H2: STRATEGIE, WAARDE EN INNOVATIE
INLEIDING:
In het vorige hoofdstuk legden we uit wat een informatiesysteem is en hoe de
verkregen informatie ingezet kan worden in een competitieve markt. Wanneer een
bedrijf efficiënter met technologie omgaat, kan het meer of beter inzetbare informatie
verkrijgen. Hoe meer informatie je over bepaalde processen hebt, hoe gemakkelijker het
is om die processen te verbeteren. Informatie op het juiste moment beschikbaar stellen
aan een proces kan ervoor zorgen dat het proces correcter, sneller of meer
gepersonaliseerd wordt. Het management moet tijdens het formuleren van
bedrijfsstrategieën nadenken over de impact van informatiesystemen. Blijvende
competitieve voordelen kunnen worden behaald door op de juiste manier met
informatiesystemen om te gaan.
HET MANAGEMENT KAN VANUIT DRIE INVALSHOEKEN NAAR
INFORMATIESYSTEMEN KIJKEN:
1. Bedrijfsstrategie bepalen: De keuze van de bedrijfsstrategie kan (gedeeltelijk)
beïnvloed worden door informatiesystemen.
2. Waardecreatie: Het management moet nadenken over hoe ze klanten kunnen
overtuigen om hun product te kopen in plaats van dat van een concurrent, waarbij
informatiesystemen een belangrijke rol kunnen spelen.
3. Innoveren: Bedrijven moeten innoveren om de concurrentie een stap voor te blijven,
waarbij informatiesystemen een belangrijke factor zijn voor het ontstaan van nieuwe
opportuniteiten.
Verder in dit hoofdstuk worden deze drie invalshoeken afzonderlijk behandeld. Eerst
komen strategische raamwerken aan bod, daarna de impact van strategie op
waardecreatie, en tot slot enkele belangrijke aspecten van innovatie.
WAARDE VS IT (DE PRODUCTIVITEITSPARADOX)
Vooral een kwestie van waarde juist te definiëren.
Waarde is niet alleen een toename in productiviteit.
Betere / efficiëntere processen is ook waarde.
Link tussen beter en strategie!
VAN STRATEGIE NAAR WAARDE:
Processen moeten dus tot doel hebben dat ze in staat zijn om bij te dragen bij het
waarmaken van een strategisch doel.
ROL VAN INFORMATIESYSTEMEN:
Procesverbetering door informatie (data, data-analyse)
Een winkel gebruikt verkoopgegevens om te zien welke producten het meest populair zijn en
bestelt daar meer van.
Bestaande informatiesystemen kunnen ook wegen op de strategie.
Een boekhoudprogramma helpt een klein bedrijf om de financiën beter te beheren en
winstgevender te worden.
Nieuwe opportuniteiten (innovatie)
, H2: STRATEGIE, WAARDE EN INNOVATIE
Een restaurant introduceert een online reserveringssysteem om meer klanten aan te trekken
en de service te verbeteren.
WAARDE VANUIT HET STANDPUNT VAN DE CONSUMENT:
Bedrijven moeten klanten overtuigen om hun producten te kopen. Daarvoor kijken
klanten naar de waardepropositie van het product.
Informatiesystemen kunnen een belangrijke rol spelen bij die waardepropositie (door
bijvoorbeeld extra services te koppelen aan producten).
Ook hier kan digitale innovatie een rol spelen
STRATEGISCHE RAAMWERKEN:
Vooraleer we uitleggen hoe bedrijven informatiesystemen kunnen gebruiken om hun
bedrijfsstrategie waar te maken, lichten we enkele veelgebruikte strategische modellen
(ook frameworks of raamwerken genoemd) binnen de discipline van strategisch
management toe.
We bespreken vier belangrijke strategische modellen. De selectie van deze modellen
heeft te maken met het feit dat ze elk een ander vertrekpunt hebben om de
strategie te bepalen. Zo wordt in het raamwerk van Porter een strategie bepaald door
vooral externe factoren in rekening te brengen.
RBVF bepaalt een strategie door analyse van interne factoren. Het Deltamodel stelt
de klanten centraal bij het bepalen van een bedrijfsstrategie.
