1. Motivatietheorie van Maslow
De motivatietheorie van Maslow is gebaseerd op het idee dat mensen nooit echt tevreden zijn. Is de
ene behoefte vervuld, dan volgt er weer een andere.
Groeimotieven 1.
Hiernaast zie je de behoefte hiërarchie.
1. Zelfontplooiing 2.
2. Waardering Sociale motieven
3.
3. Acceptatie, liefde, sociale contacten
Overlevingsmotieven 4.
4. Veiligheid & zekerheid (economisch)
5. Fysieke/ primaire behoeften 5.
3. Betrokken partijen rondom de Corporate Governance
De Corporate Governance (ondernemingsbestuur) is een systeem van regels waardoor
ondernemingen worden geleid en gecontroleerd. Hierbij zijn de volgende partijen betrokken: Bestuur
& management van de onderneming, raad van commissarissen, maatschappelijke organisaties,
toezichthouders & vergunningen, aandeelhouders, medewerkers, kredietverleners, klanten/ afnemers.
4. De drie risico-aansturingslijnen die de Code voor Goed Bestuur hanteert
Binnen de ‘Code voor Goed Bestuur’ zijn er drie lijnen om risico’s aan te sturen: Three lines of defence
principles. Het is een methode om te laten zien dat de organisatie in controle is en dat de
belangrijkste risico’s goed beheerst worden.
1e lijn: bestuur/ management: verantwoordelijk voor bestuur & bedrijfsprocessen, doelen en risico’s.
2e lijn: staf (ondersteunt met kennis lijn 1): risico- en kwaliteitsmanagement. Verzorgen een overzicht
en integrale verantwoording.
3e lijn: audit (kwaliteitsauditeur): procescontrole van de interne en externe richtlijnen.
5. Ontwikkeling bewustwording van risicomanagement in het bedrijfsleven
Commissie tabaksblad: verantwoord ondernemingsbestuur via Corporate Governance Code.
IFRS: probeert bedrijven te stimuleren hun risico’s zelf te dragen door middel van het opbouwen van
eigen reserves.
Basel-akkoorden: versterking stabiliteit van de financiële wereld -> regels voor kredietwaardigheid
debiteuren, verhoging van kapitaalseisen van banken = financiële veiligheid.
Ontwikkeling verzekeringsmarkt:
- Dalend acceptatiebeleid verzekeraars leidt tot alternatieve financieringsvormen ->
dalende solvabiliteit
- Instabielere en minder voorspelbare hoogte van de verzekeringspremie
- Afnemende verzekerbaarheid van risico’s (terrorisme risico’s)
Bedrijfsleven wordt steeds minder transparant. De overheid trekt zich terug waardoor de
aansprakelijkheid acuter wordt.
6/7. Verschil tussen statische en dynamische risico’s
Statische risico’s Dynamische risico’s
Zijn ongewenst Worden bewust opgeroepen
ALLEEN kans op verlies Kans op winst EN verlies
In principe verzekerbaar In principe niet verzekerbaar
Beter aantoonbaar/ meetbaar Moeilijk aantoonbaar
Onbewust ontstaan op de werkvloer Belangrijk in de strategische besluitvorming
Voorbeelden: Voorbeelden:
, Brand, inbraak, aansprakelijkheid Investeringsrisico, marktrisico, beleggingsrisico
8/31. Risicocategorie-indeling van Kaplan
Drie soorten risico’s in Kaplan:
- Te voorkomen risico’s: interne risico’s op operationeel niveau, in principe vermijdbaar of
te voorkomen. Goed voorspelbaar/ te beheersen, risico eliminatie door preventie.
Voorbeeld= fraude en continuïteitsrisico
- Strategische risico’s: dynamische risico’s die de organisatiedoelen aanmoedigen/
stimuleren. Deze zijn moeilijk voorspelbaar, maar zijn niet onwenselijk. Er wordt een
afweging gemaakt van kansen & bedreigingen.
