Hoofdstuk 1: introductie tot human resource management
Inleiding
− Oude beeld van personeelsafdeling: softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling
− Nieuwe beeld: Human Resource Management (HRM): personeelsbeleid bepaalt mee het gezicht van
het bedrijf
o Belangrijk in moderne bedrijfsvoering → personeel = belangrijke troef om op concurrenten
strategisch voordeel te behalen
o HR-manager: neemt mee belangrijkste beslissingen in een organisatie
− Evolutie
o Daens-periode: 15u/dag werken, uitbuiting, geen HR
o Ford-tijd: time and motion studies, veel controle
o Aandacht voor werknemers = betere productie
o Golden sixties (revisionisme): via welzijn van de werknemer wordt de productie verbeterd
o Vervolgens verdere evolutie naar strategisch HRM
− Wereldwijde razendsnelle technologische ontwikkelingen
o Voorbeelden:
▪ Zelfrijdende auto’s: voordeel voor het milieu, minder ongevallen, maar: nadeel, want
verlies van jobs, minder openbaar vervoer,…
▪ Robot, bijvoorbeeld als kelner in een restaurant, assistentie in een winkel, in een
magazijn
▪ Pay with a smile: glimlachen met gezichtsherkenning als betaling
▪ Nanobots: impact op geneeskundige sector
▪ Cityfarm: zonder zonlicht op kleine plaats groenten produceren, voordeel: geen
vervoer dus duurzaam, maar ramp voor de landbouw
o Digitale evolutie heeft een enorme impact op jobs en HR, bovendien is de smartphone niet
meer weg te denken → voorbeelden:
▪ Groen of rood licht op de grond geprojecteerd omdat mensen op hun gsm kijken op de
baan
▪ Smartphone op het werk → creëert problemen en opportuniteiten
✓ Nomophobia: elke keer als er iets nieuws verschijnt op je gsm, kleine shot
dopamine = verslaafd
o Veel uitdagingen en opportuniteiten voor HR
− Kernactiviteiten HRM
o Ontwerp van functies
▪ Jobanalyse
o Instroom verzekeren
▪ Rekrutering en selectie
o Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
▪ Prestatiebeoordeling en -management
o Vorming, training, ontwikkeling
▪ Individueel en organisationeel leren
▪ loopbaanmanagement
o Beloning
▪ functie-evaluatie
▪ verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
o Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
o Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
▪ Relaties met vakbonden
, ▪ Participatie en betrokkenheid medewerkers
o Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
o Administratieve verantwoordelijkheden
▪ Tewerkstellingsprocedures
▪ Wetgeving
▪ HR-informatiesystemen (HRIS)
− Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM
o Ze overvragen mensen
o Ze geven geen erkenning voor goed werk
o Ze geven niet om hun werknemers
o Ze komen hun beloften niet na
o Ze kiezen en bevorderen de verkeerde mensen
o Ze laten mensen hun doelen niet nastreven
o Ze laten mensen hun vaardigheden niet ontwikkelen
o Ze doen geen beroep op hun creativiteit
o Ze bieden mensen geen intellectuele uitdaging
− HRM en duurzaamheid
o Eerlijk loon
o Bestrijding van stress en burnout
o Levenslang leren
o Meer vrouwen in hogere managementfuncties
o Zinvol werk
o Diversiteitsbeleid
o Flexibele werkregelingen
o Elektrische bedrijfswagens
Historische schets
Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management
− Personeelsbeleid is sinds de jaren ’70 geëvolueerd van een functie gericht op het bewaren van status
quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen → naar een van de belangrijkste functies voor een
efficiënte en innovatieve bedrijfsvoering, helpt organisatiedoelen bereiken
o Reden: grote veranderingen in de economische en maatschappelijke omgeving
▪ Snelle technologische ontwikkelingen
▪ Onvoorspelbare marktomstandigheden
▪ Toegenomen concurrentie door globalisering van de economische activiteit
▪ Divers personeelsbestand (ras, geslacht, leeftijd, culturele achtergrond)
▪ Uitgebreide herstructureringen (inkrimpingen)
▪ Verminderde invloed van vakbonden
− Maatregelen om op bovenstaande uitdagingen te antwoorden:
o Meer direct relaties met medewerkers
o Meer mensen in dienstensector
o Medewerkers worden beschouwd als belangrijke competitieve voordelen
o ➔ beste medewerkers aantrekken, vertrouwensband opbouwen, ze ontwikkelen zodat ze
voordeel opleveren ten opzichte van concurrenten
− Managementconcepten werden overgenomen van succesvolle Japanse bedrijven, bijvoorbeeld: Total
Quality Management (TQM) = Integrale Kwaliteitszorg (IKZ)
o = Door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven
o Medewerkers betrekken bij verbetering van de organisatie
,− Personeelsfunctie transformeerde:
o Van een low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een primaire en strategische
