van administratieve en controlerende taken (loonadministratie,
informatiesystemen, databanken)
Strategisch doel van HR
Juiste dynamiek tussen:
1. Organisatieontwikkeling
2. Personeelsvoorziening
3. Arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden
4. Personeelsontwikkeling
Ulrich
Kerncompetenties in HR hebben volgens Ulrich te maken met:
Strategische positie: HR-medewerker staat in voor het vertalen van de missie, visie en
bedrijfsdoelen in een concrete HR-strategie. Hij stelt vast wat de HR-prioriteiten zijn om op LT de
strategie van de organisatie te realiseren. Hij staat leidinggevenden bij in de benoeming van
doelstellingen op LT.
Geloofwaardig activisme: HR-medewerker onderhoudt een ethische verhouding en
vertrouwensband waardoor hij WN, leidinggevenden, etc.. in directe beweging brengt (vanuit de
bijpassende kernwaarden).
Tactisch en strategisch vlak:
Cultuur en veranderingen: HR is in staat om de organisatiecultuur aan te passen en veranderingen
door te voeren. Hij brengt veranderingsprocessen op gang.
o Het lerend vermogen van een organisatie optimaal benutten
Menselijk kapitaal: HR ontwikkelt het talent en alle nodige competenties van medewerkers in alle
functies. Hij heeft de nodige expertise om te investeren in het personeel. Hij draagt de
verantwoordelijkheid over de WN en zorgt voor hen. Hij is een mensgericht, kritisch, empathisch
aanspreekpunt voor het personeel.
Totale beloningspakket: HR past financiële en niet-financiële vormen van verloning toe.
, Operationele insteek van HR-medewerker:
Wet- en regelgeving: HR past bestaande wetgeving toe en volgt vernieuwingen op. Hij is ook
deskundig in de ontwikkeling, beheer, uitvoering van de administratie betreffende het personeel.
Data-analyse: HR verzamelt, analyseert, interpreteert informatie (ten dienste van beslissingen
betreffende procesverbetering en -controle)
Technologie: HR hanteert digitale media en softwarepakketten.
o Om te evolueren naar een HPO = High Performance Organisatie (= haalt betere resultaten
dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van minstens 5 jaar)
Figuur 1 p.22
Organisatieontwikkeling – vragen
Wat is de strategie, missie en de visie van een organisatie?
Wat wordt bedoeld met de organisatiecultuur?
Hoe is de organisatie gestructureerd?
Wat is het imago van de organisatie in de samenleving?
Het op elkaar afstemmen van doelstellingen vormt een proces. Het ene volgt uit het andere.
--> werk met evaluatiecriteria wanneer je de doelstellingen bepaalt!
Organisatiecultuur – UI-model
Figuur 2 p.33
Organisatiecultuur – Competing Values Framework
= een ander model dat de organisatiecultuur probeert weer te geven.
4 hoofddimensies die de organisatiecultuur typeren:
1. Familiegerichte cultuur = relatie tussen WN staat centraal – evenwichtige verhoudingen;
2. Marktgerichte cultuur = het eindproduct en de winst is het belangrijkst;
3. Hiërarchische cultuur = regels, procedures, stabiliteit en beheersbaarheid zijn belangrijk;
4. Adhocratische cultuur = innovatie, flexibiliteit, ontwikkeling van nieuwe producten/diensten krijgen
het meeste aandacht.
Structuur
Structuur is af te lezen uit het organogram van de organisatie. Hieruit kan de hiërarchie worden afgeleid.
Bovenaan: hogere strategische functies
Onderaan: uitvoerende functies
Organisatievormen
1. Lijnorganisatie
a. Elke WN heeft 1 directe leidinggevende;
b. Leidinggevende stuurt een aantal WN aan;
i. WN = span of control
ii. Leidinggevende = lijnfunctionarissen met lijnbevoegdheid
2. Staforganisatie
a. Staffunctionaris op hoger niveau – kennis – adviseert – geen beslissingsbevoegdheid
3. Matrixorganisatie
a. Elke WN heeft 2 leidinggevenden
i. Het hoofd van een groep en het hoofd van een afdeling
