Contrôle de gestion
7 décembre : devoir TD
1. Le contrôle de gestion
M. Foucault 1975, dans Surveiller et punir
« La prison ressemble aux usines, aux écoles, aux casernes, aux hôpitaux, qui tous ressemblent aux prisons. »
1.1. Positionnement du contrôle de gestion
M. Foucault : les pratiques sociales se sont accompagnées d’une expansion des dispositifs de surveillance et de
discipline des corps sociaux.
2 modes de surveillance :
Le mode violent : emploi de la force brutale
Le mode disciplinaire : dispositifs subtils de correction et de dressage.
Ce second mode a remplacé le précédent à partir du 18 ème siècle et a été adopté par un nombre croissant
d’organisations : écoles, hôpitaux, usines…
Caractère disciplinaire du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion fait partie d’un caractère disciplinaire du contrôle de gestion qui se construit au sein
de la vie organisationnelle.
1.1.1. Positionnement du contrôle de gestion
Evolution historique
Antiquité : estimation approximative des coûts pour étayer des décisions.
Moyen âge : domaine agricole puis dans l’industrie naissante 15ème siècle.
Révolution industrielle : développement du calcul des coûts (Compagnie Carron métallurgique écossaise
fondée en 1759 : système de calcul des coûts visant à contrôler les performances de chaque
établissement, répartissant les frais généraux entre eux et fixant des prix de cession internes).
Passage d’une économie de l’échange entre individus (marchand/artisan) de biens à transformer par une économie
de la transformation de masse au sein d’usines qui regroupent plusieurs moyens de production (ex. tisserands).
Développement au 20 ème siècle
Une comptabilité industrielle analytique
Technique de calcul des prix de revient
Analyse des charges (directes et indirectes, fixes et variables)
Seuil de rentabilité
Evaluation des sorties de stock
1880 calculs et enregistrement des amortissements
Comptabilité industrielle
Comptabilité analytique
Comptabilité de gestion
Contrôle des flux d’argent et des engagements financiers
Rôle des ingénieurs méthodes
Indicateurs physiques : poids, surfaces, temps de travail, heures machine.
Taylor : normalisation et gestion par les exceptions (analyse des écarts)
1
, Gantt : charges de structures et imputation rationnelle des charges fixes
Naissance
Environnement économique en développement
Moyen de transport
Echanges commerciaux
Sources de financement (plusieurs actionnaires, taille des projets et diversification des risques)
Comment gouverner une grande entreprise en croissance et innovatrice ?
Modèle type de contrôle de gestion : Sloan et Brown à la General Motors (1921)
Galerie de portraits
Frederick Taylor, Alfred Sloan, Du pont de Nemours.
General Motors : structures d’organisation par divisions constituées en général autour d’une marque ou d’un site
de production → Autonomie et centralisation
Période contemporaine
Incertitude croissante de l’environnement
Complexité grandissante des processus de gestion
Problèmes de pertinence des systèmes d’information traditionnels
1965 : R.N. Anthony : liens entre contrôle et stratégie
Normalisation comptable : nationale et internationale
1980 : modélisation ABC/ABM (activity-based-costing et activity-based-management)
Aligner le calcul des coûts de revient et les processus actuels de production.
Se doter d’outils de compréhension des causes de performance économique.
La contingence du CDG (fait de s’occuper ou de ne pas s’occuper des éléments extérieurs)
Le contrôle de gestion doit s’occuper des éléments extérieurs, il doit tenir compte du fonctionnement de
l’entreprise elle-même.
Pertinence des suggestions ?
Doute sur la nature de l’activité
- Activité d’innovation
- Chaque film est unique et les résultats sont très aléatoires
- Utilité de connaitre précisément après ce que l’on a gagné ou perdu sur telle ou telle production en
particulier ? les principales dépenses sont engagées, on ne peut pas revenir en arrière.
- Utilité d’outils classiques et comptables du CDG (comptabilité analytique et contrôle budgétaire) ?
Doute sur la taille
- Les procédures de management et de contrôle peuvent rester très informelles.
- Utilité de mettre en place des centres de profit ?
Ce qui compte : Qualité des films, intérêt des sujets retenus, notoriété des intervenants, etc.
