Bachelor 2, semester 2
HUMAN
RESOURCES
MANAGEMENT
,Inhoudsopgave
H1: introductie
H3: jobanalyse en rekrutering
Gastcollege: executive search
H7: Human resource development
Gastcollege: Stad Gent
Gastcollege: Hudson
H4: selectie
H5: prestatiemanagement
H6: beloning
H11: The future of HRM
H1: Introductie
Van personeelsbeleid naar strategisch HRM
Klassiek personeelsbeleid:
o Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
o Sociale vrede bewaren
o Communicatie: Contact met medewerkers vooral via vakbonden
o Focus op personeelsadministratie
o Reactief en geïsoleerd
Reactief: problemen gaan oplossen als ze zich stellen
Geïsoleerd: HR afdeling zat niet in het management
o Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
We zitten nu in een VUCA-wereld
Evolutie naar strategisch HRM
Strategisch HRM
Kenmerk 1: Medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste
kapitaal van de organisatie
o Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan
te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
o Aangeleerde hulpeloosheid (Seligman)
Een toestand waarin iemand na herhaalde negatieve ervaringen
leert dat inspanning geen verschil maakt
Al hun ideeën, innovativiteit en acties die ze zouden willen
ondernemen worden eigenlijk constant afgeblokt en als je nadien
gaat willen veranderen gaat het heel moeilijk zijn om die
medewerkers toch terug te activeren
in het begin hebben mensen wel ideeën en willen ze wel
zaken doen maar als dit continu afgeblokt wordt of niet
beloond wordt, dan gaat dat gaan afvlakken en gaan mensen
stoppen met initiatief te nemen
1
, vb: Een medewerker stelt meerdere keren verbeteringen
voor, maar zijn ideeën worden telkens genegeerd. Na een
tijdje stopt hij met initiatief nemen en denkt: “Waarom zou ik
nog iets zeggen? Er gebeurt toch niks mee.”
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de
lijnmanager, ondersteund door de HR afdeling
o Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
o De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
o Ook de medewerker neemt sommige HR taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
o HR afdeling wordt meer klantgericht
o Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan
externe bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
o HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
Strategisch HRM
o Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door
verticale en horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die
doelen
o Vier benaderingen (approaches):
1. Universalistische approach
‘Best practice’ benadering (best practice = meest effectieve
methode)
One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke
organisatie
Een set van best practices die organisaties moeten toepassen
om optimale resultaten te bereiken (formele training,
beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar
in andere niet
2. Contigentie approach
‘Best-fit’ benadering (best fit = HRM-praktijken afgestemd
moeten worden op de specifieke context en strategie)
Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de
bedrijfsstrategie van de organisatie
Rekening houden onder andere met de toestand van de
relevante markt, geldende regelgeving, vraag vanuit de
specifieke industrie, en de organisatiestrategie
Dus => NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set
van HRM praktijken universeel toepasbaar is
Bv: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in
vergelijking met een klassieke hiërarchische organisatie
(focus op stabiliteit)
3. Configuratiebenadering (examenvraag)
‘Best-fit’ benadering
Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en
afstemming van HRM met de organisatiestrategie
Verticale integratie (of “externe fit”) => HRM is afgestemd
op de organisatiestrategie
een zeer innovatief bedrijf en je koploper wilt worden
(vb: bij rekrutering van nieuwe medewerkers ga je
focussen op innovatieve mensen, mensen met nieuwe
ideeën een bonus geven)
2
, Horizontale integratie (of “interne fit”) => Verschillende
HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
vb: je wilt samenwerkende teams creëren en bij de
verloning moet je niet afkomen met individuele
bonussen maar ook met team bonussen
Fit-probleem
In de praktijk is het moeilijk om beide vormen van fit
tegelijk en blijvend te realiseren, door veranderende
strategieën, interne conflicten of externe omstandigheden
Negatieve signalen naar het personeel als je die twee vormen
van fit niet gaat respecteren
Mensen hebben heel graag duidelijkheid, eerlijkheid en
consistentie
4. Contextuele approach
‘Best-fit’ benadering
Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de
interne en externe omgeving
HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze
aan specifieke contexten aangepast zijn
Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen
strategisch HRM als een tool om interne organisatiedoelen te
bereiken, terwijl de contextuele approach vooral focust op
hoe strategisch HRM interageert met de externe context
(bijvoorbeeld politiek, sociaal,…) Ondersteunen bij verandering en
overgangen in de organisatie,
Rollen van HR managers De strategische partner met aandacht voor de
medewerkers (zoals
Model van Ulrich (examenvraag) zorgt ervoor dat de HR-
activiteiten in lijn zijn uitbreidingen, fusies,
o NIET wetenschappelijk bewezen met de algemene
bedrijfsdoelstellingen
cultuurwijzigingen,…)
1. Strategic partner
HR ondersteunt de
bedrijfsstrategie en
denkt mee op
lange termijn.
2. Administrative expert
HR zorgt voor
efficiënte en
correcte HR-
processen (zoals administratie en beleid)
3. Employee champion
HR behartigt de belangen van medewerkers en stimuleert
betrokkenheid en welzijn.
4. Change agent
HR begeleidt veranderingen in de organisatie en helpt bij
aanpassing en groei.
