Samenvatting leiderschap

Prof. Dr. Vlaeyen


LEIDERSCHAP
In theorie zou er geen kloof mogen zijn tussen theorie en praktijk, maar in praktijk bestaat deze wel.
Patiëntenzorg wordt steeds complexer; patiënten worden ouder, er is meer vergrijzing en dus meer
chronische ziekten. Daarom vindt er constant evolutie plaats binnen het vak verpleegkunde. Om deze
veranderingen in de praktijk te kunnen doorvoeren, is het hebben van sterk leiderschap cruciaal.

1. COMPLEX LEIDERSCHAP
Leiderschap is een containerbegrip en er bestaan verschillende soorten. Op de dag van vandaag is er
een nieuw leiderschap paradigma waarbij -iedereen volgt de leider- is veranderd naar -gedeeld
leiderschap waar iedereen zijn steentje aan bijdraagt-.

De essentie van leiderschap is het hebben/uitoefenen van invloed op medewerkers/team. Invloed
gaat over hoe een leider een wedewerkers ‘bereikt’, ‘raakt’  effect hebben. Dit heeft een negatieve
connotatie doordat het geassocieerd wordt met macht, maar leiderschap tonen is nodig om het
gewenste effect te verkrijgen. Macht beïnvloedt de keuze van beïnvloedingstactiek en modereert het
effect ervan.

Leadership = a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common
goal

Dit betekent dat men invloed gaat uitoefenen om samen een bepaald doel te gaan
bereiken (visie & missie).

Effectief leiderschap is afhankelijk van:

 Leider
 Volger
 Context

Levels van conceptualisatie van leiderschap: Individu ) -> Dyade ) -> Groep ) -> Organisatie )

CONTROVERSEN


FORMEEL VS. INFORMEEL LEIDERSCHAP
Formeel = Leiderschap als een rol van een persoon met geformaliseerde bevoegdheden; ‘assigned
leadership’ (benoemd, verkozen, aangesteld, uitgeroepen,…)

Informeel = Niet gelinkt aan titel of positie; ‘emergent leadership’ (leiderschap dat via interactie tussen
mensen ontstaat)

Bijvoorbeeld: VS zijn geen leidinggevende van een team, maar hebben wel klinisch leiderschap
waardoor zij ook aan informeel leiderschap doen


MANAGEMENT VS. LEIDERSCHAP
Management = leiding geven; behouden wat goed is/gericht op actuele  risico beperken + rationele
dimensie belangrijk

Leiderschap = meer toekomstgericht, dimensie verandering centraal, inspireren  risico nemen + met
emoties werken

Management Leiderschap

1

,Prof. Dr. Vlaeyen

Plannen, begroten De richting uitzetten
Organiseren, staffen Mensen verbinden
Controleren, problem-solving Motiveren en inspireren
Naar voorspelbaarheid en ordening streven Naar verandering en beweging streven



Sleutelcomponenten:

Management Leiderschap
Efficiëntie Effectiviteit
 Het doel bereiken met zo weinig mogelijk  Het doel bereiken dat je wil bereiken
middelen vereist management vereist leiderschap
Effectief leiderschap is een combinatie van management en leiderschap.

Boek: hoofdstuk 2 (pagina 35 – 44)


KLINISCH LEIDERSCHAP
Klinisch leiderschap = ‘characterized by direct involvement in clinical care, while constantly influencing
others to improve the care they provide.’

Dat betekent dat men kennis heeft en met deze kennis aan de slag gaat om dingen teweeg te brengen.

Sleutelelementen van klinisch leiderschap:

 Klinische expertise
 Effectieve communicatie en interpersoonlijke skills
 Empowerment en respect voor anderen
 Teamwork en teams bouwen en leiden
 Gedreven voor verandering, zorg beter maken en zorgen voor kwaliteitsvolle zorg
 Visie

Eigenschappen WEL klinisch leider Eigenschappen NIET klinisch leider
Klinische competenties en kennis Controleren
Toegankelijk Zonder visie
Motivator en empoweren Geen zich op verandering
Ondersteunend
Inspirerend
Eerlijk en integer
Rolmodel
Goede/effectieve communicatie
Zichtbaar in praktijk
Goed omgaan met verandering
Op basis van theorie is het belangrijk dat het concept klinisch leiderschap nog geëvalueerd moet
worden. Onderzoek toont aan dat verpleegkundigen geconfronteerd worden met het idee dat je heel
goed klinisch bent, maar deze mensen worden heel vaak aangesproken om niet het klinisch
leiderschap op te nemen, maar ook in de hiërarchische ladder te stappen.




2

,Prof. Dr. Vlaeyen




2. COMMUNICATIE – DUURZAAM LEREN

INTRODUCTIE

Goede communicatie is belangrijk; niet alleen verbale communicatie maar ook non-verbale
communicatie.