partner in organisaties
o Vandaar: naamsverandering naar HRM (ipv personeelsbeleid)
o 3 grote verschillen tussen het traditionele en moderne personeelsbeleid:
Dimensie Traditioneel personeelsbeleid Modern personeelsbeleid = HRM
Basisvisie
− Werknemer − Lastpost − Kapitaal
− Managementtaak − Beheren en controleren − Stimuleren en begeleiden
− Voornaamste partner − Vakbonden − Gerichtheid op klant
− Verantwoordelijkheid − Personeelsdienst − Lijnmanagement, bijgestaan
door HR-dienst
HR-activiteiten
− Causaliteit − Reactief en aanpassend − Proactief en sturend
− Samenhang − Geïsoleerd − Geïntegreerd
− Inhoud − ‘One size, fits all’ − Aangepast aan onderneming
− Finaliteit − Eigen doelstelling (sociale rust) − Strategie van de organisatie
Rol
− Personeelsfunctionaris − Specialist − Generalist
− Personeelsdienst − Administratief en uitvoerend − Coachend lijn bijstaan
− HR-manager − Directeur van stafdienst − Medezeggenschap in
directieraad
− Klassiek personeelsbeleid:
o Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost”)
o Sociale vrede bewaren
o Contact met medewerkers vooral via vakbonden
o Focus op personeelsadministratie
o Reactief en geïsoleerd
o Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
− Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
− Evolutie naar strategisch HRM
1. Kenmerk 1: medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste kapitaal van de
organisatie
▪ Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te
ontwikkelen en te motiveren
▪ Vergelijking met experiment waarbij 2 honden in een kooi zitten, ze krijgen elektrische
shocks toegediend
✓ Hond 1: shocks stoppen indien hij op de knop duwde, de hond leerde dit
✓ Hond 2: op de knop duwen haalde niets uit
✓ Vervolgens andere kooi waarbij de honden naar een ander deel konden gaan
waar ze geen schokken meer kregen → hond 2: probeerde zelfs niet meer
✓ Klassieke theorie: initiatief nemen werd niet aangemoedigd
2. Kenmerk 2: HRM speelt een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatiedoelen
te bereiken
▪ Inspraak in strategisch beleid
▪ Proactief en geïntegreerd
▪ Verticale integratie (of externe fit)
✓ HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
, ✓ Voorbeeld: loopbaanontwikkeling en ontwikkelingsbeleid dat aansluit op
prestatiebeoordelingen
▪ Horizontale integratie (of interne fit)
✓ Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
✓ Voorbeeld: selectiebeleid waarbij leidinggevenden een ondernemende en
innovatieve instellingn hebben, kan helpen om een innovatieve strategie te
voeren
▪ Medewerkers zijn het grootste kapitaal, dus elke beslissing over ‘human resources’ is
van strategisch belang
▪ HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus → consequenties:
✓ We kunnen geen strategische keuzes maken op gebied van technologie,
marketing en productie zonder de gevolgen op sociaal en organisatorisch
gebied te evalueren
✓ Bij maken van strategische keuzes hebben sociale en organisatorische
kenmerken een grote invloed op die keuzes
✓ HRM: innovatie, productiviteit, flexibiliteit en kwaliteit
✓ De strategische HRM-afdeling is afhankelijk van de kwaliteit van de
bedrijfsstrategie
3. Kenmerk 3: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager, ondersteund
door de HR afdeling
▪ Een lijnmanager draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn
afdeling
▪ Internalisering = integratie van HR functies in het lijnmanagement (HR-manager is niet
de enige die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid, die verantwoordelijkheid is
deels geïntegreerd in het lijnmanagement)
▪ De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt people manager
▪ Ook de medewerker neemt sommige HR taken over (bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling)
▪ Belang van goed HRIS (HR-informatiesysteem)
▪ HR afdeling wordt meer klantgericht
▪ Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe bedrijven
(bv. HR consultant, selectiebureau)
▪ HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
▪ HR-manager stuurt meer vanop afstand → mogelijk probleem: problemen te abstract
en theoretisch benaderen
− Samenvattend:
o Late jaren ‘70
▪ Grondige verandering: HR-functie krijgt nieuw imago en nieuw belang
▪ Organogram: HR-directeur rapporteert rechtstreeks aan de CEO, wordt CPO (chief
people officer) genoemd
o Jaren ’80 & ‘90
▪ Strategische rol van HRM wordt benadrukt
o Strategisch HRM
▪ Gelijktijdig een horizontale integratie van verschillende HR-functies (zorgen dat
verschillende activiteiten niet meer afzonderlijk functioneren) en een verticale