Om de discussie rond strategie structuur te geven wordt gebruik gemaakt van 4
strategische raamwerken (elk met een eigen focus)
Het (vijf)krachtenmodel van Porter (externe focus)
Resource based view of a firm (interne focus)
Deltamodel (focus op klanten)
MIT-bedrijfsmodel voor het digitale tijdperk (focus op data)
1. HET (VIJF)KRACHTENMODEL VAN PORTER 1979: EXTERNE FOCUS
Het model van Porter laat toe om de competiviteit
binnen een marktsegment te meten adhv krachten
die je moet proberen controleren/beheren en daar kan
IT bij helpen.
• Gevaar van nieuwkomers
• Gevaar van vervangende producten
• Onderhandelingskracht van klanten
• Onderhandelingskracht van leveranciers
• Rivaliteit van concurrenten binnen het
marksegment
• (Overheid en andere belanghebbenden)
GEVAAR VAN NIEUWKOMERS
Hoe groot is het gevaar van nieuwkomers binnen jouw marktsegment?
Kan jouw bedrijfsmodel of idee gemakkelijk gekopieerd worden?
Creëren van barrières om binnen te komen in een markt.
Bijvoorbeeld bepaalde diensten introduceren binnen een
marktsegment. Diensten die door klanten als noodzakelijk worden
bevonden, zullen dan aanwezig moeten zijn bij nieuwe spelers.
Nieuwkomers zullen pas meespelen binnen het marktsegment
als ze gelijkaardige (of betere) diensten aanbieden. nood
, H2: STRATEGIE, WAARDE EN INNOVATIE
GEVAAR VAN VERVANGENDE PRODUCTEN:
Het is heel moeilijk om in te schatten wat potentieel vervangende
producten zijn.
Alle potentieel vervangende producten in de gaten houden is onmogelijk.
Zelf altijd de innovator zijn is heel complex.
IT speelt hier een belangrijke rol zo kan met via de digitale weg (websites,
apps, …) bepaalde diensten leveren.
Digitale innovatie ligt veelal aan de basis van dergelijke vervangende producten.
Zelf innoveren is een goede manier is om te anticiperen op vervangende
producten.
Bedrijven dienen duidelijk te weten wat de essentie van hun bedrijfsvoering is.
Zo kunnen ze beter inschatten wat een vervangend product is.
Een gameproducent kan een nieuwere versie van een game ontwikkelen als een vervangend
product, maar tegelijkertijd kunnen concurrerende gameontwikkelaars een totaal nieuw spel
ontwikkelen als vervangend product, waardoor die game niet meer gespeeld wordt. De essentie
van een dergelijk bedrijfsmodel is de tijd en interesse van de spelers.
Een streamingsdienst zoals Netflix heeft tenslotte hetzelfde doel tot ogen en probeert ook van
meer eindgebruikers vrije tijd in te nemen. Een toenemende aanbod aan streamingsdeinsten zou
dus een vervangend product voor de game kunnen zijn !
ONDERHANDELINGSKRACHT VAN KLANTEN
Voor producten die gemakkelijk na te maken zijn, of die bij verschillende
aanbieders verkrijgbaar zijn, is de onderhandelingskracht van klanten groot.
Wanneer men een product heeft waar weinig alternatieven voor beschikbaar zijn, is de
onderhandelingskracht van klanten eerder klein.
Via diensten streven naar een moeilijk te kopiëren totaalproduct, of processen zo
inrichten dat de strategie naar klanten kan waargemaakt worden.
Voorbeeld: Een bedrijf dat kiest om goedkoop op de markt te komen, zal dat
alleen kunnen waarmaken door kostenefficiënt te werk te gaan in alle
onderliggende bedrijfsprocessen. In dit geval zullen de informatiesystemen zo
worden ingezet dat ze die kostenefficiëntie kunnen waarmaken.
ONDERHANDELINGSKRACHT VAN LEVERANCIERS
Wanneer er maar weinig leveranciers zijn voor bepaalde goederen
of diensten, dan beschikken zij over een grote
onderhandelingskracht.