- Externe risico’s: zijn niet beïnvloedbaar en zijn onoverkomelijk. Risicobeheersing door
middel van het beperken van de impact van de gevolgen. Voorbeeld= natuurrampen
9. Risico-identificatie checklist
Algemene gegevens: betreffen de organisatie, de wijze van aansturing, financiële situatie, personeel
en de omgang met risico’s.
Externe (exogeen) risico’s: politiek & wet- en regelgeving, sociaal en maatschappelijk, economie of
markt, natuur.
Interne (endogeen) risico’s: strategie, juridisch & aansprakelijkheid, materiële risico’s, continuïteit,
ICT, kwaliteit van product of dienst, financiële risico’s, personeel (gezondheid, ongeval, kwaliteit &
continuïteit) en reputatie van de onderneming.
➔ Kijk bijlage 5; Hoofdstuk 5 van het boek risicomanagement.
10. Kans & schade omvang
Kleine kans, Kleine schade -> betaald uit liquide middelen
Kleine kans, Grote schade -> onvoorspelbaar, meestal verzekerd
Grote kans, Kleine schade -> voorspelbaar, schadepreventie maatregelen
Grote kans, Grote schade -> bedreigt de continuïteit van de onderneming, dienen vermeden te
worden, komen weinig voor door vermijding.
11. Thema’s & principes van COSO
Vijf thema’s Twintig principes
1. Governance & cultuur 1 risico inzicht/ overzicht op bestuursniveau
2 verzorgen van een operationele structuur
3 definiëren van gewenste cultuur
4 toewijding aan de kernwaarden
5 werven, scholen, behoud deskundig personeel
2. Strategie & doelstellingen 6 analyse van context en omgeving
7 definiëren van de risicobereidheid
8 evalueren van alternatieve strategieën
9 formuleren van zakelijke doelstellingen
3. Prestaties 10 identificeren van risico’s
11 inschatten van risico’s
12 prioriteren van risico’s
13 implementeren van beheersmaatregelen
14 risico beschouwen in samenhang
4. Evalueren & bijstellen 15 beoordelen van wezenlijke veranderingen
16 reviewen van risico’s en prestaties
De motivatietheorie van Maslow is gebaseerd op het idee dat mensen nooit echt tevreden zijn. Is de
ene behoefte vervuld, dan volgt er weer een andere.
Groeimotieven 1.
Hiernaast zie je de behoefte hiërarchie.
1. Zelfontplooiing 2.
2. Waardering Sociale motieven
3.
3. Acceptatie, liefde, sociale contacten
Overlevingsmotieven 4.
4. Veiligheid & zekerheid (economisch)
5. Fysieke/ primaire behoeften 5.
3. Betrokken partijen rondom de Corporate Governance
De Corporate Governance (ondernemingsbestuur) is een systeem van regels waardoor
ondernemingen worden geleid en gecontroleerd. Hierbij zijn de volgende partijen betrokken: Bestuur
& management van de onderneming, raad van commissarissen, maatschappelijke organisaties,
toezichthouders & vergunningen, aandeelhouders, medewerkers, kredietverleners, klanten/ afnemers.
4. De drie risico-aansturingslijnen die de Code voor Goed Bestuur hanteert
Binnen de ‘Code voor Goed Bestuur’ zijn er drie lijnen om risico’s aan te sturen: Three lines of defence
principles. Het is een methode om te laten zien dat de organisatie in controle is en dat de
belangrijkste risico’s goed beheerst worden.
1e lijn: bestuur/ management: verantwoordelijk voor bestuur & bedrijfsprocessen, doelen en risico’s.
2e lijn: staf (ondersteunt met kennis lijn 1): risico- en kwaliteitsmanagement. Verzorgen een overzicht
en integrale verantwoording.
3e lijn: audit (kwaliteitsauditeur): procescontrole van de interne en externe richtlijnen.
