Organisatieontwikkeling Edumundo tegel 2
Tegel 2 modellen voor veranderen:
1. Van IST naar SOLL
Het volgen van een stappenplan lukt niet altijd. Het is geen rechtlijnig proces. Wel kunnen modellen
en stappenplannen helpen als geheugensteun om te voorkomen dat je bepaalde zaken vergeet.
Modellen zijn daarbij een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Vaak moet je meerdere
modellen combineren om jou te helpen in een situatie.
IST: De IST beschrijft de huidige stand van zaken op de diverse gebieden waar het beter kan. Dat kan
gedaan worden met diverse organisatiediagnose modellen.
SOLL: Bij de SOLL wordt de gewenste situatie beschreven, ook wel de gewenste doeltoestand
genoemd. De SOLL beschrijft hoe alle relevante onderdelen eruit moeten komen te zien. Daaruit kan
een veranderaanpak gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
De simpelheid van het model helpt om het idee van veranderkunde te grijpen, namelijk: hoe kom ik
tot een nieuwe gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat nadelen. Er wordt
geen rekening gehouden met zaken als actoren, weerstand en leiderschap. Daarom gaan we hierna
in op complexere modellen die nog steeds gaan over hoe je van een huidige situatie naar een
gewenste situatie komt.
2. Model van de geplande verandering
Het model van de geplande verandering van De Caluwé (leren veranderen) is geen stappenplan dat je
als veranderaar moet volgen; het bestaat uit aspecten waar je rekening mee moet houden. In dit
model staan diverse aspecten waar je als veranderaar rekening mee moet houden bij het vormgeven
van de verandering.
1
, Organisatieontwikkeling Edumundo tegel 2
De historie heeft betrekking op wat de organisatie in het verleden al dan niet gedaan heeft
en wat succesvol is gebleken. Welke veranderingen heeft de organisatie al meegemaakt in de
afgelopen jaren? Voor jou als veranderkundige is dat goed om te weten. Welke aanpakken
hebben wel gewerkt en welke niet en dan vooral: waarom wel of niet? Je kunt daarvan leren.
Maar ook wat er allemaal al heeft plaatsgevonden is van belang. Wanneer een organisatie
bijvoorbeeld het management al meerdere keren heeft vervangen omdat de verandering
niet gelukt is, kan dit nogal wat gevolgen hebben voor de vraag of je deze klus wil aanpakken
en zo ja, hoe jij het wilt doen.
De context geeft je informatie over de positie in de markt. Welke veranderingen vinden daar
plaats? Wat is de achtergrond van deze organisatie als het gaat om hun
producten-/dienstenportfolio (dus welke producten of diensten hebben ze en hoe doen die
het op de markt)?
De aanleiding is vaak een situatie die er direct voor zorgt dat het management een
verandering door wil voeren. Dat kunnen hele verschillende elementen zijn. Een afdeling
scoort bijvoorbeeld slecht op een medewerkerstevredenheidsonderzoek, of de omzet van
een product of dienst valt zwaar tegen. Aanleidingen zijn veelal negatieve gebeurtenissen,
maar ook een positieve kans kan een aanleiding zijn om een verandering te starten. Dit kan
bijvoorbeeld de doorbraak van een nieuwe technologie zijn, een nieuw organisatieprincipe
dat blijkt te werken of een partner die zich aanbiedt om samen te werken.
De cultuuraspecten binnen een organisatie vormen de filosofie. Het zijn belangrijke waarden
en normen. Deze gaan onder andere over de wijze waarop de organisatie een verandering
inzet en uitvoert. Daarbij spelen ook de visie op ondernemen en de visie op mensen in
organisaties een rol. De gevolgen zijn groot. Wat in de ene organisatie wel werkt, werkt
ergens anders helemaal niet.
Al deze aspecten hebben gevolgen voor het veranderidee. Dit is het idee over wat er
veranderd of juist versterkt moet worden. Wat dat inhoudt, kan heel divers zijn. Het hoeft
niet alleen financieel te zijn; het veranderidee kan ook zijn dat mensen er met meer plezier
werken, de tevredenheid bij klanten vergroot wordt, et cetera.
De actoren zijn alle groepen en personen die een rol spelen in de verandering. Die kunnen
zowel intern als extern zijn. Denk aan medewerkers, afdelingen, vakbonden, klanten en
meer. Ieder van hen heeft een belang bij de verandering. Sommigen hebben een belang om
de verandering niet te ver door te voeren en anderen hebben juist een belang om een
verandering zo te realiseren dat ze er baat bij hebben. Van belang is om die belangen te leren
kennen die relevant zijn en zo te zien waar je rekening mee moet houden. Nu zal niet
iedereen zijn of haar belang direct kenbaar maken; het vraagt dus nogal een investering om
daar zicht op te krijgen. Je kunt ook niet met elk belang rekening houden. Richt je in het
begin vooral op de key-personen: mensen die invloed hebben binnen een organisatie. Dat
hoeft niet altijd alleen het management te zijn, maar juist ook mensen die expert zijn op een
gebied en daarom binnen de organisatie gerespecteerd worden. Er wordt voor dit onderdeel
nogal eens gewerkt met de term krachtenveldanalyse.