Wanneer er een groot aanbod is van leveranciers, dan is hun
onderhandelingskracht aanzienlijk kleiner (de kans is namelijk
groter dat ze goedkoper zullen kunnen aankopen als er meer
leveranciers zijn)
INLEIDING:
In het vorige hoofdstuk legden we uit wat een informatiesysteem is en hoe de
verkregen informatie ingezet kan worden in een competitieve markt. Wanneer een
bedrijf efficiënter met technologie omgaat, kan het meer of beter inzetbare informatie
verkrijgen. Hoe meer informatie je over bepaalde processen hebt, hoe gemakkelijker het
is om die processen te verbeteren. Informatie op het juiste moment beschikbaar stellen
aan een proces kan ervoor zorgen dat het proces correcter, sneller of meer
gepersonaliseerd wordt. Het management moet tijdens het formuleren van
bedrijfsstrategieën nadenken over de impact van informatiesystemen. Blijvende
competitieve voordelen kunnen worden behaald door op de juiste manier met
informatiesystemen om te gaan.
HET MANAGEMENT KAN VANUIT DRIE INVALSHOEKEN NAAR
INFORMATIESYSTEMEN KIJKEN:
1. Bedrijfsstrategie bepalen: De keuze van de bedrijfsstrategie kan (gedeeltelijk)
beïnvloed worden door informatiesystemen.
2. Waardecreatie: Het management moet nadenken over hoe ze klanten kunnen
overtuigen om hun product te kopen in plaats van dat van een concurrent, waarbij
informatiesystemen een belangrijke rol kunnen spelen.
3. Innoveren: Bedrijven moeten innoveren om de concurrentie een stap voor te blijven,
waarbij informatiesystemen een belangrijke factor zijn voor het ontstaan van nieuwe
opportuniteiten.
Verder in dit hoofdstuk worden deze drie invalshoeken afzonderlijk behandeld. Eerst
komen strategische raamwerken aan bod, daarna de impact van strategie op
waardecreatie, en tot slot enkele belangrijke aspecten van innovatie.
WAARDE VS IT (DE PRODUCTIVITEITSPARADOX)
Vooral een kwestie van waarde juist te definiëren.
Waarde is niet alleen een toename in productiviteit.
Betere / efficiëntere processen is ook waarde.
Link tussen beter en strategie!
VAN STRATEGIE NAAR WAARDE:
Processen moeten dus tot doel hebben dat ze in staat zijn om bij te dragen bij het
waarmaken van een strategisch doel.
ROL VAN INFORMATIESYSTEMEN:
Procesverbetering door informatie (data, data-analyse)
Een winkel gebruikt verkoopgegevens om te zien welke producten het meest populair zijn en
bestelt daar meer van.
Bestaande informatiesystemen kunnen ook wegen op de strategie.
Een boekhoudprogramma helpt een klein bedrijf om de financiën beter te beheren en
winstgevender te worden.
Nieuwe opportuniteiten (innovatie)
, H2: STRATEGIE, WAARDE EN INNOVATIE
Een restaurant introduceert een online reserveringssysteem om meer klanten aan te trekken
en de service te verbeteren.
WAARDE VANUIT HET STANDPUNT VAN DE CONSUMENT:
Bedrijven moeten klanten overtuigen om hun producten te kopen. Daarvoor kijken
klanten naar de waardepropositie van het product.
Informatiesystemen kunnen een belangrijke rol spelen bij die waardepropositie (door
bijvoorbeeld extra services te koppelen aan producten).
Ook hier kan digitale innovatie een rol spelen
STRATEGISCHE RAAMWERKEN:
Vooraleer we uitleggen hoe bedrijven informatiesystemen kunnen gebruiken om hun
bedrijfsstrategie waar te maken, lichten we enkele veelgebruikte strategische modellen
(ook frameworks of raamwerken genoemd) binnen de discipline van strategisch
management toe.
We bespreken vier belangrijke strategische modellen. De selectie van deze modellen
heeft te maken met het feit dat ze elk een ander vertrekpunt hebben om de
strategie te bepalen. Zo wordt in het raamwerk van Porter een strategie bepaald door
vooral externe factoren in rekening te brengen.
RBVF bepaalt een strategie door analyse van interne factoren. Het Deltamodel stelt
de klanten centraal bij het bepalen van een bedrijfsstrategie.
