Inleiding tot management en HRM
Deel 1: Management
Wat is een organisatie?
- Mintzberg – managementgoeroe: Metafoor van de olifant: verschillende mensen die
geblinddoekt zijn, denken dat het een ander dier is; ze hebben elk een ander idee over wat de
olifant is
- In een organisatie zie je enkel een deel als WN bv. sales, back office…; kijken naar andere
afdeming lukt niet, want …
Ze kennen het volledige proces niet
kennen de problemen van een andere afdelingniet
miscommunicatie door ander vakjargon, verschil in achtergrond (misverstanden)
o Wat helpt? Management Traineeship Programms: programma van 1,5j waarin je elke 3m
van afdeling verandert om de hele organisatie te leren kennen contact in elke
afdeling, je leert andere skills
o Belangrijk: alle neuzen in dezelfde richting
Richting van de klant kijken zonder klant geen organisatie
o 3 woorden om management te omschrijven
Efficientie: met de middelen die je hebt meer resultaten halen
Effectiviteit: de resultaten die JIJ wil behalen, behalen
Motivatie: werken met mensen dus motivatie is belangrijk
- Onvoldoende impact als manager als je het skelet van de olifant niet kent
o Wat is de back bone van de organisatie?: Hoelang duurt het om beslissingen te nemen?
Wie neemt beslissingen? (achtergrond, processen…) duurt een aantal jaar
Types van organisaties:
- Als manager altijd afvragen: waar ben ik beland?
o SME = small and medium-sized enterprises
o MNE = multinational enterprise
- Verschil tussen een familiebedrijf en bedrijf die op de beurs staat andere dynamiek
o Meestal verschil in grootte (andere manier van aanpakken, directheid)
o Aandelen blijven binnen een familie of gaan op de beurs: inbreng geven + verplichte
communicatie naar aandeelhouders; Beursgenoteerde bedrijven moeten inspraak geven
aan aandeelhouders, aandelen zijn vrij aan te kopen
o Cijfers delen: Als manager ben je verplicht uitleg te geven omtrent cijfers (aan familie of
stakeholders) + risico’s vermelden & oplossing in de kwartaalcijfers (driemaandelijks)
Dynamiek achterhalen via de doelstellingen, er zijn andere doelstellingen: andere aanpak
Achterhalen waar je je bevindt!
Organisatiestructuren:
Vlakke structuur – steile structuur:
- Vlakke structuur: verschil tussen werknemers en top managers klein, hiërarchie is klein bv. 4
niveaus
o bv. consultingbedrijven, zelfs de big 4, universiteit (laat vakmensen hun ding doen)
geen tussenniveaus
o weinig departementen, is niet nodig: juniors en seniors in één team
- Steile structuur: veel tussenschakels tussen werknemers en de top van het bedrijf
o bv. banken, leger
verschillende niveaus
1
, o Hoe groter je wordt, hoe stijler = bijzaak kijken of je activiteit tussenniveaus nodig
heeft, nood aan steile of vlakke structuur?
Integrated - boundaryless:
- integrated: alles blijft intern het bedrijf
- boundyaryless: Uber, catering, schoonmaak, it, rekrutering, Wikipedia, franchisebedrijven zoals
McDonalds McDonalds is franchise (= Groot deel van gamma moet hetzelfde zijn, klein deel kan
verschillen + Alles verloopt via franchisegever: marketing, bestellingen...), Foxconn (maken
producten van Apple, Samsung…; aansturen door ervoor te zorgen dat iedereen jouw strategie
kent), IPG (callcenter)
Als kmo 1 taak = efficiëntie verbeteren, je kan enkel optimaliseren
allemaal zaken waarbij je externen inroept = outsourcen
o Probleem: geen direct contact met outsourcen, geen controle over eventuele
klantvriendelijkheid of miscommunicatie; klachten voor jouw bedrijf niet de outsourcing
o Als manager moet je je organisatie zo organiseren dat de klant tevreden is: alle neuzen in
dezelfde richting (ook de outsourcing)
Wat is management?
Managers bereiken doelstellingen door anderen te doen werken
- Lastige taak: goed deligeren = anderen leiden, coachen, motiveren, middelen geven,
communiceren, strategie ontwikkelen… je kan niet alles zelf doen
- Attitude van een manager is belangrijk:
o ‘Ik heb dat bereikt’ FOUT: alle WN’s hebben dat bereikt
o Prijs je team als iets goed liep, je een doel bereikt hebt: motiveer, bedank, beloon
Bij fouten: wie niet werkt, maakt geen fout
- Proces van besluitsvormen: je neemt beslissingen over allerlei zaken obv interne of externe
informatie contact met mensen
- Van waar komt je autoriteit als manager? Managen is people’s business!
o Formele verantwoordelijkheid/autoriteit: Je draagt een titel van CEO / CFO
o Informele verantwoordelijkheid : je draagt geen titel/hebt niet de verantwoordelijkheid
maar mensen luisteren wel naar jou
wanneer iemand competent is en goede ideeën heeft
Je kan formeel aan de top staan, maar incompetent zijn in je leiderspositie
Je moet dit vermijden = Peter principal = suboptimaal, vermijden!