Typologie de Henri Mintzberg
Les « bureaucraties mécanistes »
Contrôle de gestion classique
2
, Bureau des Méthodes définit les gammes et les nomenclatures de production
Contrôle à distance grâce au contrôle budgétaire
Les « structures simples »
Entreprises de petite taille (PME)
Système de contrôle beaucoup plus informel
Les organisations « adhocratiques »
L’activité repose sur l’innovation, la recherche-développement, la création
On ne peut pas contrôler les gens de façon hiérarchique en fixant des normes
Mise en place d’un climat favorable à la création par la confrontation des idées, le brainstorming
Ajustement mutuel
Ne pas tuer la créativité
Les « bureaucraties professionnelles »
Logique financière classique contrecarré par une logique de la déontologie. L’équilibre budgétaire n’est
qu’une contrainte
Autocontrôle, lié à la standardisation des qualifications (hôpitaux…)
Les « structures divisionnalisées »
Groupes diversifiés (conglomérats ou les firmes multinationales)
Contrôle purement financier (standardisation des résultats)
Comptabilité financière : harmonisation comptable international (centre de profit, facturation interne, prix
de transfert, reporting)
1.1.2. Contrôle de gestion et management
CDC et management
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manières efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation. » Anthony
« Un but de la comptabilité de gestion doit être d’aider à anticiper les conséquences financières des choix
stratégiques au moment où ils sont pris. » H. Bouquin
La réussite ou l’échec de chaque entreprise dépend de la pertinence de quelques choix fondamentaux, issus de sa
stratégie.
La performance et donc la valeur d’un entreprise dépend de deux conditions différentes mais liées :
Sa capacité à définir une offre pertinente pour les clients qu’elle vise, à organiser les processus que cette
offre mobilise, et à réunir et organiser les ressources humaines, techniques et organisationnelles requises :
c’est son modèle stratégique.
Sa capacité à mettre en œuvre ce modèle stratégique dans des conditions économiques que dégagent une
rentabilité (ou une performance économique) suffisante, donc à maitriser ses coûts (un coût est une
consommation de ressources), ses financements et ses besoins de financement : c’est le modèle
financier
3
, « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour mettre en œuvre ses stratégies » Anthony
Un manager se définit par ses deux missions :
Il doit atteindre des objectifs : gérer l'avenir
par l'intermédiaire d'autres personnes : animer, mobiliser
Problématique de la performance
Processus
Ressource Résultat
Processus Processus
Economie Efficacité
Processus Processus
Efficience
L’économie : se procurer les ressources nécessaires au moindre coût.
L’efficience : capacité de minimiser les moyens employés pour un résultat donné.
L’efficacité : capacité à obtenir ce résultat.
Rôle du manager
4
7 décembre : devoir TD
1. Le contrôle de gestion
M. Foucault 1975, dans Surveiller et punir
« La prison ressemble aux usines, aux écoles, aux casernes, aux hôpitaux, qui tous ressemblent aux prisons. »
1.1. Positionnement du contrôle de gestion
M. Foucault : les pratiques sociales se sont accompagnées d’une expansion des dispositifs de surveillance et de
discipline des corps sociaux.
2 modes de surveillance :
Le mode violent : emploi de la force brutale
Le mode disciplinaire : dispositifs subtils de correction et de dressage.
Ce second mode a remplacé le précédent à partir du 18 ème siècle et a été adopté par un nombre croissant
d’organisations : écoles, hôpitaux, usines…
Caractère disciplinaire du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion fait partie d’un caractère disciplinaire du contrôle de gestion qui se construit au sein
de la vie organisationnelle.
1.1.1. Positionnement du contrôle de gestion
Evolution historique
Antiquité : estimation approximative des coûts pour étayer des décisions.
Moyen âge : domaine agricole puis dans l’industrie naissante 15ème siècle.
Révolution industrielle : développement du calcul des coûts (Compagnie Carron métallurgique écossaise
fondée en 1759 : système de calcul des coûts visant à contrôler les performances de chaque
établissement, répartissant les frais généraux entre eux et fixant des prix de cession internes).
Passage d’une économie de l’échange entre individus (marchand/artisan) de biens à transformer par une économie
de la transformation de masse au sein d’usines qui regroupent plusieurs moyens de production (ex. tisserands).
Développement au 20 ème siècle
Une comptabilité industrielle analytique
Technique de calcul des prix de revient
Analyse des charges (directes et indirectes, fixes et variables)
Seuil de rentabilité
Evaluation des sorties de stock
1880 calculs et enregistrement des amortissements
Comptabilité industrielle
Comptabilité analytique
Comptabilité de gestion
Contrôle des flux d’argent et des engagements financiers
Rôle des ingénieurs méthodes
Indicateurs physiques : poids, surfaces, temps de travail, heures machine.
Taylor : normalisation et gestion par les exceptions (analyse des écarts)
1
, Gantt : charges de structures et imputation rationnelle des charges fixes
Naissance
Environnement économique en développement
Moyen de transport
Echanges commerciaux
Sources de financement (plusieurs actionnaires, taille des projets et diversification des risques)
Comment gouverner une grande entreprise en croissance et innovatrice ?