Om de discussie rond strategie structuur te geven wordt gebruik gemaakt van 4
strategische raamwerken (elk met een eigen focus)
Het (vijf)krachtenmodel van Porter (externe focus)
Resource based view of a firm (interne focus)
Deltamodel (focus op klanten)
MIT-bedrijfsmodel voor het digitale tijdperk (focus op data)
1. HET (VIJF)KRACHTENMODEL VAN PORTER 1979: EXTERNE FOCUS
Het model van Porter laat toe om de competiviteit
binnen een marktsegment te meten adhv krachten
die je moet proberen controleren/beheren en daar kan
IT bij helpen.
• Gevaar van nieuwkomers
• Gevaar van vervangende producten
• Onderhandelingskracht van klanten
• Onderhandelingskracht van leveranciers
• Rivaliteit van concurrenten binnen het
marksegment
• (Overheid en andere belanghebbenden)
GEVAAR VAN NIEUWKOMERS
Hoe groot is het gevaar van nieuwkomers binnen jouw marktsegment?
Kan jouw bedrijfsmodel of idee gemakkelijk gekopieerd worden?
Creëren van barrières om binnen te komen in een markt.
Bijvoorbeeld bepaalde diensten introduceren binnen een
marktsegment. Diensten die door klanten als noodzakelijk worden
bevonden, zullen dan aanwezig moeten zijn bij nieuwe spelers.
Nieuwkomers zullen pas meespelen binnen het marktsegment
als ze gelijkaardige (of betere) diensten aanbieden. nood
, H2: STRATEGIE, WAARDE EN INNOVATIE
GEVAAR VAN VERVANGENDE PRODUCTEN:
Het is heel moeilijk om in te schatten wat potentieel vervangende
producten zijn.
Alle potentieel vervangende producten in de gaten houden is onmogelijk.
Zelf altijd de innovator zijn is heel complex.
IT speelt hier een belangrijke rol zo kan met via de digitale weg (websites,
apps, …) bepaalde diensten leveren.
Digitale innovatie ligt veelal aan de basis van dergelijke vervangende producten.
Zelf innoveren is een goede manier is om te anticiperen op vervangende
producten.
Bedrijven dienen duidelijk te weten wat de essentie van hun bedrijfsvoering is.
Zo kunnen ze beter inschatten wat een vervangend product is.
Een gameproducent kan een nieuwere versie van een game ontwikkelen als een vervangend
product, maar tegelijkertijd kunnen concurrerende gameontwikkelaars een totaal nieuw spel
ontwikkelen als vervangend product, waardoor die game niet meer gespeeld wordt. De essentie
van een dergelijk bedrijfsmodel is de tijd en interesse van de spelers.
Een streamingsdienst zoals Netflix heeft tenslotte hetzelfde doel tot ogen en probeert ook van
meer eindgebruikers vrije tijd in te nemen. Een toenemende aanbod aan streamingsdeinsten zou
dus een vervangend product voor de game kunnen zijn !
ONDERHANDELINGSKRACHT VAN KLANTEN
Voor producten die gemakkelijk na te maken zijn, of die bij verschillende
aanbieders verkrijgbaar zijn, is de onderhandelingskracht van klanten groot.
Wanneer men een product heeft waar weinig alternatieven voor beschikbaar zijn, is de
onderhandelingskracht van klanten eerder klein.
Via diensten streven naar een moeilijk te kopiëren totaalproduct, of processen zo
inrichten dat de strategie naar klanten kan waargemaakt worden.
Voorbeeld: Een bedrijf dat kiest om goedkoop op de markt te komen, zal dat
alleen kunnen waarmaken door kostenefficiënt te werk te gaan in alle
onderliggende bedrijfsprocessen. In dit geval zullen de informatiesystemen zo
worden ingezet dat ze die kostenefficiëntie kunnen waarmaken.
ONDERHANDELINGSKRACHT VAN LEVERANCIERS
Wanneer er maar weinig leveranciers zijn voor bepaalde goederen
of diensten, dan beschikken zij over een grote
onderhandelingskracht.
Wanneer er een groot aanbod is van leveranciers, dan is hun
onderhandelingskracht aanzienlijk kleiner (de kans is namelijk
groter dat ze goedkoper zullen kunnen aankopen als er meer
leveranciers zijn)