Enkel informele autoriteit kan wel
Welke types managers ken je?
- Chiefs: CEO, CFO …
- Functionele domeinen (= voor specifieke activiteit): projectmanagers, countrymanagers,
general managers, human resource manager, salesmanager, facilitymanager, supply chain
manager, it-manager, costumor service manager, accountmanager…
o Bedrijven geven graag ‘visitekaartjes’ hangt steeds verantwoordelijkheid aan vast
Gaat niet om de titel, het werk moet gedaan worden = een titel doet het werk niet
Hoe werk je? Door richting te geven
- Top down: we beslissen van bovenaf wat er bereikt moet worden
- Bottom-up: wij kennen de klant veel beter, dus zeggen welke noden er zijn
- Combinatie van beiden werkt het beste
Early theories:
Adam Smith – 1812: kijken naar de markt
Specialisatie = betere kwaliteit, opsplitsen in deeltaken, sneller product op de markt brengen
Gevolg: mensen worden dit beu, altijd hetzelfde doen
- Invisible hand: ‘onzichtbare hand’: vraag en aanbod
2
, Frederich Taylor – 1911:
Industrialisatie ijzerproductie: wetenschappelijk gekeken hoe mensen optimaal kunnen werken
kijken, meten & observeren
Nieuw: mensen trainen en coachen
Efficiënter indelen van lay-out productie
- Tijdsgeest: idee kwam er door zware arbeid, er werd niet geluisterd naar ideeën van WN’s
Henry Fayol – 1916: administrative management
Turn-around: van iets dat scheef draait, een goed draaiend bedrijf maken
schreef daarover een boek ‘commander’:
- Opdelen in functies met specialisten die verantwoordelijk zijn per functie
- Beschreef wat management deed: met veel commanderen kom je niet ver
14 managementprincipes zijn ook vandaag relevant:
- Unity of command and direction = iedereen in dezelfde richting.
- Scalar chain (line of authority): belangrijk dat jouw directe baas het jou verteld en niet de baas
van jouw baas = gezagsondermijnend/autoriteit wegnemen + tegenspreken.
- Subordination of individual interests to the general interest: eigen idee soms opzij zetten als dit
is voor meerderheid of generale idee/visie van bedrijf.
- Centralization moet je tussen haakjes nemen: soms is decentralisatie beter en efficiënter om
beslissingen te nemen.
o Hangt af van verschillende factoren: situatie, oneffenheden, ...
- Stabiliteit in het behouden van personeel: plaatsen in tijdsgeest.
o Tegenwoordig normaal om sneller van job te wisselen.
o Belangrijk dat om goede beslissingen te nemen personeel langer blijft
o Vroeger nog belangrijker om autoriteit langer te houden.
o Stiel moet je wel nog steeds kennen, ongeacht hoe slim je bent.
Als mensen lang blijven in een bedrijf is dit uiteindelijk ook goed teken voor een bedrijf dat
werknemers er lang willen werken. Een bedrijf met veel flow is geen goed teken.
Alchian and Demsetz – 1972: Team-based production (voorbeeld groepswerk)
- Een team werkt niet uit zichzelf, mensen die niets doen zijn freeriders
- Free riders: iemand die geen klop doet maar wel meegeniet van de voordelen die anderen
teweegbrengen.
- Belang van goede samenwerking en aanpak om tot een goed eindproduct te komen.
- HOE?: Coördineren, met elkaar praten, best doen om samen oplossingen te zoeken
(cooperation), deadlines, taken verdelen
- Manager: gaat iedereen samenroepen en start gesprek.
Coase 1937 & Williamsom 1975: Transaction-cost analysis
- Denkt na of we de activiteiten binnen de onderneming gaan houden of met contracten gaan
outsourcen.
- Belangrijk dat contracten opgevolgd worden + dat outsourcing onze activiteiten goed opvolgen.
- Bij contracten = transactiekost.
- Alternatief: alles intern doen. Gevolg = coördinatiekost.
Alles brengt kosten, maar wat werkt beter?
- Oppassen voor opportunisten: minder kwaliteit voor meer winst. Als zaken niet duidelijk
vastgelegd zijn in contracten, betwistbaar Free-riders van deze aanpak.
Jensen & Meckling 1976: Agency theory (voorbeeld AB Inbev)
3
Deel 1: Management
Wat is een organisatie?