Modèle type de contrôle de gestion : Sloan et Brown à la General Motors (1921)
Galerie de portraits
Frederick Taylor, Alfred Sloan, Du pont de Nemours.
General Motors : structures d’organisation par divisions constituées en général autour d’une marque ou d’un site
de production → Autonomie et centralisation
Période contemporaine
Incertitude croissante de l’environnement
Complexité grandissante des processus de gestion
Problèmes de pertinence des systèmes d’information traditionnels
1965 : R.N. Anthony : liens entre contrôle et stratégie
Normalisation comptable : nationale et internationale
1980 : modélisation ABC/ABM (activity-based-costing et activity-based-management)
Aligner le calcul des coûts de revient et les processus actuels de production.
Se doter d’outils de compréhension des causes de performance économique.
La contingence du CDG (fait de s’occuper ou de ne pas s’occuper des éléments extérieurs)
Le contrôle de gestion doit s’occuper des éléments extérieurs, il doit tenir compte du fonctionnement de
l’entreprise elle-même.
Pertinence des suggestions ?
Doute sur la nature de l’activité
- Activité d’innovation
- Chaque film est unique et les résultats sont très aléatoires
- Utilité de connaitre précisément après ce que l’on a gagné ou perdu sur telle ou telle production en
particulier ? les principales dépenses sont engagées, on ne peut pas revenir en arrière.
- Utilité d’outils classiques et comptables du CDG (comptabilité analytique et contrôle budgétaire) ?
Doute sur la taille
- Les procédures de management et de contrôle peuvent rester très informelles.
- Utilité de mettre en place des centres de profit ?
Ce qui compte : Qualité des films, intérêt des sujets retenus, notoriété des intervenants, etc.
Typologie de Henri Mintzberg
Les « bureaucraties mécanistes »
Contrôle de gestion classique
2
, Bureau des Méthodes définit les gammes et les nomenclatures de production
Contrôle à distance grâce au contrôle budgétaire
Les « structures simples »
Entreprises de petite taille (PME)
Système de contrôle beaucoup plus informel
Les organisations « adhocratiques »
L’activité repose sur l’innovation, la recherche-développement, la création
On ne peut pas contrôler les gens de façon hiérarchique en fixant des normes
Mise en place d’un climat favorable à la création par la confrontation des idées, le brainstorming
Ajustement mutuel
Ne pas tuer la créativité
Les « bureaucraties professionnelles »
Logique financière classique contrecarré par une logique de la déontologie. L’équilibre budgétaire n’est
qu’une contrainte
Autocontrôle, lié à la standardisation des qualifications (hôpitaux…)
Les « structures divisionnalisées »
Groupes diversifiés (conglomérats ou les firmes multinationales)
Contrôle purement financier (standardisation des résultats)
Comptabilité financière : harmonisation comptable international (centre de profit, facturation interne, prix
de transfert, reporting)
1.1.2. Contrôle de gestion et management
CDC et management
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manières efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation. » Anthony
« Un but de la comptabilité de gestion doit être d’aider à anticiper les conséquences financières des choix
stratégiques au moment où ils sont pris. » H. Bouquin
La réussite ou l’échec de chaque entreprise dépend de la pertinence de quelques choix fondamentaux, issus de sa
stratégie.
La performance et donc la valeur d’un entreprise dépend de deux conditions différentes mais liées :
Sa capacité à définir une offre pertinente pour les clients qu’elle vise, à organiser les processus que cette
offre mobilise, et à réunir et organiser les ressources humaines, techniques et organisationnelles requises :
c’est son modèle stratégique.
Sa capacité à mettre en œuvre ce modèle stratégique dans des conditions économiques que dégagent une
rentabilité (ou une performance économique) suffisante, donc à maitriser ses coûts (un coût est une
consommation de ressources), ses financements et ses besoins de financement : c’est le modèle
financier
3
, « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour mettre en œuvre ses stratégies » Anthony
Un manager se définit par ses deux missions :
Il doit atteindre des objectifs : gérer l'avenir
par l'intermédiaire d'autres personnes : animer, mobiliser
Problématique de la performance
Processus
Ressource Résultat
Processus Processus
Economie Efficacité
Processus Processus
Efficience
L’économie : se procurer les ressources nécessaires au moindre coût.
L’efficience : capacité de minimiser les moyens employés pour un résultat donné.
L’efficacité : capacité à obtenir ce résultat.
Rôle du manager
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