Samenvatting Change Management
Hoe krijg ik ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen
H1. Vijf krachten om te werken aan verbinding
“Verbinding is de voorwaarde voor ander gedrag”
Met deze bovenstaande quote bedoelen we dat
hij/zij de verandering begrijpt, bekwaam is om het
gedrag te vertonen dat bij deze verandering hoort
en hij/zij zich verantwoordelijk voelt voor zijn/haar
rol hierin.
Onthoudt wel: verbinding is een gevoel (net als
respect of vertrouwen) en dit is niet af te dwingen.
Iedereen binnen een organisatie reageert anders op
een verandering. Voorbeelden van reacties op een
verandering zijn:
− Ik ga mee!
− Ik geef het een kans
− Ik verzet me tegen de verandering
− Ik doe alsof er niets aan de hand is
− Ik verlaat de organisatie
Bovenstaande reacties kun je zien als een proces van
mensen die de verandering ondergaan. Dit proces
kun je onderverdelen in: ontkenning, weerstand, zelfonderzoek en verbinding.
Ontkenning: iemand in de ontkenning beseft niet of nauwelijks dat er een verandering speelt die ook
op hem van toepassing is. De nut of noodzaak die jij ziet, ziet hij niet. Deze manier van reageren, of
liever de afwezigheid ervan, wordt ook wel onwetendheid of schouders ophalen genoemd.
Weerstand: bij iemand in de weerstand komt de verandering wel binnen en beseft hij ook dat de
gewenste situatie noodzakelijk is. Met als gevolg dat hij zich vasthoudt in de te verlaten situatie of
dat hij het gedrag van de gewenste situatie alleen vertoont omdat het “moet”.
Er zijn verschillende oorzaken van weerstand:
1. Twijfel aan de verandering
2. Onvolledige informatie
3. Angst en onzekerheid
4. Tegengestelde belangen (hierbij wordt de verandering gezien als een verslechtering van
iemands werk, status, macht, beloning, werkplezier of de werkdruk)
5. Wantrouwen tegen de veranderaar
6. Falende interactie
7. Onwennig
8. Verbouwingsoverlast
9. Kinderziektes
10. Oud zeer
, Aan weerstand ligt dus een complex geheel van
meningen, percepties, belangen en emoties ten
grondslag.
Als mensen wordt gevraagd wat ze daadwerkelijk van
de verandering vinden, zal het antwoord niet altijd de
werkelijke oorzaak van hun weerstand zijn. Er zijn
oorzaken die veelal onder de oppervlakte blijven.
Zelfonderzoek: mensen in zelfonderzoek beseffen dat er een verandering aan de orde is, maar ze zijn
nog zoekende; ze kunnen de verandering nog niet voluit doorgronden, zijn onzeker, hebben twijfels,
stellen talrijke vragen en hebben behoefte aan ondersteuning.
Het doorlopen van deze reacties is geen lineair proces. Om een indruk te geven van variaties van het
proces, zijn in onderstaande afbeelding vier verschillende processen weergegeven.
Om verbinding te stimuleren en de reacties ontkenning, weerstand en zelfonderzoek door te werken,
kun je vijf krachten inzetten: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.
Een verandering is de beweging “van A
naar B”, van de ene naar de andere
situatie.
Met A bedoelen we niet “start” van de
verandering en met B bedoelen we niet
de “finish” van de verandering, want
verandering is nooit klaar.
Op het moment dat de bestemming is
bereikt, is B het nieuwe A geworden en
zal de vraag zich opnieuw voordoen of
het nodig is om die te verlaten.
, H2. Urgentie
Urgentie draait om het expliciteren van de aard, de ernst en de oorzaken van het probleem dat je
met de verandering wilt oplossen.
Helaas wordt de urgentie van het probleem vaak niet voldoende benut. Waarom dit niet goed benut
wordt heeft verschillende redenen:
− De meest voorkomende reden is dat veranderaars al veel verder zijn op de weg van A naar B.
− Een tweede verklaring is dat veel veranderaars liever niet problematiseren.
− De laatste reden is dat de urgentie blijft hangen in de uitspraak “stilstand is achteruitgang”.