Samengevat
o HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het
model van Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.
evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar
gezet, twee nieuwe toegevoegd: ontwikkelaar human capital
en HR-leider)
Harvard model (potentiële examenvraag)
Historisch heel populair model
3
HUMAN
RESOURCES
MANAGEMENT
,Inhoudsopgave
H1: introductie
H3: jobanalyse en rekrutering
Gastcollege: executive search
H7: Human resource development
Gastcollege: Stad Gent
Gastcollege: Hudson
H4: selectie
H5: prestatiemanagement
H6: beloning
H11: The future of HRM
H1: Introductie
Van personeelsbeleid naar strategisch HRM
Klassiek personeelsbeleid:
o Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
o Sociale vrede bewaren
o Communicatie: Contact met medewerkers vooral via vakbonden
o Focus op personeelsadministratie
o Reactief en geïsoleerd
Reactief: problemen gaan oplossen als ze zich stellen
Geïsoleerd: HR afdeling zat niet in het management
o Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
We zitten nu in een VUCA-wereld
Evolutie naar strategisch HRM
Strategisch HRM
Kenmerk 1: Medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste
kapitaal van de organisatie
o Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan
te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
o Aangeleerde hulpeloosheid (Seligman)
Een toestand waarin iemand na herhaalde negatieve ervaringen
leert dat inspanning geen verschil maakt
Al hun ideeën, innovativiteit en acties die ze zouden willen
ondernemen worden eigenlijk constant afgeblokt en als je nadien
gaat willen veranderen gaat het heel moeilijk zijn om die
medewerkers toch terug te activeren
in het begin hebben mensen wel ideeën en willen ze wel
zaken doen maar als dit continu afgeblokt wordt of niet
beloond wordt, dan gaat dat gaan afvlakken en gaan mensen
stoppen met initiatief te nemen
1
, vb: Een medewerker stelt meerdere keren verbeteringen
voor, maar zijn ideeën worden telkens genegeerd. Na een
tijdje stopt hij met initiatief nemen en denkt: “Waarom zou ik
nog iets zeggen? Er gebeurt toch niks mee.”
Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de
lijnmanager, ondersteund door de HR afdeling
o Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
o De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
o Ook de medewerker neemt sommige HR taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
o HR afdeling wordt meer klantgericht
o Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan
externe bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
o HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
Strategisch HRM
o Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door
verticale en horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die
doelen
o Vier benaderingen (approaches):
1. Universalistische approach
‘Best practice’ benadering (best practice = meest effectieve
methode)
One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke
organisatie
Een set van best practices die organisaties moeten toepassen
om optimale resultaten te bereiken (formele training,
beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar
in andere niet
2. Contigentie approach
‘Best-fit’ benadering (best fit = HRM-praktijken afgestemd
moeten worden op de specifieke context en strategie)
Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de
bedrijfsstrategie van de organisatie
Rekening houden onder andere met de toestand van de
relevante markt, geldende regelgeving, vraag vanuit de
specifieke industrie, en de organisatiestrategie
Dus => NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set
van HRM praktijken universeel toepasbaar is
Bv: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in
vergelijking met een klassieke hiërarchische organisatie
(focus op stabiliteit)
3. Configuratiebenadering (examenvraag)
‘Best-fit’ benadering
Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en
afstemming van HRM met de organisatiestrategie
Verticale integratie (of “externe fit”) => HRM is afgestemd
op de organisatiestrategie
een zeer innovatief bedrijf en je koploper wilt worden
(vb: bij rekrutering van nieuwe medewerkers ga je
focussen op innovatieve mensen, mensen met nieuwe
ideeën een bonus geven)
2
, Horizontale integratie (of “interne fit”) => Verschillende
HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
vb: je wilt samenwerkende teams creëren en bij de
verloning moet je niet afkomen met individuele
bonussen maar ook met team bonussen
Fit-probleem
In de praktijk is het moeilijk om beide vormen van fit
tegelijk en blijvend te realiseren, door veranderende
strategieën, interne conflicten of externe omstandigheden
Negatieve signalen naar het personeel als je die twee vormen
van fit niet gaat respecteren
Mensen hebben heel graag duidelijkheid, eerlijkheid en
consistentie
4. Contextuele approach
‘Best-fit’ benadering
Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de
interne en externe omgeving
HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze
aan specifieke contexten aangepast zijn
Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen
strategisch HRM als een tool om interne organisatiedoelen te
bereiken, terwijl de contextuele approach vooral focust op
hoe strategisch HRM interageert met de externe context
(bijvoorbeeld politiek, sociaal,…) Ondersteunen bij verandering en
overgangen in de organisatie,
Rollen van HR managers De strategische partner met aandacht voor de
medewerkers (zoals
Model van Ulrich (examenvraag) zorgt ervoor dat de HR-
activiteiten in lijn zijn uitbreidingen, fusies,
o NIET wetenschappelijk bewezen met de algemene
bedrijfsdoelstellingen
cultuurwijzigingen,…)
1. Strategic partner
HR ondersteunt de
bedrijfsstrategie en
denkt mee op
lange termijn.
2. Administrative expert
HR zorgt voor
efficiënte en
correcte HR-
processen (zoals administratie en beleid)
3. Employee champion
HR behartigt de belangen van medewerkers en stimuleert
betrokkenheid en welzijn.
4. Change agent
HR begeleidt veranderingen in de organisatie en helpt bij
aanpassing en groei.
Samengevat
o HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het
model van Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.
evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar
gezet, twee nieuwe toegevoegd: ontwikkelaar human capital
en HR-leider)
Harvard model (potentiële examenvraag)
Historisch heel populair model
3