integratie met de strategische doelstellingen
Inleiding
− Oude beeld van personeelsafdeling: softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling
− Nieuwe beeld: Human Resource Management (HRM): personeelsbeleid bepaalt mee het gezicht van
het bedrijf
o Belangrijk in moderne bedrijfsvoering → personeel = belangrijke troef om op concurrenten
strategisch voordeel te behalen
o HR-manager: neemt mee belangrijkste beslissingen in een organisatie
− Evolutie
o Daens-periode: 15u/dag werken, uitbuiting, geen HR
o Ford-tijd: time and motion studies, veel controle
o Aandacht voor werknemers = betere productie
o Golden sixties (revisionisme): via welzijn van de werknemer wordt de productie verbeterd
o Vervolgens verdere evolutie naar strategisch HRM
− Wereldwijde razendsnelle technologische ontwikkelingen
o Voorbeelden:
▪ Zelfrijdende auto’s: voordeel voor het milieu, minder ongevallen, maar: nadeel, want
verlies van jobs, minder openbaar vervoer,…
▪ Robot, bijvoorbeeld als kelner in een restaurant, assistentie in een winkel, in een
magazijn
▪ Pay with a smile: glimlachen met gezichtsherkenning als betaling
▪ Nanobots: impact op geneeskundige sector
▪ Cityfarm: zonder zonlicht op kleine plaats groenten produceren, voordeel: geen
vervoer dus duurzaam, maar ramp voor de landbouw
o Digitale evolutie heeft een enorme impact op jobs en HR, bovendien is de smartphone niet
meer weg te denken → voorbeelden:
▪ Groen of rood licht op de grond geprojecteerd omdat mensen op hun gsm kijken op de
baan
▪ Smartphone op het werk → creëert problemen en opportuniteiten
✓ Nomophobia: elke keer als er iets nieuws verschijnt op je gsm, kleine shot
dopamine = verslaafd
o Veel uitdagingen en opportuniteiten voor HR
− Kernactiviteiten HRM
o Ontwerp van functies
▪ Jobanalyse
o Instroom verzekeren
▪ Rekrutering en selectie
o Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
▪ Prestatiebeoordeling en -management
o Vorming, training, ontwikkeling
▪ Individueel en organisationeel leren
▪ loopbaanmanagement
o Beloning
▪ functie-evaluatie
▪ verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
o Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
o Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
▪ Relaties met vakbonden
, ▪ Participatie en betrokkenheid medewerkers
o Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
o Administratieve verantwoordelijkheden
▪ Tewerkstellingsprocedures
▪ Wetgeving
▪ HR-informatiesystemen (HRIS)
− Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM
o Ze overvragen mensen
o Ze geven geen erkenning voor goed werk
o Ze geven niet om hun werknemers
o Ze komen hun beloften niet na
o Ze kiezen en bevorderen de verkeerde mensen
o Ze laten mensen hun doelen niet nastreven
o Ze laten mensen hun vaardigheden niet ontwikkelen
o Ze doen geen beroep op hun creativiteit
o Ze bieden mensen geen intellectuele uitdaging
− HRM en duurzaamheid
o Eerlijk loon
o Bestrijding van stress en burnout
o Levenslang leren
o Meer vrouwen in hogere managementfuncties
o Zinvol werk
o Diversiteitsbeleid
o Flexibele werkregelingen
o Elektrische bedrijfswagens
Historische schets
Van personeelsbeleid naar (strategisch) Human Resource Management
− Personeelsbeleid is sinds de jaren ’70 geëvolueerd van een functie gericht op het bewaren van status
quo, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen → naar een van de belangrijkste functies voor een
efficiënte en innovatieve bedrijfsvoering, helpt organisatiedoelen bereiken
o Reden: grote veranderingen in de economische en maatschappelijke omgeving
▪ Snelle technologische ontwikkelingen
▪ Onvoorspelbare marktomstandigheden
▪ Toegenomen concurrentie door globalisering van de economische activiteit
▪ Divers personeelsbestand (ras, geslacht, leeftijd, culturele achtergrond)
▪ Uitgebreide herstructureringen (inkrimpingen)
▪ Verminderde invloed van vakbonden
− Maatregelen om op bovenstaande uitdagingen te antwoorden:
o Meer direct relaties met medewerkers
o Meer mensen in dienstensector
o Medewerkers worden beschouwd als belangrijke competitieve voordelen
o ➔ beste medewerkers aantrekken, vertrouwensband opbouwen, ze ontwikkelen zodat ze
voordeel opleveren ten opzichte van concurrenten
− Managementconcepten werden overgenomen van succesvolle Japanse bedrijven, bijvoorbeeld: Total
Quality Management (TQM) = Integrale Kwaliteitszorg (IKZ)
o = Door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven
o Medewerkers betrekken bij verbetering van de organisatie
,− Personeelsfunctie transformeerde:
o Van een low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een primaire en strategische