2.1 Expliciteer het organisatie probleem
Er zijn verschillende redenen om veranderingen te ondergaan, namelijk: een probleem, een plicht of
een wens.
Plicht gedreven verandering
Veel verandering komen de organisatie binnen als een plicht. De aanleiding is een opdracht of een
besluit van “boven”, zoals een hoge manager (top-down). Als de urgentie blijft hangen in een plicht
van boven, weten de mensen niet beter of ze veranderen het omdat het nu eenmaal “moet”. Het kan
al heel veel helpen als duidelijk wordt waarom de verandering nodig wordt geacht.
Wens gedreven verandering
Veranderaars kunnen ook een wens, droom, verlangen of doel noemen als hun gevraagd wordt wat
hen drijft om te veranderen. Bij wens gedreven verandering, is de verandering een oplossing voor
iets, maar waarvoor blijft in het midden.
Probleem gedreven verandering
Als je op de vraag “waarom veranderen?” antwoordt: “omdat we ergen last van hebben of zullen
gaan krijgen”, heb je te maken met een probleem gedreven verandering.
Probleem gedreven veranderingen kunnen weer onderverdeeld worden in twee soorten problemen:
− Organisatie problemen (voorbeeld: we wisselen geen kennis uit)
− Prestatie problemen (voorbeeld: we leveren te traag)
Het grootste verschil tussen deze twee problemen is dat een organisatie probleem minder richting
geeft en dus minder energie los maakt. Om op zoek te gaan naar het prestatieprobleem dat met de
verandering moet worden opgelost, is de ‘waarom-dialoog’ behulpzaam. Deze dialoog begint met de
vraag “waarom is deze verandering nodig?” en na elk gegeven antwoord wordt de vraag “waarom is
dat een probleem?” weer gesteld. Dit wordt herhaald tot je bij een prestatieprobleem uitkomt.
In totaal zijn er oneindig veel prestaties,
maar om het gemakkelijk te maken heb
ik het in vijf soorten prestaties onder
verdeeld, namelijk: wervingsprestaties,
interne prestaties, externe prestaties,
financiële prestaties en strategische
prestaties.
Hoe krijg ik ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen
H1. Vijf krachten om te werken aan verbinding
“Verbinding is de voorwaarde voor ander gedrag”
Met deze bovenstaande quote bedoelen we dat
hij/zij de verandering begrijpt, bekwaam is om het
gedrag te vertonen dat bij deze verandering hoort
en hij/zij zich verantwoordelijk voelt voor zijn/haar
rol hierin.
Onthoudt wel: verbinding is een gevoel (net als
respect of vertrouwen) en dit is niet af te dwingen.
Iedereen binnen een organisatie reageert anders op
een verandering. Voorbeelden van reacties op een
verandering zijn:
− Ik ga mee!
− Ik geef het een kans
− Ik verzet me tegen de verandering
− Ik doe alsof er niets aan de hand is
− Ik verlaat de organisatie
Bovenstaande reacties kun je zien als een proces van
mensen die de verandering ondergaan. Dit proces
kun je onderverdelen in: ontkenning, weerstand, zelfonderzoek en verbinding.
Ontkenning: iemand in de ontkenning beseft niet of nauwelijks dat er een verandering speelt die ook
op hem van toepassing is. De nut of noodzaak die jij ziet, ziet hij niet. Deze manier van reageren, of
liever de afwezigheid ervan, wordt ook wel onwetendheid of schouders ophalen genoemd.
Weerstand: bij iemand in de weerstand komt de verandering wel binnen en beseft hij ook dat de
gewenste situatie noodzakelijk is. Met als gevolg dat hij zich vasthoudt in de te verlaten situatie of
dat hij het gedrag van de gewenste situatie alleen vertoont omdat het “moet”.
Er zijn verschillende oorzaken van weerstand:
1. Twijfel aan de verandering
2. Onvolledige informatie
3. Angst en onzekerheid
4. Tegengestelde belangen (hierbij wordt de verandering gezien als een verslechtering van
iemands werk, status, macht, beloning, werkplezier of de werkdruk)
5. Wantrouwen tegen de veranderaar
6. Falende interactie
7. Onwennig
8. Verbouwingsoverlast
9. Kinderziektes
10. Oud zeer
, Aan weerstand ligt dus een complex geheel van
meningen, percepties, belangen en emoties ten
grondslag.
