Samenvatting boek: De kunst van veranderen
Hoofdstuk 1: Kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex. Een recept voor de beste manie van veranderen bestaat niet.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden.
1.2 Vier-ballenmodel
Veranderkundige benaderingen kunnen worden terug gebracht tot een tweedeling, namelijk: de
lineaire benadering en de cyclische benadering. Beide benaderingen stellen dezelfde kernvragen. Het
zijn de bouwstenen van iedere verandering. Deze vragen zijn bijeengebracht in het vier-ballenmodel:
1. Waarom. Waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders?
2. Wat. De tweede bal stelt een meer organisatiekundige vraag: wat is de huidige situatie en wat is
de gewenste toekomstige organisatie?
3. Hoe. Hoe het veranderproces op gang wordt gebracht is de derde kernvraag. Hoe geef je een
veranderproces vorm waarin de gewenste situatie wordt gerealiseerd, werkelijkheid wordt? Hoe
gaan we de verandering benaderen en welke interventies hanteren wij daarbij?
4. Wie. De laatste bal in het model draait om de vraag welke partijen bij de verandering betrokken
zijn en welke rol zij in de verandering spelen. Een van de belangrijkste spelers in natuurlijk de
veranderaar zelf. Deze verbindt als het ware in persoon de beantwoording van de waarom-, wat-
en hoe-vraag en stapt daarmee in het veranderproces. Het antwoord op de wie vraag is dus
altijd: ik.
Het vier-ballenmodel is meer ordenend
dan verklarend en het brengt de
kernvragen uit de veranderkunde samen.
Deze kernvragen helpen inzicht te
ontwikkelen in elke casus en ons eigen
denken over die specifieke verandering te
expliciteren.
,1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
De praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn, namelijk:
1. Deel en geheel. Dit dilemma heeft betrekking op het specialisme versus het holisme.. Hoe
werken we in korte termijncasussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? Hoe creëer
je een proces dat recht doet aan de inhoud en tevens mensen tot hun recht laat komen?
2. Inhoud en betekenis. Het implementeren van een veranderidee vraagt om betekenisverlening:
de inhoud moet voor de betrokken betekenis krijgen. ‘making sense’ impliceert dat inhoud wordt
vertaald naar de eigen belevingswereld. Hoe ga je om met een eenduidige inhoud in relatie tot
meerduidige betekenisverlening, terwijl je een verandering probeert te realiseren?
3. Ratio en emotie. De spanningen leven in veel veranderingsprocessen meer onder dan boven de
tafel. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven in veranderprocessen, zonder de ratio
tekort te doen. Hoe breng je ratio en emotie samen, terwijl het soms zulke lastige te combineren
en zelf tegenstrijdige krachten zijn?
1.4 Linksom of rechtsom?
Cruciaal is de vier centrale vragen uit het vier-ballenmodel in samenhang te beantwoorden. Dit moet
leiden tot een heldere en in een bepaalde situatie logische argumentatie voor de verandering. We
noemen dit horizontale en verticale congruentie. In principe zijn daar twee wegen voor, namelijk:
• De meer traditionele benadering van geplande verandering. Hierbij worden de waarom-, wat-,
hoe- en wie-vraag juist in die volgorde beantwoord. Met de beantwoording van de waarom- en
wat-vraag ontwikkelen we een veranderidee dat vervolgens moet worden geïmplementeerd. De
hoe-vraag geeft de veranderbenadering aan en vervolgens rest dan nog te onderzoeken wat de
stakeholders en de ‘ik’ al veranderaar moeten veranderen in zichzelf om de verandering
succesvol te laten zijn. We zeggen dat we in het model linksom gaan. Het veranderproces volgt
dus op het veranderidee: eerst denken en dan doen.
• De aan populariteit winnende benadering van continue verandering. Hierbij gaan we ervan uit
dat alles en iedereen constant in ontwikkeling is. Daarom stellen we permanent de vraag of het
wel goed gaat met ons, de afdeling, de organisatie, de waarde die we naar buiten toe hadden
beloofd en de maatschappelijke taak die we willen vervullen. Het veranderkundig proces – het
hoe en wat ik daarvan vind – is anders ingezet. De volgorde is hier dat gedurende het
veranderproces een veranderidee ontstaat: door te doen gaan we anders denken. Dit is de kern
van rechtsom veranderen.
, 1.5 Werken met het vier-ballenmodel
In de praktijk is het werken met het vier-ballenmodel soms best lastig. De essentie van het vier-
ballenmodel is dat het een concept is, waarmee je op verschillende manier een redeneerlijn rond
een verandercasus kunt vormgeven. Maar om met dat concept te werken, moet je wel eerst leren. Je
moet zelf het model betekenis geven door het inhoudelijk te vullen, passen bij de situatie waarin je
veranderingen wilt realiseren.