2
Tegel 2 modellen voor veranderen:
1. Van IST naar SOLL
Het volgen van een stappenplan lukt niet altijd. Het is geen rechtlijnig proces. Wel kunnen modellen
en stappenplannen helpen als geheugensteun om te voorkomen dat je bepaalde zaken vergeet.
Modellen zijn daarbij een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Vaak moet je meerdere
modellen combineren om jou te helpen in een situatie.
IST: De IST beschrijft de huidige stand van zaken op de diverse gebieden waar het beter kan. Dat kan
gedaan worden met diverse organisatiediagnose modellen.
SOLL: Bij de SOLL wordt de gewenste situatie beschreven, ook wel de gewenste doeltoestand
genoemd. De SOLL beschrijft hoe alle relevante onderdelen eruit moeten komen te zien. Daaruit kan
een veranderaanpak gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
De simpelheid van het model helpt om het idee van veranderkunde te grijpen, namelijk: hoe kom ik
tot een nieuwe gewenste situatie? De simpelheid heeft daarentegen ook flink wat nadelen. Er wordt
geen rekening gehouden met zaken als actoren, weerstand en leiderschap. Daarom gaan we hierna
in op complexere modellen die nog steeds gaan over hoe je van een huidige situatie naar een
gewenste situatie komt.
2. Model van de geplande verandering
Het model van de geplande verandering van De Caluwé (leren veranderen) is geen stappenplan dat je
als veranderaar moet volgen; het bestaat uit aspecten waar je rekening mee moet houden. In dit
model staan diverse aspecten waar je als veranderaar rekening mee moet houden bij het vormgeven
van de verandering.
1
, Organisatieontwikkeling Edumundo tegel 2
De historie heeft betrekking op wat de organisatie in het verleden al dan niet gedaan heeft
en wat succesvol is gebleken. Welke veranderingen heeft de organisatie al meegemaakt in de
afgelopen jaren? Voor jou als veranderkundige is dat goed om te weten. Welke aanpakken
hebben wel gewerkt en welke niet en dan vooral: waarom wel of niet? Je kunt daarvan leren.
Maar ook wat er allemaal al heeft plaatsgevonden is van belang. Wanneer een organisatie
bijvoorbeeld het management al meerdere keren heeft vervangen omdat de verandering
niet gelukt is, kan dit nogal wat gevolgen hebben voor de vraag of je deze klus wil aanpakken
en zo ja, hoe jij het wilt doen.
De context geeft je informatie over de positie in de markt. Welke veranderingen vinden daar
plaats? Wat is de achtergrond van deze organisatie als het gaat om hun
producten-/dienstenportfolio (dus welke producten of diensten hebben ze en hoe doen die
het op de markt)?
De aanleiding is vaak een situatie die er direct voor zorgt dat het management een
verandering door wil voeren. Dat kunnen hele verschillende elementen zijn. Een afdeling
scoort bijvoorbeeld slecht op een medewerkerstevredenheidsonderzoek, of de omzet van
een product of dienst valt zwaar tegen. Aanleidingen zijn veelal negatieve gebeurtenissen,
maar ook een positieve kans kan een aanleiding zijn om een verandering te starten. Dit kan
bijvoorbeeld de doorbraak van een nieuwe technologie zijn, een nieuw organisatieprincipe
dat blijkt te werken of een partner die zich aanbiedt om samen te werken.
De cultuuraspecten binnen een organisatie vormen de filosofie. Het zijn belangrijke waarden
en normen. Deze gaan onder andere over de wijze waarop de organisatie een verandering
inzet en uitvoert. Daarbij spelen ook de visie op ondernemen en de visie op mensen in
organisaties een rol. De gevolgen zijn groot. Wat in de ene organisatie wel werkt, werkt
ergens anders helemaal niet.
Al deze aspecten hebben gevolgen voor het veranderidee. Dit is het idee over wat er
veranderd of juist versterkt moet worden. Wat dat inhoudt, kan heel divers zijn. Het hoeft
niet alleen financieel te zijn; het veranderidee kan ook zijn dat mensen er met meer plezier
werken, de tevredenheid bij klanten vergroot wordt, et cetera.
De actoren zijn alle groepen en personen die een rol spelen in de verandering. Die kunnen
zowel intern als extern zijn. Denk aan medewerkers, afdelingen, vakbonden, klanten en
meer. Ieder van hen heeft een belang bij de verandering. Sommigen hebben een belang om
de verandering niet te ver door te voeren en anderen hebben juist een belang om een
verandering zo te realiseren dat ze er baat bij hebben. Van belang is om die belangen te leren
kennen die relevant zijn en zo te zien waar je rekening mee moet houden. Nu zal niet
iedereen zijn of haar belang direct kenbaar maken; het vraagt dus nogal een investering om
daar zicht op te krijgen. Je kunt ook niet met elk belang rekening houden. Richt je in het
begin vooral op de key-personen: mensen die invloed hebben binnen een organisatie. Dat
hoeft niet altijd alleen het management te zijn, maar juist ook mensen die expert zijn op een
gebied en daarom binnen de organisatie gerespecteerd worden. Er wordt voor dit onderdeel
nogal eens gewerkt met de term krachtenveldanalyse.
2