- Mintzberg – managementgoeroe: Metafoor van de olifant: verschillende mensen die
geblinddoekt zijn, denken dat het een ander dier is; ze hebben elk een ander idee over wat de
olifant is
- In een organisatie zie je enkel een deel als WN bv. sales, back office…; kijken naar andere
afdeming lukt niet, want …
Ze kennen het volledige proces niet
kennen de problemen van een andere afdelingniet
miscommunicatie door ander vakjargon, verschil in achtergrond (misverstanden)
o Wat helpt? Management Traineeship Programms: programma van 1,5j waarin je elke 3m
van afdeling verandert om de hele organisatie te leren kennen contact in elke
afdeling, je leert andere skills
o Belangrijk: alle neuzen in dezelfde richting
Richting van de klant kijken zonder klant geen organisatie
o 3 woorden om management te omschrijven
Efficientie: met de middelen die je hebt meer resultaten halen
Effectiviteit: de resultaten die JIJ wil behalen, behalen
Motivatie: werken met mensen dus motivatie is belangrijk
- Onvoldoende impact als manager als je het skelet van de olifant niet kent
o Wat is de back bone van de organisatie?: Hoelang duurt het om beslissingen te nemen?
Wie neemt beslissingen? (achtergrond, processen…) duurt een aantal jaar
Types van organisaties:
- Als manager altijd afvragen: waar ben ik beland?
o SME = small and medium-sized enterprises
o MNE = multinational enterprise
- Verschil tussen een familiebedrijf en bedrijf die op de beurs staat andere dynamiek
o Meestal verschil in grootte (andere manier van aanpakken, directheid)
o Aandelen blijven binnen een familie of gaan op de beurs: inbreng geven + verplichte
communicatie naar aandeelhouders; Beursgenoteerde bedrijven moeten inspraak geven
aan aandeelhouders, aandelen zijn vrij aan te kopen
o Cijfers delen: Als manager ben je verplicht uitleg te geven omtrent cijfers (aan familie of
stakeholders) + risico’s vermelden & oplossing in de kwartaalcijfers (driemaandelijks)
Dynamiek achterhalen via de doelstellingen, er zijn andere doelstellingen: andere aanpak
Achterhalen waar je je bevindt!
Organisatiestructuren:
Vlakke structuur – steile structuur:
- Vlakke structuur: verschil tussen werknemers en top managers klein, hiërarchie is klein bv. 4
niveaus
o bv. consultingbedrijven, zelfs de big 4, universiteit (laat vakmensen hun ding doen)
geen tussenniveaus
o weinig departementen, is niet nodig: juniors en seniors in één team
- Steile structuur: veel tussenschakels tussen werknemers en de top van het bedrijf
o bv. banken, leger
verschillende niveaus
1
, o Hoe groter je wordt, hoe stijler = bijzaak kijken of je activiteit tussenniveaus nodig
heeft, nood aan steile of vlakke structuur?
Integrated - boundaryless:
- integrated: alles blijft intern het bedrijf
- boundyaryless: Uber, catering, schoonmaak, it, rekrutering, Wikipedia, franchisebedrijven zoals
McDonalds McDonalds is franchise (= Groot deel van gamma moet hetzelfde zijn, klein deel kan
verschillen + Alles verloopt via franchisegever: marketing, bestellingen...), Foxconn (maken
producten van Apple, Samsung…; aansturen door ervoor te zorgen dat iedereen jouw strategie
kent), IPG (callcenter)
Als kmo 1 taak = efficiëntie verbeteren, je kan enkel optimaliseren
allemaal zaken waarbij je externen inroept = outsourcen
o Probleem: geen direct contact met outsourcen, geen controle over eventuele
klantvriendelijkheid of miscommunicatie; klachten voor jouw bedrijf niet de outsourcing
o Als manager moet je je organisatie zo organiseren dat de klant tevreden is: alle neuzen in
dezelfde richting (ook de outsourcing)
Wat is management?
Managers bereiken doelstellingen door anderen te doen werken
- Lastige taak: goed deligeren = anderen leiden, coachen, motiveren, middelen geven,
communiceren, strategie ontwikkelen… je kan niet alles zelf doen
- Attitude van een manager is belangrijk:
o ‘Ik heb dat bereikt’ FOUT: alle WN’s hebben dat bereikt
o Prijs je team als iets goed liep, je een doel bereikt hebt: motiveer, bedank, beloon
Bij fouten: wie niet werkt, maakt geen fout
- Proces van besluitsvormen: je neemt beslissingen over allerlei zaken obv interne of externe
informatie contact met mensen
- Van waar komt je autoriteit als manager? Managen is people’s business!
o Formele verantwoordelijkheid/autoriteit: Je draagt een titel van CEO / CFO
o Informele verantwoordelijkheid : je draagt geen titel/hebt niet de verantwoordelijkheid
maar mensen luisteren wel naar jou
wanneer iemand competent is en goede ideeën heeft
Je kan formeel aan de top staan, maar incompetent zijn in je leiderspositie
Je moet dit vermijden = Peter principal = suboptimaal, vermijden!
