Présentation de la théorie X et Y par le chercheur Douglas McGregor
Cette théorie développée dans les années 1960 par un expert du management aussi
psychologue stipule qu’il faut bien comprendre la nature humaine pour influencer les
conditions de motivation sur le lieu de travail. Il se base sur des enquêtes entreprises dans des
grandes sociétés américaines comme Ford avec un apprentissage au contact d’éminents
managers. En recoupant son expérience en psychologie avec le besoin de croissant sur le sujet
de la gestion des ressources humaines, il a entrepris un travail de compréhension des rapports
sociaux et des motivations sur le lieu de travail.
Le schéma de base
Contemporaine de la théorie sur les besoins de Maslow, elle vient compléter sa conclusion en
étudiant deux rapports au travail. De même, par rapport à l’échange social, il convient de
dépasser la simple notion d’échange et de confiance préétablie puisque la transaction incluant
la force de travail en échange d’une rémunération ne suffit plus pour expliquer l’emploi.
Deux versants s’opposent. D’un côté, la théorie X représente le travailleur comme un être
paresseux par nature, avec une réticence à exercer un travail ce qui oblige à vérifier qu’ils
réalisent correctement leur mission. Victime d’une aversion au travail, il va faire tout ce qu’il
peut pour soit produire le moins possible soit ne pas remplir son rôle. Mal à l’aise envers les
responsabilités, il va avoir tendance à les fuir pour se concentrer sur son confort et ses
intérêts. C’est pourquoi le manager aurait intérêt à user du système de récompenses et de
sanctions afin de les pousser à respecter leur contrat et à poursuivre leur engagement de
manière rigoureuse. On peut trouver ici en partie la théorie du principal et de l’agent où
l’agent dispose d’une marge de manœuvre en connaissant ses capacités pour délivrer
l’investissement adéquat, en combinant plus ou moins de sacrifices. Comme le dirigeant ne
peut pas contrôler tous ses collaborateurs, il met en place des systèmes de rémunération avec
des primes au mérite pour conserver une productivité importante.
D’un autre côté, la théorie Y postule au contraire que le travail conviendrait au travailleur, qui
se dirige par autonomie et qui y trouve une forme d’épanouissement en exerçant des
responsabilités. Cela ferait partie du caractère naturel et inné de l’individu qui l’emploierait
pour atteindre un épanouissement. Cette volonté intérieure permettrait de lui donner libre
cours et d’obtenir les résultats visés sans avoir besoin d’une surveillance accrue de la part de
ses supérieurs. Sa montée en compétences va passer par une prise en main de son avenir
professionnel en se formant, en développant leur réseau et en produisant plus d’efforts.
Quelques études établies postérieurement à cette théorie ont permis de démontrer un apport
dans plusieurs domaines. Premièrement, les entreprises adhérentes ont pu profiter d’un gain
de productivité. En outre, elles ont aussi remarqué une amélioration des conditions de travail
pour les salariés. Enfin, elles parvenaient à fidéliser et à renforcer l’engagement de leurs
équipes.
L’illustration
L’adhésion à l’une de ces théories va orienter le caractère du manager envers ses employés.
Par exemple, un manager croyant à la théorie X va avoir tendance à contrôler plus
rigoureusement et strictement ses salariés, en usant de surveillance pour punir les écarts et
récompenser les bons élèves pour entretenir leur motivation. Sa méfiance va se traduire par le
Cette théorie développée dans les années 1960 par un expert du management aussi
psychologue stipule qu’il faut bien comprendre la nature humaine pour influencer les
conditions de motivation sur le lieu de travail. Il se base sur des enquêtes entreprises dans des
grandes sociétés américaines comme Ford avec un apprentissage au contact d’éminents
managers. En recoupant son expérience en psychologie avec le besoin de croissant sur le sujet
de la gestion des ressources humaines, il a entrepris un travail de compréhension des rapports
sociaux et des motivations sur le lieu de travail.
Le schéma de base
Contemporaine de la théorie sur les besoins de Maslow, elle vient compléter sa conclusion en
étudiant deux rapports au travail. De même, par rapport à l’échange social, il convient de
dépasser la simple notion d’échange et de confiance préétablie puisque la transaction incluant
la force de travail en échange d’une rémunération ne suffit plus pour expliquer l’emploi.
Deux versants s’opposent. D’un côté, la théorie X représente le travailleur comme un être
paresseux par nature, avec une réticence à exercer un travail ce qui oblige à vérifier qu’ils
réalisent correctement leur mission. Victime d’une aversion au travail, il va faire tout ce qu’il
peut pour soit produire le moins possible soit ne pas remplir son rôle. Mal à l’aise envers les
responsabilités, il va avoir tendance à les fuir pour se concentrer sur son confort et ses
intérêts. C’est pourquoi le manager aurait intérêt à user du système de récompenses et de
sanctions afin de les pousser à respecter leur contrat et à poursuivre leur engagement de
manière rigoureuse. On peut trouver ici en partie la théorie du principal et de l’agent où
l’agent dispose d’une marge de manœuvre en connaissant ses capacités pour délivrer
l’investissement adéquat, en combinant plus ou moins de sacrifices. Comme le dirigeant ne
peut pas contrôler tous ses collaborateurs, il met en place des systèmes de rémunération avec
des primes au mérite pour conserver une productivité importante.
D’un autre côté, la théorie Y postule au contraire que le travail conviendrait au travailleur, qui
se dirige par autonomie et qui y trouve une forme d’épanouissement en exerçant des
responsabilités. Cela ferait partie du caractère naturel et inné de l’individu qui l’emploierait
pour atteindre un épanouissement. Cette volonté intérieure permettrait de lui donner libre
cours et d’obtenir les résultats visés sans avoir besoin d’une surveillance accrue de la part de
ses supérieurs. Sa montée en compétences va passer par une prise en main de son avenir
professionnel en se formant, en développant leur réseau et en produisant plus d’efforts.
Quelques études établies postérieurement à cette théorie ont permis de démontrer un apport
dans plusieurs domaines. Premièrement, les entreprises adhérentes ont pu profiter d’un gain
de productivité. En outre, elles ont aussi remarqué une amélioration des conditions de travail
pour les salariés. Enfin, elles parvenaient à fidéliser et à renforcer l’engagement de leurs
équipes.
L’illustration
L’adhésion à l’une de ces théories va orienter le caractère du manager envers ses employés.
Par exemple, un manager croyant à la théorie X va avoir tendance à contrôler plus
rigoureusement et strictement ses salariés, en usant de surveillance pour punir les écarts et
récompenser les bons élèves pour entretenir leur motivation. Sa méfiance va se traduire par le
