Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
Arbeids- en organisatiepsychologie
H1: inleiding en situering
• Arbeidspsychologie: focus op kenmerken van werk zelf en impact ervan op werknemers.
o Taakverdeling, veiligheid, werktijden,…
• Organisatiepsychologie: begrijpen van menselijk gedrag in context van een organisatie.
o Motivatie, leiderschap, teams,…
Interactie tussen werknemer en organisatie
1. Historische achtergrond: wetenschappelijke evoluties
• Evolutie: aanvaarden van de natuurwetenschappelijke methode → psychologie wordt
wetenschap.
• Gestructureerde manier van werken: observatie → hypothese → toetsen → verwerpen of
aanvaarden.
• Milgram-experiment: proefpersonen dachten een ander (leerling) elektrische schokken
toe te dienen.
o Toonde dat gewone mensen grensoverschrijdend gedrag kunnen stellen.
o Vooral wanneer ze onder druk en toezicht van een autoriteit staan.
Eerste academische ontwikkelingen
• Wilhelm Wundt
o Focus: fundamentele psychologische processen (bv. aandacht, geheugen).
o Twee methoden:
▪ experimentele methode → meten via experimenten
▪ introspectie → zelfreflectie op eigen processen
• Studenten van Wundt → echte grondleggers van de arbeids- en organisatiepsychologie.
Eerste academische ontwikkelingen
• Hugo Münsterberg
o Van experimentele psychologie → toegepaste psychologie.
o Past empirisch-natuurwetenschappelijke methode toe op selectie.
o Grondlegger van de arbeidspsychologie.
o Voorbeeld: selectie trambestuurder → testen op:
▪ coördinatie (bv. schrijfwiel volgen)
▪ reactiesnelheid/reflexen
o Eerste toepassing: experimenteel mensen selecteren op de werkvloer →
oorsprong arbeids- en organisatiepsychologie.
• McKeen Cattell
o Sterke interesse in individuele verschillen (contrast met Wundt).
• Scott & Bingham
o Grootschalige intelligentietests (tijdens WO II).
o Scott: toespraak over psychologie en reclame → eerste koppeling tussen commerciële
activiteiten en psychologische inzichten.
1
, Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
2. Evolutie van maatschappelijke beeld over de mens in een arbeidssituatie
< 20e eeuw
• Werknemer volgt instructies slaafs, zonder eigen mening.
De rationeel-economische mens
• Taylor: scientific management.
• Gilbreths: time & motion studies.
De sociale mens
• Werknemers hebben ook sociale behoeften.
• Mayo: Hawthorne-effect.
2.1. < 20e eeuw
Beperking zelfbeschikking werknemer
• Organisaties beperkten persoonlijke vrijheid.
• Werknemers moesten contractueel beloven geen zelfmoord te plegen.
2.2. De rationeel-economische mens
De rationeel-economische mens
• Visie op de werkende mens
o Mensen zijn van nature lui en moeten van buitenaf gestimuleerd worden om te
werken.
o Ze werken vooral om er zelf beter van te worden (homo economicus).
o Werknemer wordt gezien als een geïsoleerd individu, los van collega’s en
omgeving.
• Taylor – scientific management
o Arbeid moet bestudeerd en georganiseerd worden volgens wetenschappelijke
principes: wat is de meest efficiënte werkwijze?
o Splits werk op in kleine, eenvoudige taken (horizontale arbeidsdeling).
o Kies werknemers op basis van eigenschappen die passen bij de job.
o Leer werknemers exact hoe ze hun taak moeten uitvoeren.
o Koppel loon aan productiviteit: meer produceren = meer verdienen.
o Voorbeeld vandaag: lopende-bandsysteem, zoals bij McDonald’s.
Voorbeeld – operaties in Zweden: Patiënten schuiven langs chirurgen die elk één taak
uitvoeren, een toepassing van Taylorisme: opsplitsing en specialisatie voor meer
efficiëntie.
• Gilbreths – time & motion studies
o Analyseerden bewegingen en tijd bij taken.
o Doel: onnodige bewegingen vermijden en zo efficiëntie verhogen.
Voorbeeld – time & motion studies: Bij het metselen werd geobserveerd welke bewegingen
tijd kostten. Het oppakken van stenen bleek inefficiënt, dus ontwierp men een stelling
waardoor dit sneller en met minder moeite kon gebeuren → efficiënter werken.
Voorbeeld – typmachine: Door te observeren hoe mensen een typmachine gebruikten,
werden vaak gebruikte letters centraal geplaatst om sneller te typen.
2
, Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
• Human engineering: Afstemmen van werk, machines en omgeving op de mogelijkheden
en beperkingen van de mens (ergonomie).