Enkel informele autoriteit kan wel
Welke types managers ken je?
- Chiefs: CEO, CFO …
- Functionele domeinen (= voor specifieke activiteit): projectmanagers, countrymanagers,
general managers, human resource manager, salesmanager, facilitymanager, supply chain
manager, it-manager, costumor service manager, accountmanager…
o Bedrijven geven graag ‘visitekaartjes’ hangt steeds verantwoordelijkheid aan vast
Gaat niet om de titel, het werk moet gedaan worden = een titel doet het werk niet
Hoe werk je? Door richting te geven
- Top down: we beslissen van bovenaf wat er bereikt moet worden
- Bottom-up: wij kennen de klant veel beter, dus zeggen welke noden er zijn
- Combinatie van beiden werkt het beste
Early theories:
Adam Smith – 1812: kijken naar de markt
Specialisatie = betere kwaliteit, opsplitsen in deeltaken, sneller product op de markt brengen
Gevolg: mensen worden dit beu, altijd hetzelfde doen
- Invisible hand: ‘onzichtbare hand’: vraag en aanbod
2
, Frederich Taylor – 1911:
Industrialisatie ijzerproductie: wetenschappelijk gekeken hoe mensen optimaal kunnen werken
kijken, meten & observeren
Nieuw: mensen trainen en coachen
Efficiënter indelen van lay-out productie
- Tijdsgeest: idee kwam er door zware arbeid, er werd niet geluisterd naar ideeën van WN’s
Henry Fayol – 1916: administrative management
Turn-around: van iets dat scheef draait, een goed draaiend bedrijf maken
schreef daarover een boek ‘commander’:
- Opdelen in functies met specialisten die verantwoordelijk zijn per functie
- Beschreef wat management deed: met veel commanderen kom je niet ver
14 managementprincipes zijn ook vandaag relevant:
- Unity of command and direction = iedereen in dezelfde richting.
- Scalar chain (line of authority): belangrijk dat jouw directe baas het jou verteld en niet de baas
van jouw baas = gezagsondermijnend/autoriteit wegnemen + tegenspreken.
- Subordination of individual interests to the general interest: eigen idee soms opzij zetten als dit
is voor meerderheid of generale idee/visie van bedrijf.
- Centralization moet je tussen haakjes nemen: soms is decentralisatie beter en efficiënter om
beslissingen te nemen.
o Hangt af van verschillende factoren: situatie, oneffenheden, ...
- Stabiliteit in het behouden van personeel: plaatsen in tijdsgeest.
o Tegenwoordig normaal om sneller van job te wisselen.
o Belangrijk dat om goede beslissingen te nemen personeel langer blijft
o Vroeger nog belangrijker om autoriteit langer te houden.
o Stiel moet je wel nog steeds kennen, ongeacht hoe slim je bent.
Als mensen lang blijven in een bedrijf is dit uiteindelijk ook goed teken voor een bedrijf dat
werknemers er lang willen werken. Een bedrijf met veel flow is geen goed teken.
Alchian and Demsetz – 1972: Team-based production (voorbeeld groepswerk)
- Een team werkt niet uit zichzelf, mensen die niets doen zijn freeriders
- Free riders: iemand die geen klop doet maar wel meegeniet van de voordelen die anderen
teweegbrengen.
- Belang van goede samenwerking en aanpak om tot een goed eindproduct te komen.
- HOE?: Coördineren, met elkaar praten, best doen om samen oplossingen te zoeken
(cooperation), deadlines, taken verdelen
- Manager: gaat iedereen samenroepen en start gesprek.
Coase 1937 & Williamsom 1975: Transaction-cost analysis
- Denkt na of we de activiteiten binnen de onderneming gaan houden of met contracten gaan
outsourcen.
- Belangrijk dat contracten opgevolgd worden + dat outsourcing onze activiteiten goed opvolgen.
- Bij contracten = transactiekost.
- Alternatief: alles intern doen. Gevolg = coördinatiekost.
Alles brengt kosten, maar wat werkt beter?
- Oppassen voor opportunisten: minder kwaliteit voor meer winst. Als zaken niet duidelijk
vastgelegd zijn in contracten, betwistbaar Free-riders van deze aanpak.
Jensen & Meckling 1976: Agency theory (voorbeeld AB Inbev)
3