Hoofdstuk 1: Kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex. Een recept voor de beste manie van veranderen bestaat niet.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden.
1.2 Vier-ballenmodel
Veranderkundige benaderingen kunnen worden terug gebracht tot een tweedeling, namelijk: de
lineaire benadering en de cyclische benadering. Beide benaderingen stellen dezelfde kernvragen. Het
zijn de bouwstenen van iedere verandering. Deze vragen zijn bijeengebracht in het vier-ballenmodel:
1. Waarom. Waarom willen we veranderen? Waarom moet het eigenlijk anders?
2. Wat. De tweede bal stelt een meer organisatiekundige vraag: wat is de huidige situatie en wat is
de gewenste toekomstige organisatie?
3. Hoe. Hoe het veranderproces op gang wordt gebracht is de derde kernvraag. Hoe geef je een
veranderproces vorm waarin de gewenste situatie wordt gerealiseerd, werkelijkheid wordt? Hoe
gaan we de verandering benaderen en welke interventies hanteren wij daarbij?
4. Wie. De laatste bal in het model draait om de vraag welke partijen bij de verandering betrokken
zijn en welke rol zij in de verandering spelen. Een van de belangrijkste spelers in natuurlijk de
veranderaar zelf. Deze verbindt als het ware in persoon de beantwoording van de waarom-, wat-
en hoe-vraag en stapt daarmee in het veranderproces. Het antwoord op de wie vraag is dus
altijd: ik.
Het vier-ballenmodel is meer ordenend
dan verklarend en het brengt de
kernvragen uit de veranderkunde samen.
Deze kernvragen helpen inzicht te
ontwikkelen in elke casus en ons eigen
denken over die specifieke verandering te
expliciteren.
,1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
De praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn, namelijk:
1. Deel en geheel. Dit dilemma heeft betrekking op het specialisme versus het holisme.. Hoe
werken we in korte termijncasussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? Hoe creëer
je een proces dat recht doet aan de inhoud en tevens mensen tot hun recht laat komen?
2. Inhoud en betekenis. Het implementeren van een veranderidee vraagt om betekenisverlening:
de inhoud moet voor de betrokken betekenis krijgen. ‘making sense’ impliceert dat inhoud wordt
vertaald naar de eigen belevingswereld. Hoe ga je om met een eenduidige inhoud in relatie tot
meerduidige betekenisverlening, terwijl je een verandering probeert te realiseren?
3. Ratio en emotie. De spanningen leven in veel veranderingsprocessen meer onder dan boven de
tafel. De vraag is hoe we emotie een plek kunnen geven in veranderprocessen, zonder de ratio
tekort te doen. Hoe breng je ratio en emotie samen, terwijl het soms zulke lastige te combineren
en zelf tegenstrijdige krachten zijn?
1.4 Linksom of rechtsom?
Cruciaal is de vier centrale vragen uit het vier-ballenmodel in samenhang te beantwoorden. Dit moet
leiden tot een heldere en in een bepaalde situatie logische argumentatie voor de verandering. We
noemen dit horizontale en verticale congruentie. In principe zijn daar twee wegen voor, namelijk:
• De meer traditionele benadering van geplande verandering. Hierbij worden de waarom-, wat-,
hoe- en wie-vraag juist in die volgorde beantwoord. Met de beantwoording van de waarom- en
wat-vraag ontwikkelen we een veranderidee dat vervolgens moet worden geïmplementeerd. De
hoe-vraag geeft de veranderbenadering aan en vervolgens rest dan nog te onderzoeken wat de
stakeholders en de ‘ik’ al veranderaar moeten veranderen in zichzelf om de verandering
succesvol te laten zijn. We zeggen dat we in het model linksom gaan. Het veranderproces volgt
dus op het veranderidee: eerst denken en dan doen.
• De aan populariteit winnende benadering van continue verandering. Hierbij gaan we ervan uit
dat alles en iedereen constant in ontwikkeling is. Daarom stellen we permanent de vraag of het
wel goed gaat met ons, de afdeling, de organisatie, de waarde die we naar buiten toe hadden
beloofd en de maatschappelijke taak die we willen vervullen. Het veranderkundig proces – het
hoe en wat ik daarvan vind – is anders ingezet. De volgorde is hier dat gedurende het
veranderproces een veranderidee ontstaat: door te doen gaan we anders denken. Dit is de kern
van rechtsom veranderen.
, 1.5 Werken met het vier-ballenmodel
In de praktijk is het werken met het vier-ballenmodel soms best lastig. De essentie van het vier-
ballenmodel is dat het een concept is, waarmee je op verschillende manier een redeneerlijn rond
een verandercasus kunt vormgeven. Maar om met dat concept te werken, moet je wel eerst leren. Je
moet zelf het model betekenis geven door het inhoudelijk te vullen, passen bij de situatie waarin je
veranderingen wilt realiseren.