2.3. De sociale mens (Mayo)
• Hawthorne studies (Western Electric Company, Mayo): onderzochten hoe
veranderingen in arbeidsomstandigheden (bv. licht) het gedrag van werknemers
beïnvloeden.
• Belangrijkste bevinding: vrijwel elke verandering had een positief effect op productiviteit.
• Hawthorne-effect: werknemers verbeteren hun werkgedrag wanneer ze merken dat er
aandacht aan hen wordt besteed (sociaal placebo-effect).
• Conclusie: werknemers hebben naast economische ook sociale behoeften;
samenwerken in groepen en onder begeleiding van een leidinggevende beïnvloedt
motivatie en prestaties.
• Kritiek: effecten van de studie waren niet altijd even sterk of consistent achteraf.
2.4. De naar-ontplooiing-zoekende mens
• Mensen willen zich ontwikkelen en iets leren van hun werk (persoonlijke groei).
• Herzberg – tweefactorentheorie:
o Vraagt wanneer werknemers tevreden of ontevreden zijn over hun werk.
o Factoren voor tevredenheid en ontevredenheid zijn onafhankelijk van elkaar.
o Behoeften spelen samen: naast sociale behoeften ook rationeel-economische
motieven.
• Belangrijk inzicht: positieve en negatieve werkredenen zijn uiteenlopend en los van
elkaar.
Herzberg – tweefactorentheorie
• Hygiene- of dissatisfiersfactoren (externe factoren, niet direct gerelateerd aan de job)
o Voorbeelden: loon, contact met supervisor, werkuitrusting,
werkomstandigheden, sociale contacten, administratieve procedures.
• Motivators of satisfiers (factoren verbonden aan de job zelf)
o Voorbeelden: afwisselend werk, zelfstandig werken, verantwoordelijkheid,
creatief werk, initiatief mogen nemen.
• Kernpunt: hygienefactoren voorkomen ontevredenheid, maar motiverende factoren
zorgen voor tevredenheid en betrokkenheid.
• Mensen zoeken mogelijkheden om meer van zichzelf in het werk te leggen.
Eerst moeten de basisvoorwaarden (hygienefactoren) vervuld zijn om ontevredenheid te
voorkomen; pas daarna kunnen motivatoren (satisfiers) werktevredenheid en
betrokkenheid vergroten.
Job Design school
• Organisaties behalen betere resultaten wanneer werk
interessant en uitdagend is.
• Werk kan interessanter gemaakt worden door:
o Job enlargement (taakverruiming): uitbreiden van
het takenpakket met taken op hetzelfde niveau.
o Job enrichment (taakverrijking): uitbreiden van het
takenpakket met taken op hetzelfde en hoger 3
niveau, waardoor meer verantwoordelijkheid en
uitdaging ontstaat.
, Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
Kritiek op Herzbergs tweefactorentheorie
• Resultaten zijn slecht repliceerbaar.
• Link tussen tevredenheid en productiviteit wordt betwist; tevredenheid leidt niet altijd
tot betere prestaties.
• Idee dat hygienefactoren niet motiveren is niet altijd juist:
o Geld kan wél motiveren.
o Sociale contacten zijn soms essentieel voor de job (bv. verkoper).
2.5. De complexe mens
• Maslow – behoeftenpiramide
o Kritiek: weinig wetenschappelijke ondersteuning; de vijf behoeften worden niet
altijd teruggevonden.
o Strikte hiërarchie wordt niet altijd bevestigd.
o Typisch westerse visie, weinig ruimte voor individuele verschillen.
• Alderfer – ERG-theorie (alternatief)
o Existence needs: fysiologische en veiligheidsbehoeften.
o Relatedness needs: sociale behoeften.
o Growth needs: respect, waardering en zelfactualisatie.
o Geen strikte hiërarchie; meerdere behoeften kunnen tegelijk spelen.
3. Werken: welke prestatie leveren?
• Werken = het leveren van een prestatie
• Focus ligt op het proces, niet (altijd) op het resultaat
• Proces = inspanning → valt onder controle van de werknemer
• Resultaat → niet altijd onder controle van de werknemer
Probleem bij prestatiebeoordelingen
• Wanneer prestaties enkel op resultaat worden beoordeeld, kan dit oneerlijk zijn
• Voorbeeld: Volkswagen
o Werknemers deden hun werk correct (proces)
o Door externe factoren (softwareprobleem, milieuwaarden) was het resultaat
negatief
o Gevolg: verkoop daalde → resultaat beïnvloed, ondanks goede inspanning
Proces en resultaat moeten losgekoppeld worden bij het beoordelen van prestaties
4
Arbeids- en organisatiepsychologie
H1: inleiding en situering
• Arbeidspsychologie: focus op kenmerken van werk zelf en impact ervan op werknemers.
o Taakverdeling, veiligheid, werktijden,…
• Organisatiepsychologie: begrijpen van menselijk gedrag in context van een organisatie.
o Motivatie, leiderschap, teams,…
Interactie tussen werknemer en organisatie
1. Historische achtergrond: wetenschappelijke evoluties
• Evolutie: aanvaarden van de natuurwetenschappelijke methode → psychologie wordt
wetenschap.
