DUGAND Tom ECT
FICHE MANAGEMENT- MODULE 3
Module 3 : Organisation et coordination des activités
3.1. La caractérisation de la structure de l’entreprise et l’étude de sa
pertinence
3.1.1. Les modalités de structuration de l’entreprise
•Selon MINTZBERG dans The structuring of organizations (1998) , la structure c’est l’ensemble des
moyens employés pour diviser le travail en taches distinctives et pour assurer la coordination entre
les taches
•Pour DESREUMAUX dans sa Théorie des organisations (2015), la structure c’est l’ensemble des
dispositifs qui permettent de répartir, coordonner et contrôler les activités d’une entreprise et
éventuellement d’orienter le comportement de ses membres.
3.1.1.1. La spécialisation du travail
•La spécialisation du travail consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou une
activité spécifique (ensemble de tâches concourant vers un même objectif) par un service. On
distingue la spécialisation horizontale et verticale :
La spécialisation verticale suppose la création de niveaux hiérarchiques.
La spécialisation horizontale implique la création de fonctions (ou d’unités) interdépendantes.
3.1.1.2. La répartition de l’autorité
•La répartition de l’autorité détermine l’attribution des droits attachés à une position hiérarchique et
la façon dont les responsabilités sont partagées, c’est-à-dire les obligations attachées à chaque
position hiérarchique.
•L’autorité hiérarchique est une autorité définie en fonction de la position dans la structure
hiérarchique de l’entreprise. Elle permet de définir le travail des employés et d’en contrôler
l’exécution et les résultats.
•L’autorité fonctionnelle est une autorité définie en fonction des niveaux de spécialisation et des
positions d’expertise et de conseil. Elle permet d’assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité
hiérarchique.
3.1.1.3. La décentralisation des décisions
•La Centralisation : les décisions sont pris au sommet de la hierarchie (top-management)
Pour James MOONEY et Alan REILEY dans The Principles of Organization « la coordination est
l'essence du management »
•La décentralisation des décisions détermine la répartition du pouvoir de décision et son degré de
délégation à des niveaux inférieurs. On distingue alors la décentralisation verticale et horizontale. A
savoir :
•La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs formels de décision depuis le
sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique.
•La décentralisation horizontale correspond au transfert du pouvoir formel ou informel aux
non-managers en dehors de la ligne hiérarchique.
3.1.2. Les mécanismes de coordination
•La spécialisation du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de
mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées.
MINTZBERG dans The structuring of organizations (1998) définit 6 mécanismes :
1
MANAGEMENT
, DUGAND Tom ECT
Ajustement mutuel : coordination par interactions indirectes entre individus
Supervision directe : quelqu’un donne une instruction à des subordonnés
Standardisation des procédés de travail : façon dont les taches doivent être faites
Standardisation des résultats : résultats à atteindre
Standardisation des qualifications et du savoir : formation et qualif nécessaire
Standardisation des normes : permet le travail selon les croyances
REMARQUE : Pour NIZET et PICHAULT, Introduction à la théorie des configurations
(2001) les cinq mécanismes de Mintzberg peuvent se résumer à deux seulement.
•Masahiko AOKI dans The Economic Analysis of the Japanese Firm (1983) présente le cas de
l’entreprise japonaise et il étudie les formes structurelles adoptées par les japonais et américains et il
en ressort :
> une division du travail plus souple
> coordination non hiérarchique et par ajustement mutuel
> cercles de qualité
3.1.3. Les déterminant de la structure de l’entreprise
NOTA BENE : Ces éléments sont aussi appelés facteurs de contingence de la structure.
A- L’influence de la stratégie sur la structure
•CHANDLER met en évidence le lien : stratégie/structure
Pour lui, la stratégie influence la structure. Mais le succès de la stratégie dépend des choix fait au
niveau de la structure.
•CHANDLER observe qu’une entreprise spécialisée choisit de se centraliser et d’opter pour une
structure fonctionnelle qu’il appelle « forme U ».
Alors qu’une entreprise diversifiée va choisir de se décentraliser et opter pour une structure
divisionnelle qu’il appelle « forme M »
B- L’influence de l’environnement sur la structure
•Pour analyser l’influence de l’environnement sur la structure, il faut préciser qu’il y a deux
typologies. A savoir :
•BURNS et STALKER dans The Management of Innovation (1994)ont montré que l’entreprise adopte
sa structure à son environnement. Ils ont mis en évidence 2 types de structure :
Mécaniste : adapté à un environnement stable dont l’évolution est prévisible. Elle se
caractérise par : une forte spécialité du travail/ une centralisation des décisions/
formalisation des procédures/ ligne hiérarchique développée.
Organique : structure qui est adapté pour un environnement instable.
Elle se caractérise par : définition souple des taches (polyvalence des salariés) / décentralisation des
décisions/hiérarchie plus importante/ coordination qui privilégie l’ajustement mutuel
•LAWRENCE et LORSCH dans Environnement, organisation, adaptation : la contingence structurelle
(2009) ont montré que l’entreprise doit faire face à un dilemme entre la différenciation (structurelle)
et l’intégration (structurelle)
•La différenciation structurelle consiste à mettre en place une structure adaptée à l’environnement.
L’intégration structurelle consiste à privilégier la coordination et la cohérence de l’ensemble de la
structure.