COMMUNICATIE EN LEIDERSCHAP


COMMUNICATIE VANUIT VERSCHILLENDE PERSPECTIEVEN
Communicatie:

 Samenwerking
 Interne communicatie (managementtool)
 Invloed (= essentie van leiderschap)

Enkele studies tonen belangrijkheid van communicatie aan;

 Medische fouten (door communicatie ed.) leidt tot 250.000 overlijdens per jaar -> 3 e oorzaak
van totale mortaliteit
 Communicatie = spelbepalend voor een organisatie

INTERNE COMMUNICATIE
Interne communicatie is een managementinstrument dat van belang is voor leiderschap en betreft het
aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde
organisatie/hetzelfde team. Het is belangrijk om stil te staan bij wat je vertelt, tegen wie en wanneer je
dit doet.

Doel = ondersteunen van de realisatie van organisatiedoelen/teamdoelen (macro- en microniveau)

Dit kan wederzijds  top-down / bottum-up en via zowel informele als formele kanalen.

EX. Voorbeelden van micro- en macroniveau kunnen geven en waarom (hoe en wat je communiceert is
belangrijk voor de indeling van je voorbeeld)

Interne communicatie op macroniveau kan gaan over:

 Werk- en taakinformatie  Bv. protocol, openingsuren apotheek
 Veranderings- en projectcommunicatie  Bv. samenvoegen van 2 afdelingen
 Beleids- en bedrijfsinformatie  Bv. vaccinatiestrategie
 Motivatie en bedrijfsbinding  Bv. ‘Transplantoux’ binnen UZ Leuven voor transplantpatiënten

Interne communicatie op microniveau kan gaan over:

 Werk- en taakinformatie  Bv. uurrooster
 Veranderings- en project communicatie  Bv. wissel van gesloten naar flexibele bezoekuren
 Departementsinformatie  Bv. stockbreuk van afdelingsgebonden medicatie
 Motivatie- en bedrijfsbinding  Bv. vesten IZA + naam, teambuilding, familie BBQ

INVLOEDSPROCESSEN
Er zijn 3 soorten invloedprocessen:

3

, Prof. Dr. Vlaeyen

1) Compliance  Gehoorzamen (als het niet zoveel uitmaakt)
2) Identificatie  Aantrekken met ID eerder dan communicatie (LET OP: gevaar manipulatie)
3) Internalisatie (‘ik’)  Eigen stem geven ~ participeren, aandeel geven (enkel als je het team
gemotiveerd krijgt over het belang ervan ( via interne motivatie)

Er is een groot verschil naar ouctome toe! Daar zijn dus ook 3 mogelijkheden:

1) Commitment (internalisatie = akkoord gaan met een beslissing en inspanning om ze uit te
voeren) – voor een complexe, moeilijke taal is dit de meest succesvolle uitkomst
2) Compliance: de medewerker doet wat moet, maar op een apathische dan wel enthousiaste
manier (het gedrag is beïnvloed, niet de attitude) – minder succesvol voor complexe taak, kan
succesvol zijn voor eenvoudige routine zaken
3) Weerstand: de medewerker is tegen de beslissing en probeert uitvoering ervan te vermijden

Je gaat altijd mensen hebben die weerstand bieden  Niet voorkomen - wel geruststellen  Minder
weerstand

Communicatie bij verandering is belangrijk, want onduidelijkheid/onzekerheid geeft angst. Mensen
maken veronderstellingen waardoor hun onzekerheid alleen maar groter wordt. Er zijn 3 types van
onzekerheid:

 Onzekerheid over de strategie (1) (waar gaat het naartoe?)
 Onzekerheid over de implementatie (2) (hoe gaat dat gaan?)
 Onzekerheid over de eigen job (meestal de grootste) (3)

(1) Rol van management | (2) en (3) rol van eigen leidinggevende (mensen beschouwen info van
leidinggevende als het meest betrouwbaar ~ ‘vertaler’  Verandering wordt dus best toegelicht door
management, maar indien het gaat om de eigen job dan kan informatie best gegeven worden door een
meer betrouwbaar iemand (vaak leidinggevende).

Enkele good-to-knows:

 Medewerkers die hun leidinggevende vertrouwen, zijn meer ontvankelijk voor de
communicatie van het management
 De wijze waarop je info geeft, de gepercipieerde kwaliteit van de relatie, is heel bepalend
voor de wijze waarop medewerkers gerustgesteld geraken
 Een lastige mededeling wordt beter verteerd als ze empathisch gegeven wordt…(cfr. later
college over rechtvaardigheid in organisaties)
 Bij opgelegde verandering: het wat en het waarom zijn dan niet ter discussie, wel het hoe;
mensen zijn ermee geholpen als je ondubbelzinnig duidelijk maakt wat ter discussie staat en
wat niet…

Bijvoorbeeld: Een leidinggevende die zegt ‘Dit werd beslist bovenhands…’ geeft een wij-zij gevoel
waarbij men het idee heeft van een team + het hoofd. Als hoofd maak je connectie met je team, maar
op lange termijn toont dit zwak leiderschap en schaadt dit het vertrouwen van een team. Je kan beter
zeggen: ‘Dit moet gebeuren, maar hoe we dit doen is aan ons om te bepalen’.

Hieronder zie je een schema omtrent de stadia die mensen doorlopen bij verwerking van verandering.
De rode cirkel wijst op het ontstaan van weerstand.




4