• Gestructureerde manier van werken: observatie → hypothese → toetsen → verwerpen of
aanvaarden.
• Milgram-experiment: proefpersonen dachten een ander (leerling) elektrische schokken
toe te dienen.
o Toonde dat gewone mensen grensoverschrijdend gedrag kunnen stellen.
o Vooral wanneer ze onder druk en toezicht van een autoriteit staan.
Eerste academische ontwikkelingen
• Wilhelm Wundt
o Focus: fundamentele psychologische processen (bv. aandacht, geheugen).
o Twee methoden:
▪ experimentele methode → meten via experimenten
▪ introspectie → zelfreflectie op eigen processen
• Studenten van Wundt → echte grondleggers van de arbeids- en organisatiepsychologie.
Eerste academische ontwikkelingen
• Hugo Münsterberg
o Van experimentele psychologie → toegepaste psychologie.
o Past empirisch-natuurwetenschappelijke methode toe op selectie.
o Grondlegger van de arbeidspsychologie.
o Voorbeeld: selectie trambestuurder → testen op:
▪ coördinatie (bv. schrijfwiel volgen)
▪ reactiesnelheid/reflexen
o Eerste toepassing: experimenteel mensen selecteren op de werkvloer →
oorsprong arbeids- en organisatiepsychologie.
• McKeen Cattell
o Sterke interesse in individuele verschillen (contrast met Wundt).
• Scott & Bingham
o Grootschalige intelligentietests (tijdens WO II).
o Scott: toespraak over psychologie en reclame → eerste koppeling tussen commerciële
activiteiten en psychologische inzichten.
1
, Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
2. Evolutie van maatschappelijke beeld over de mens in een arbeidssituatie
< 20e eeuw
• Werknemer volgt instructies slaafs, zonder eigen mening.
De rationeel-economische mens
• Taylor: scientific management.
• Gilbreths: time & motion studies.
De sociale mens
• Werknemers hebben ook sociale behoeften.
• Mayo: Hawthorne-effect.
2.1. < 20e eeuw
Beperking zelfbeschikking werknemer
• Organisaties beperkten persoonlijke vrijheid.
• Werknemers moesten contractueel beloven geen zelfmoord te plegen.
2.2. De rationeel-economische mens
De rationeel-economische mens
• Visie op de werkende mens
o Mensen zijn van nature lui en moeten van buitenaf gestimuleerd worden om te
werken.
o Ze werken vooral om er zelf beter van te worden (homo economicus).
o Werknemer wordt gezien als een geïsoleerd individu, los van collega’s en
omgeving.
• Taylor – scientific management
o Arbeid moet bestudeerd en georganiseerd worden volgens wetenschappelijke
principes: wat is de meest efficiënte werkwijze?
o Splits werk op in kleine, eenvoudige taken (horizontale arbeidsdeling).
o Kies werknemers op basis van eigenschappen die passen bij de job.
o Leer werknemers exact hoe ze hun taak moeten uitvoeren.
o Koppel loon aan productiviteit: meer produceren = meer verdienen.
o Voorbeeld vandaag: lopende-bandsysteem, zoals bij McDonald’s.
Voorbeeld – operaties in Zweden: Patiënten schuiven langs chirurgen die elk één taak
uitvoeren, een toepassing van Taylorisme: opsplitsing en specialisatie voor meer
efficiëntie.
• Gilbreths – time & motion studies
o Analyseerden bewegingen en tijd bij taken.
o Doel: onnodige bewegingen vermijden en zo efficiëntie verhogen.
Voorbeeld – time & motion studies: Bij het metselen werd geobserveerd welke bewegingen
tijd kostten. Het oppakken van stenen bleek inefficiënt, dus ontwierp men een stelling
waardoor dit sneller en met minder moeite kon gebeuren → efficiënter werken.
Voorbeeld – typmachine: Door te observeren hoe mensen een typmachine gebruikten,
werden vaak gebruikte letters centraal geplaatst om sneller te typen.
2
, Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
• Human engineering: Afstemmen van werk, machines en omgeving op de mogelijkheden
en beperkingen van de mens (ergonomie).