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MANAGEMENT
FICHE MANAGEMENT- MODULE 3
Module 3 : Organisation et coordination des activités
3.1. La caractérisation de la structure de l’entreprise et l’étude de sa
pertinence
3.1.1. Les modalités de structuration de l’entreprise
•Selon MINTZBERG dans The structuring of organizations (1998) , la structure c’est l’ensemble des
moyens employés pour diviser le travail en taches distinctives et pour assurer la coordination entre
les taches
•Pour DESREUMAUX dans sa Théorie des organisations (2015), la structure c’est l’ensemble des
dispositifs qui permettent de répartir, coordonner et contrôler les activités d’une entreprise et
éventuellement d’orienter le comportement de ses membres.
3.1.1.1. La spécialisation du travail
•La spécialisation du travail consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou une
activité spécifique (ensemble de tâches concourant vers un même objectif) par un service. On
distingue la spécialisation horizontale et verticale :
La spécialisation verticale suppose la création de niveaux hiérarchiques.
La spécialisation horizontale implique la création de fonctions (ou d’unités) interdépendantes.
3.1.1.2. La répartition de l’autorité
•La répartition de l’autorité détermine l’attribution des droits attachés à une position hiérarchique et
la façon dont les responsabilités sont partagées, c’est-à-dire les obligations attachées à chaque
position hiérarchique.
•L’autorité hiérarchique est une autorité définie en fonction de la position dans la structure
hiérarchique de l’entreprise. Elle permet de définir le travail des employés et d’en contrôler
l’exécution et les résultats.
•L’autorité fonctionnelle est une autorité définie en fonction des niveaux de spécialisation et des
positions d’expertise et de conseil. Elle permet d’assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité
hiérarchique.
3.1.1.3. La décentralisation des décisions
•La Centralisation : les décisions sont pris au sommet de la hierarchie (top-management)
Pour James MOONEY et Alan REILEY dans The Principles of Organization « la coordination est
l'essence du management »
•La décentralisation des décisions détermine la répartition du pouvoir de décision et son degré de
délégation à des niveaux inférieurs. On distingue alors la décentralisation verticale et horizontale. A
savoir :
•La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs formels de décision depuis le
sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique.
•La décentralisation horizontale correspond au transfert du pouvoir formel ou informel aux
non-managers en dehors de la ligne hiérarchique.
3.1.2. Les mécanismes de coordination
•La spécialisation du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de
mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées.
MINTZBERG dans The structuring of organizations (1998) définit 6 mécanismes :
1
MANAGEMENT
, DUGAND Tom ECT
Ajustement mutuel : coordination par interactions indirectes entre individus
Supervision directe : quelqu’un donne une instruction à des subordonnés
Standardisation des procédés de travail : façon dont les taches doivent être faites
Standardisation des résultats : résultats à atteindre
Standardisation des qualifications et du savoir : formation et qualif nécessaire
Standardisation des normes : permet le travail selon les croyances
REMARQUE : Pour NIZET et PICHAULT, Introduction à la théorie des configurations
(2001) les cinq mécanismes de Mintzberg peuvent se résumer à deux seulement.
•Masahiko AOKI dans The Economic Analysis of the Japanese Firm (1983) présente le cas de
l’entreprise japonaise et il étudie les formes structurelles adoptées par les japonais et américains et il
en ressort :
> une division du travail plus souple
> coordination non hiérarchique et par ajustement mutuel
> cercles de qualité
3.1.3. Les déterminant de la structure de l’entreprise
NOTA BENE : Ces éléments sont aussi appelés facteurs de contingence de la structure.
A- L’influence de la stratégie sur la structure
•CHANDLER met en évidence le lien : stratégie/structure
Pour lui, la stratégie influence la structure. Mais le succès de la stratégie dépend des choix fait au
niveau de la structure.
•CHANDLER observe qu’une entreprise spécialisée choisit de se centraliser et d’opter pour une
structure fonctionnelle qu’il appelle « forme U ».
Alors qu’une entreprise diversifiée va choisir de se décentraliser et opter pour une structure
divisionnelle qu’il appelle « forme M »
B- L’influence de l’environnement sur la structure
•Pour analyser l’influence de l’environnement sur la structure, il faut préciser qu’il y a deux
typologies. A savoir :
•BURNS et STALKER dans The Management of Innovation (1994)ont montré que l’entreprise adopte
sa structure à son environnement. Ils ont mis en évidence 2 types de structure :
Mécaniste : adapté à un environnement stable dont l’évolution est prévisible. Elle se
caractérise par : une forte spécialité du travail/ une centralisation des décisions/
formalisation des procédures/ ligne hiérarchique développée.
Organique : structure qui est adapté pour un environnement instable.
Elle se caractérise par : définition souple des taches (polyvalence des salariés) / décentralisation des
décisions/hiérarchie plus importante/ coordination qui privilégie l’ajustement mutuel
•LAWRENCE et LORSCH dans Environnement, organisation, adaptation : la contingence structurelle
(2009) ont montré que l’entreprise doit faire face à un dilemme entre la différenciation (structurelle)
et l’intégration (structurelle)
•La différenciation structurelle consiste à mettre en place une structure adaptée à l’environnement.
L’intégration structurelle consiste à privilégier la coordination et la cohérence de l’ensemble de la
structure.
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