Financieel management
1. Strategie
Belangrijk bij het opstellen van een ondernemingsplan is het formuleren van doelstellingen :
Missie Visie Algemene strategie langetermijndoelstellingen kortetermijndoelstellingen
Missie
Beschrijving van de product-marktcombinaties (pmc’s) en van hoe de onderneming hiermee een
structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
De onderneming dient tevens aan te geven welke principes en waarden prioriteit krijgen.
Een visie is goed geformuleerd als daarin zowel helder is welke missie de onderneming heeft als
welke principes zij daarbij hanteert.
Soorten strategieën
Strategieën kunnen op diverse manieren tot stand komen.
Philip Kotler: Het concurrentiegedrag van de onderneming
Je hebt een marktleider, een uitdager, een volger en een specialist
Ansoff: De product-marktmatrix
Strategie op basis van de marktturbulentie waarbij de groei van een onderneming in 2
dimensies in kaart wordt gebracht: Bestaand/nieuw product en bestaande/nieuwe markt
Vanuit
de missie en de visie wordt bepaalt hoe de onderneming haar doelstellingen wil realiseren in een
voortdurend wijzigende omgeving. In eerste instantie worden de visie en de missie vertaald in
langetermijndoelstellingen (3 tot 5 jaar) met betrekking tot : winst, marktaandeel, imago, relatie tot
stakeholders, tewerkstelling, financiële structuur, product/dienst…
Deze langetermijndoelstellingen worden vervolgens vertaald naar kortetermijndoelstellingen (1 tot 3
jaar) waarbij de onderneming zo precies mogelijk vooropstelt wat ze tegen welke datum wilt
bereiken. Kortetermijndoelstellingen hebben vooral te maken met: omzet en kosten per product,
afdeling; investeringen; personeel per afdeling/opleiding/ervaring… .
Eens men een duidelijk beeld heeft van waar men naartoe wil, kan men de acties definiëren om deze
, doelstellingen te bereiken.
Balanced scorecard
De balanced scorecard is daarbij een veelgebruikt hulpmiddel. Je kan in 1 oogopslag zien hoe ene
bedrijf presteert. Het wordt gebruikt om na te gaan of en hoe de strategische doelen (dus op lange
termijn) behaald werden en hoe ze gecontroleerd en gestuurd moeten worden.
Het is in 1992 ontwikkeld door professor Robert Kaplan en consultant David Norton voor de Harvard
Business School.
Het model gaat uit van 4 prestatiegebieden/perspectieven. In elk van deze perspectieven worden
doelstellingen geformuleerd op basis van volgende vragen:
Afnemersperspectief: Hoe aantrekkelijk zijn we voor de afnemers (=klanten)?
Interneprocessenperspectief: Waarin moeten we uitblinken om leveranciers, afnemers en
andere stakeholders tevreden te stellen?
Innovatieperspectief of het perspectief ‘leren en groeien’: Hoe blijven we ertoe in staat onze
strategie te realiseren?
Financieel perspectief: Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze aandeelhouders en financiers?
Per prestatiegebied worden de volgende parameters opgesteld:
Kritieke succesfactoren (KSF): de factoren die beslissend zijn voor het realiseren van de strategie
en het behalen van succes
Let op: financiële, kwantitatieve én kwalitatieve factoren
Bv. Maximale klantentevredenheid
Kritieke prestatieindicatoren (KPI): de meetbare indicatoren van deze factoren
Bv. Klantenretentie
Doel: Bv. 95% klantenretentiegraad, personeelsverloop < 5%
De voorwaarde voor het slagen van de strategie is dat de onderneming doelstellingen ‘SMART’ zijn
(specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en gebaseerd op een bepaald tijdschema).
“Balanced”: omdat er een samenhang tussen de doelstellingen en de metingen om de gekozen
strategie te behalen moet zijn.
Om goede financiële resultaten te behalen is het nodig om meer te presteren voor de afnemers dan
de concurrenten. Deze meerwaarde kan alleen verleend worden met uitstekende interne processen.
Leren en verbeteren is hierbij noodzakelijk.
Men kan deze scorekaart toepassen in alle geledingen van de onderneming.