Als mensen wordt gevraagd wat ze daadwerkelijk van
de verandering vinden, zal het antwoord niet altijd de
werkelijke oorzaak van hun weerstand zijn. Er zijn
oorzaken die veelal onder de oppervlakte blijven.
Zelfonderzoek: mensen in zelfonderzoek beseffen dat er een verandering aan de orde is, maar ze zijn
nog zoekende; ze kunnen de verandering nog niet voluit doorgronden, zijn onzeker, hebben twijfels,
stellen talrijke vragen en hebben behoefte aan ondersteuning.
Het doorlopen van deze reacties is geen lineair proces. Om een indruk te geven van variaties van het
proces, zijn in onderstaande afbeelding vier verschillende processen weergegeven.
Om verbinding te stimuleren en de reacties ontkenning, weerstand en zelfonderzoek door te werken,
kun je vijf krachten inzetten: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.
Een verandering is de beweging “van A
naar B”, van de ene naar de andere
situatie.
Met A bedoelen we niet “start” van de
verandering en met B bedoelen we niet
de “finish” van de verandering, want
verandering is nooit klaar.
Op het moment dat de bestemming is
bereikt, is B het nieuwe A geworden en
zal de vraag zich opnieuw voordoen of
het nodig is om die te verlaten.
, H2. Urgentie
Urgentie draait om het expliciteren van de aard, de ernst en de oorzaken van het probleem dat je
met de verandering wilt oplossen.
Helaas wordt de urgentie van het probleem vaak niet voldoende benut. Waarom dit niet goed benut
wordt heeft verschillende redenen:
− De meest voorkomende reden is dat veranderaars al veel verder zijn op de weg van A naar B.
− Een tweede verklaring is dat veel veranderaars liever niet problematiseren.
− De laatste reden is dat de urgentie blijft hangen in de uitspraak “stilstand is achteruitgang”.
2.1 Expliciteer het organisatie probleem
Er zijn verschillende redenen om veranderingen te ondergaan, namelijk: een probleem, een plicht of
een wens.
Plicht gedreven verandering
Veel verandering komen de organisatie binnen als een plicht. De aanleiding is een opdracht of een
besluit van “boven”, zoals een hoge manager (top-down). Als de urgentie blijft hangen in een plicht
van boven, weten de mensen niet beter of ze veranderen het omdat het nu eenmaal “moet”. Het kan
al heel veel helpen als duidelijk wordt waarom de verandering nodig wordt geacht.
Wens gedreven verandering
Veranderaars kunnen ook een wens, droom, verlangen of doel noemen als hun gevraagd wordt wat
hen drijft om te veranderen. Bij wens gedreven verandering, is de verandering een oplossing voor
iets, maar waarvoor blijft in het midden.
Probleem gedreven verandering
Als je op de vraag “waarom veranderen?” antwoordt: “omdat we ergen last van hebben of zullen
gaan krijgen”, heb je te maken met een probleem gedreven verandering.
Probleem gedreven veranderingen kunnen weer onderverdeeld worden in twee soorten problemen:
− Organisatie problemen (voorbeeld: we wisselen geen kennis uit)
− Prestatie problemen (voorbeeld: we leveren te traag)
Het grootste verschil tussen deze twee problemen is dat een organisatie probleem minder richting
geeft en dus minder energie los maakt. Om op zoek te gaan naar het prestatieprobleem dat met de
verandering moet worden opgelost, is de ‘waarom-dialoog’ behulpzaam. Deze dialoog begint met de
vraag “waarom is deze verandering nodig?” en na elk gegeven antwoord wordt de vraag “waarom is
dat een probleem?” weer gesteld. Dit wordt herhaald tot je bij een prestatieprobleem uitkomt.
In totaal zijn er oneindig veel prestaties,
maar om het gemakkelijk te maken heb
ik het in vijf soorten prestaties onder
verdeeld, namelijk: wervingsprestaties,
interne prestaties, externe prestaties,
financiële prestaties en strategische
prestaties.
