Hoofdstuk 1 Operational Excellence
1.1 Operational Excellence nieuwe stijl
Operational excellence als term is voor het eerst verschenen bij het model van Treacy en Wiersma.
Kader 2:
Operational excellence is oorspronkelijk gedefinieerd als een strategische waarde discipline om
standaardproducten en diensten tegen de laagste kosten te leveren.
In dit boek hebben we OpX gedefinieerd als een praktische aanpak voor het ontwikkelen, realiseren
en managen van een excellent voortbrengingssysteem, met het doel: het maximaliseren van de
operationele winst. OpX is niet alleen gericht op de kostenkant, maar ook op de opbrengstenkant.
Het gaat hierbij over: “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering waarbij
de organisatie steeds weer in staat is efficiënt en effectief producten te maken en diensten te
leveren waar klanten om vragen’’. Het hoeft niet altijd te gaan om een betalende klant, het kan ook
om het zo efficiënt mogelijk gaan. We zijn ervan overtuigd dat OpX ook voor hen voor belang is:
meer doen met minder mensen en middelen door slimmer te werken!
,1.2 Doorlooptijdverkorting als ultieme KPI
Voor de aanpak om de kosten te verlagen en volledige efficiëntie uit te halen leidt tot diverse
spanningen. Zie figuur 1-4.
Vanuit efficiëntie oogpunt is een hoge
bezetting van bedrijfsmiddelen
gewenst, weinig voorraad en een
beperkte productmix, terwijl vanuit
een verkopersperspectief juist een
brede productmix, veel voorraad en
een lage bezetting gewenst is om een
snelle respons en een hoge customer-
service te garanderen.
Operational excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd centraal staat en
doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is.
Het hebben voor korte doorlooptijden werkt positief door op leverbetrouwbaarheid, klantenservice
en efficiëntie. Snelheid (en dus doorlooptijdverkorting) heeft direct te maken met flexibiliteit en
betrouwbaarheid. Hoe sneller een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is.
Het hebben van korte doorlooptijden heeft ook een positieve invloed op de voorraadniveaus, op de
kwaliteit van de producten en diensten, en op de responssnelheid naar klanten toe.
Doorlooptijdverkorting is een middel om gelijktijdig aan meerdere andere prestatie-indicatoren te
voldoen. Doorlooptijdverkorting impliceert hoge kwaliteit, grotere betrouwbaarheid en hogere
flexibiliteit.
Kader 3:
, 1.3 De wet van Little
Een belangrijke wetmatigheid met grote invloed op operationeel management is de formule van
Little, in 1961 gepubliceerd door John Dutton Conant Little.
Deze vergelijking geeft de relatie weer tussen 3 belangrijke variabelen in een
willekeurig voortbrengingssysteem:
1. Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingsysteem (L)
2. De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten ( )
3. De gemiddelde verblijfstijd of doorloopsnelheid (W) van de klanten in dat
voortbrengingssysteem.
De formule van Little stelt dat het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem
gelijk is aan hun gemiddelde aankomstintensiteit vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd
van een klant in dat voortbrengingssysteem.
In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertreksnelheid en gelijk aan de
doorstroomsnelheid. De output per tijdeenheid van een productiesysteem of
dienstverleningssyteem is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk gedeeld
door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Dit wordt ook wel geschreven als:
TH= OHW/ CT
Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde output per tijdseenheid (TH) bereikt kan worden bij hoge
voorraad onderhanden werk (OHW) en lange doorlooptijd (CT).
1.1 Operational Excellence nieuwe stijl
Operational excellence als term is voor het eerst verschenen bij het model van Treacy en Wiersma.
Kader 2:
Operational excellence is oorspronkelijk gedefinieerd als een strategische waarde discipline om
standaardproducten en diensten tegen de laagste kosten te leveren.
In dit boek hebben we OpX gedefinieerd als een praktische aanpak voor het ontwikkelen, realiseren
en managen van een excellent voortbrengingssysteem, met het doel: het maximaliseren van de
operationele winst. OpX is niet alleen gericht op de kostenkant, maar ook op de opbrengstenkant.
Het gaat hierbij over: “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering waarbij
de organisatie steeds weer in staat is efficiënt en effectief producten te maken en diensten te
leveren waar klanten om vragen’’. Het hoeft niet altijd te gaan om een betalende klant, het kan ook
om het zo efficiënt mogelijk gaan. We zijn ervan overtuigd dat OpX ook voor hen voor belang is:
meer doen met minder mensen en middelen door slimmer te werken!
,1.2 Doorlooptijdverkorting als ultieme KPI
Voor de aanpak om de kosten te verlagen en volledige efficiëntie uit te halen leidt tot diverse
spanningen. Zie figuur 1-4.
Vanuit efficiëntie oogpunt is een hoge
bezetting van bedrijfsmiddelen
gewenst, weinig voorraad en een
beperkte productmix, terwijl vanuit
een verkopersperspectief juist een
brede productmix, veel voorraad en
een lage bezetting gewenst is om een
snelle respons en een hoge customer-
service te garanderen.
Operational excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd centraal staat en
doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is.
Het hebben voor korte doorlooptijden werkt positief door op leverbetrouwbaarheid, klantenservice
en efficiëntie. Snelheid (en dus doorlooptijdverkorting) heeft direct te maken met flexibiliteit en
betrouwbaarheid. Hoe sneller een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is.
Het hebben van korte doorlooptijden heeft ook een positieve invloed op de voorraadniveaus, op de
kwaliteit van de producten en diensten, en op de responssnelheid naar klanten toe.
Doorlooptijdverkorting is een middel om gelijktijdig aan meerdere andere prestatie-indicatoren te
voldoen. Doorlooptijdverkorting impliceert hoge kwaliteit, grotere betrouwbaarheid en hogere
flexibiliteit.
Kader 3:
, 1.3 De wet van Little
Een belangrijke wetmatigheid met grote invloed op operationeel management is de formule van
Little, in 1961 gepubliceerd door John Dutton Conant Little.
Deze vergelijking geeft de relatie weer tussen 3 belangrijke variabelen in een
willekeurig voortbrengingssysteem:
1. Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingsysteem (L)
2. De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten ( )
3. De gemiddelde verblijfstijd of doorloopsnelheid (W) van de klanten in dat
voortbrengingssysteem.
De formule van Little stelt dat het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem
gelijk is aan hun gemiddelde aankomstintensiteit vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd
van een klant in dat voortbrengingssysteem.
In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertreksnelheid en gelijk aan de
doorstroomsnelheid. De output per tijdeenheid van een productiesysteem of
dienstverleningssyteem is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk gedeeld
door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Dit wordt ook wel geschreven als:
TH= OHW/ CT
Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde output per tijdseenheid (TH) bereikt kan worden bij hoge
voorraad onderhanden werk (OHW) en lange doorlooptijd (CT).