Financieel: goede resultaten voor de geldverschaffers
Naar afnemers: betere prestaties dan de concurrent
Uitstekende interne processen
Leren en verbeteren
1. Strategie
Belangrijk bij het opstellen van een ondernemingsplan is het formuleren van doelstellingen :
Missie Visie Algemene strategie langetermijndoelstellingen kortetermijndoelstellingen
Missie
Beschrijving van de product-marktcombinaties (pmc’s) en van hoe de onderneming hiermee een
structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
De onderneming dient tevens aan te geven welke principes en waarden prioriteit krijgen.
Een visie is goed geformuleerd als daarin zowel helder is welke missie de onderneming heeft als
welke principes zij daarbij hanteert.
Soorten strategieën
Strategieën kunnen op diverse manieren tot stand komen.
Philip Kotler: Het concurrentiegedrag van de onderneming
Je hebt een marktleider, een uitdager, een volger en een specialist
Ansoff: De product-marktmatrix
Strategie op basis van de marktturbulentie waarbij de groei van een onderneming in 2
dimensies in kaart wordt gebracht: Bestaand/nieuw product en bestaande/nieuwe markt
Vanuit
de missie en de visie wordt bepaalt hoe de onderneming haar doelstellingen wil realiseren in een
voortdurend wijzigende omgeving. In eerste instantie worden de visie en de missie vertaald in
langetermijndoelstellingen (3 tot 5 jaar) met betrekking tot : winst, marktaandeel, imago, relatie tot
stakeholders, tewerkstelling, financiële structuur, product/dienst…
Deze langetermijndoelstellingen worden vervolgens vertaald naar kortetermijndoelstellingen (1 tot 3
jaar) waarbij de onderneming zo precies mogelijk vooropstelt wat ze tegen welke datum wilt
bereiken. Kortetermijndoelstellingen hebben vooral te maken met: omzet en kosten per product,
afdeling; investeringen; personeel per afdeling/opleiding/ervaring… .
Eens men een duidelijk beeld heeft van waar men naartoe wil, kan men de acties definiëren om deze
, doelstellingen te bereiken.
Balanced scorecard
De balanced scorecard is daarbij een veelgebruikt hulpmiddel. Je kan in 1 oogopslag zien hoe ene
bedrijf presteert. Het wordt gebruikt om na te gaan of en hoe de strategische doelen (dus op lange
termijn) behaald werden en hoe ze gecontroleerd en gestuurd moeten worden.
Het is in 1992 ontwikkeld door professor Robert Kaplan en consultant David Norton voor de Harvard
Business School.
Het model gaat uit van 4 prestatiegebieden/perspectieven. In elk van deze perspectieven worden
doelstellingen geformuleerd op basis van volgende vragen:
Afnemersperspectief: Hoe aantrekkelijk zijn we voor de afnemers (=klanten)?
Interneprocessenperspectief: Waarin moeten we uitblinken om leveranciers, afnemers en
andere stakeholders tevreden te stellen?
Innovatieperspectief of het perspectief ‘leren en groeien’: Hoe blijven we ertoe in staat onze
strategie te realiseren?
Financieel perspectief: Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze aandeelhouders en financiers?
Per prestatiegebied worden de volgende parameters opgesteld:
Kritieke succesfactoren (KSF): de factoren die beslissend zijn voor het realiseren van de strategie
en het behalen van succes
Let op: financiële, kwantitatieve én kwalitatieve factoren
Bv. Maximale klantentevredenheid
Kritieke prestatieindicatoren (KPI): de meetbare indicatoren van deze factoren
Bv. Klantenretentie
Doel: Bv. 95% klantenretentiegraad, personeelsverloop < 5%
De voorwaarde voor het slagen van de strategie is dat de onderneming doelstellingen ‘SMART’ zijn
(specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en gebaseerd op een bepaald tijdschema).
“Balanced”: omdat er een samenhang tussen de doelstellingen en de metingen om de gekozen
strategie te behalen moet zijn.
Om goede financiële resultaten te behalen is het nodig om meer te presteren voor de afnemers dan
de concurrenten. Deze meerwaarde kan alleen verleend worden met uitstekende interne processen.
Leren en verbeteren is hierbij noodzakelijk.
Men kan deze scorekaart toepassen in alle geledingen van de onderneming.
Financieel: goede resultaten voor de geldverschaffers
Naar afnemers: betere prestaties dan de concurrent
Uitstekende interne processen
Leren en verbeteren