partner in organisaties
o Vandaar: naamsverandering naar HRM (ipv personeelsbeleid)
o 3 grote verschillen tussen het traditionele en moderne personeelsbeleid:
Dimensie Traditioneel personeelsbeleid Modern personeelsbeleid = HRM
Basisvisie
− Werknemer − Lastpost − Kapitaal
− Managementtaak − Beheren en controleren − Stimuleren en begeleiden
− Voornaamste partner − Vakbonden − Gerichtheid op klant
− Verantwoordelijkheid − Personeelsdienst − Lijnmanagement, bijgestaan
door HR-dienst
HR-activiteiten
− Causaliteit − Reactief en aanpassend − Proactief en sturend
− Samenhang − Geïsoleerd − Geïntegreerd
− Inhoud − ‘One size, fits all’ − Aangepast aan onderneming
− Finaliteit − Eigen doelstelling (sociale rust) − Strategie van de organisatie
Rol
− Personeelsfunctionaris − Specialist − Generalist
− Personeelsdienst − Administratief en uitvoerend − Coachend lijn bijstaan
− HR-manager − Directeur van stafdienst − Medezeggenschap in
directieraad
− Klassiek personeelsbeleid:
o Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost”)
o Sociale vrede bewaren
o Contact met medewerkers vooral via vakbonden
o Focus op personeelsadministratie
o Reactief en geïsoleerd
o Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
− Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
− Evolutie naar strategisch HRM
1. Kenmerk 1: medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste kapitaal van de
organisatie
▪ Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te
ontwikkelen en te motiveren
▪ Vergelijking met experiment waarbij 2 honden in een kooi zitten, ze krijgen elektrische
shocks toegediend
✓ Hond 1: shocks stoppen indien hij op de knop duwde, de hond leerde dit
✓ Hond 2: op de knop duwen haalde niets uit
✓ Vervolgens andere kooi waarbij de honden naar een ander deel konden gaan
waar ze geen schokken meer kregen → hond 2: probeerde zelfs niet meer
✓ Klassieke theorie: initiatief nemen werd niet aangemoedigd
2. Kenmerk 2: HRM speelt een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatiedoelen
te bereiken
▪ Inspraak in strategisch beleid
▪ Proactief en geïntegreerd
▪ Verticale integratie (of externe fit)
✓ HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
, ✓ Voorbeeld: loopbaanontwikkeling en ontwikkelingsbeleid dat aansluit op
prestatiebeoordelingen
▪ Horizontale integratie (of interne fit)
✓ Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
✓ Voorbeeld: selectiebeleid waarbij leidinggevenden een ondernemende en
innovatieve instellingn hebben, kan helpen om een innovatieve strategie te
voeren
▪ Medewerkers zijn het grootste kapitaal, dus elke beslissing over ‘human resources’ is
van strategisch belang
▪ HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus → consequenties:
✓ We kunnen geen strategische keuzes maken op gebied van technologie,
marketing en productie zonder de gevolgen op sociaal en organisatorisch
gebied te evalueren
✓ Bij maken van strategische keuzes hebben sociale en organisatorische
kenmerken een grote invloed op die keuzes
✓ HRM: innovatie, productiviteit, flexibiliteit en kwaliteit
✓ De strategische HRM-afdeling is afhankelijk van de kwaliteit van de
bedrijfsstrategie
3. Kenmerk 3: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager, ondersteund
door de HR afdeling
▪ Een lijnmanager draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn
afdeling
▪ Internalisering = integratie van HR functies in het lijnmanagement (HR-manager is niet
de enige die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid, die verantwoordelijkheid is
deels geïntegreerd in het lijnmanagement)
▪ De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt people manager
▪ Ook de medewerker neemt sommige HR taken over (bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling)
▪ Belang van goed HRIS (HR-informatiesysteem)
▪ HR afdeling wordt meer klantgericht
▪ Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe bedrijven
(bv. HR consultant, selectiebureau)
▪ HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
▪ HR-manager stuurt meer vanop afstand → mogelijk probleem: problemen te abstract
en theoretisch benaderen
− Samenvattend:
o Late jaren ‘70
▪ Grondige verandering: HR-functie krijgt nieuw imago en nieuw belang
▪ Organogram: HR-directeur rapporteert rechtstreeks aan de CEO, wordt CPO (chief
people officer) genoemd
o Jaren ’80 & ‘90
▪ Strategische rol van HRM wordt benadrukt
o Strategisch HRM
▪ Gelijktijdig een horizontale integratie van verschillende HR-functies (zorgen dat
verschillende activiteiten niet meer afzonderlijk functioneren) en een verticale
integratie met de strategische doelstellingen