2.3. De sociale mens (Mayo)
• Hawthorne studies (Western Electric Company, Mayo): onderzochten hoe
veranderingen in arbeidsomstandigheden (bv. licht) het gedrag van werknemers
beïnvloeden.
• Belangrijkste bevinding: vrijwel elke verandering had een positief effect op productiviteit.
• Hawthorne-effect: werknemers verbeteren hun werkgedrag wanneer ze merken dat er
aandacht aan hen wordt besteed (sociaal placebo-effect).
• Conclusie: werknemers hebben naast economische ook sociale behoeften;
samenwerken in groepen en onder begeleiding van een leidinggevende beïnvloedt
motivatie en prestaties.
• Kritiek: effecten van de studie waren niet altijd even sterk of consistent achteraf.
2.4. De naar-ontplooiing-zoekende mens
• Mensen willen zich ontwikkelen en iets leren van hun werk (persoonlijke groei).
• Herzberg – tweefactorentheorie:
o Vraagt wanneer werknemers tevreden of ontevreden zijn over hun werk.
o Factoren voor tevredenheid en ontevredenheid zijn onafhankelijk van elkaar.
o Behoeften spelen samen: naast sociale behoeften ook rationeel-economische
motieven.
• Belangrijk inzicht: positieve en negatieve werkredenen zijn uiteenlopend en los van
elkaar.
Herzberg – tweefactorentheorie
• Hygiene- of dissatisfiersfactoren (externe factoren, niet direct gerelateerd aan de job)
o Voorbeelden: loon, contact met supervisor, werkuitrusting,
werkomstandigheden, sociale contacten, administratieve procedures.
• Motivators of satisfiers (factoren verbonden aan de job zelf)
o Voorbeelden: afwisselend werk, zelfstandig werken, verantwoordelijkheid,
creatief werk, initiatief mogen nemen.
• Kernpunt: hygienefactoren voorkomen ontevredenheid, maar motiverende factoren
zorgen voor tevredenheid en betrokkenheid.
• Mensen zoeken mogelijkheden om meer van zichzelf in het werk te leggen.
Eerst moeten de basisvoorwaarden (hygienefactoren) vervuld zijn om ontevredenheid te
voorkomen; pas daarna kunnen motivatoren (satisfiers) werktevredenheid en
betrokkenheid vergroten.
Job Design school
• Organisaties behalen betere resultaten wanneer werk
interessant en uitdagend is.
• Werk kan interessanter gemaakt worden door:
o Job enlargement (taakverruiming): uitbreiden van
het takenpakket met taken op hetzelfde niveau.
o Job enrichment (taakverrijking): uitbreiden van het
takenpakket met taken op hetzelfde en hoger 3
niveau, waardoor meer verantwoordelijkheid en
uitdaging ontstaat.
, Arbeids- en organisatiepsychologie | Jill N.
Kritiek op Herzbergs tweefactorentheorie
• Resultaten zijn slecht repliceerbaar.
• Link tussen tevredenheid en productiviteit wordt betwist; tevredenheid leidt niet altijd
tot betere prestaties.
• Idee dat hygienefactoren niet motiveren is niet altijd juist:
o Geld kan wél motiveren.
o Sociale contacten zijn soms essentieel voor de job (bv. verkoper).
2.5. De complexe mens
• Maslow – behoeftenpiramide
o Kritiek: weinig wetenschappelijke ondersteuning; de vijf behoeften worden niet
altijd teruggevonden.
o Strikte hiërarchie wordt niet altijd bevestigd.
o Typisch westerse visie, weinig ruimte voor individuele verschillen.
• Alderfer – ERG-theorie (alternatief)
o Existence needs: fysiologische en veiligheidsbehoeften.
o Relatedness needs: sociale behoeften.
o Growth needs: respect, waardering en zelfactualisatie.
o Geen strikte hiërarchie; meerdere behoeften kunnen tegelijk spelen.
3. Werken: welke prestatie leveren?
• Werken = het leveren van een prestatie
• Focus ligt op het proces, niet (altijd) op het resultaat
• Proces = inspanning → valt onder controle van de werknemer
• Resultaat → niet altijd onder controle van de werknemer
Probleem bij prestatiebeoordelingen
• Wanneer prestaties enkel op resultaat worden beoordeeld, kan dit oneerlijk zijn
• Voorbeeld: Volkswagen
o Werknemers deden hun werk correct (proces)
o Door externe factoren (softwareprobleem, milieuwaarden) was het resultaat
negatief
o Gevolg: verkoop daalde → resultaat beïnvloed, ondanks goede inspanning
Proces en resultaat moeten losgekoppeld worden bij het beoordelen van prestaties
4