5. Ontwikkeling bewustwording van risicomanagement in het bedrijfsleven
Commissie tabaksblad: verantwoord ondernemingsbestuur via Corporate Governance Code.
IFRS: probeert bedrijven te stimuleren hun risico’s zelf te dragen door middel van het opbouwen van
eigen reserves.
Basel-akkoorden: versterking stabiliteit van de financiële wereld -> regels voor kredietwaardigheid
debiteuren, verhoging van kapitaalseisen van banken = financiële veiligheid.
Ontwikkeling verzekeringsmarkt:
- Dalend acceptatiebeleid verzekeraars leidt tot alternatieve financieringsvormen ->
dalende solvabiliteit
- Instabielere en minder voorspelbare hoogte van de verzekeringspremie
- Afnemende verzekerbaarheid van risico’s (terrorisme risico’s)
Bedrijfsleven wordt steeds minder transparant. De overheid trekt zich terug waardoor de
aansprakelijkheid acuter wordt.
6/7. Verschil tussen statische en dynamische risico’s
Statische risico’s Dynamische risico’s
Zijn ongewenst Worden bewust opgeroepen
ALLEEN kans op verlies Kans op winst EN verlies
In principe verzekerbaar In principe niet verzekerbaar
Beter aantoonbaar/ meetbaar Moeilijk aantoonbaar
Onbewust ontstaan op de werkvloer Belangrijk in de strategische besluitvorming
Voorbeelden: Voorbeelden:
, Brand, inbraak, aansprakelijkheid Investeringsrisico, marktrisico, beleggingsrisico
8/31. Risicocategorie-indeling van Kaplan
Drie soorten risico’s in Kaplan:
- Te voorkomen risico’s: interne risico’s op operationeel niveau, in principe vermijdbaar of
te voorkomen. Goed voorspelbaar/ te beheersen, risico eliminatie door preventie.
Voorbeeld= fraude en continuïteitsrisico
- Strategische risico’s: dynamische risico’s die de organisatiedoelen aanmoedigen/
stimuleren. Deze zijn moeilijk voorspelbaar, maar zijn niet onwenselijk. Er wordt een
afweging gemaakt van kansen & bedreigingen.
- Externe risico’s: zijn niet beïnvloedbaar en zijn onoverkomelijk. Risicobeheersing door
middel van het beperken van de impact van de gevolgen. Voorbeeld= natuurrampen
9. Risico-identificatie checklist
Algemene gegevens: betreffen de organisatie, de wijze van aansturing, financiële situatie, personeel
en de omgang met risico’s.
Externe (exogeen) risico’s: politiek & wet- en regelgeving, sociaal en maatschappelijk, economie of
markt, natuur.
Interne (endogeen) risico’s: strategie, juridisch & aansprakelijkheid, materiële risico’s, continuïteit,
ICT, kwaliteit van product of dienst, financiële risico’s, personeel (gezondheid, ongeval, kwaliteit &
continuïteit) en reputatie van de onderneming.
➔ Kijk bijlage 5; Hoofdstuk 5 van het boek risicomanagement.
10. Kans & schade omvang
Kleine kans, Kleine schade -> betaald uit liquide middelen
Kleine kans, Grote schade -> onvoorspelbaar, meestal verzekerd
Grote kans, Kleine schade -> voorspelbaar, schadepreventie maatregelen
Grote kans, Grote schade -> bedreigt de continuïteit van de onderneming, dienen vermeden te
worden, komen weinig voor door vermijding.
11. Thema’s & principes van COSO
Vijf thema’s Twintig principes
1. Governance & cultuur 1 risico inzicht/ overzicht op bestuursniveau
2 verzorgen van een operationele structuur
3 definiëren van gewenste cultuur
4 toewijding aan de kernwaarden
5 werven, scholen, behoud deskundig personeel
2. Strategie & doelstellingen 6 analyse van context en omgeving
7 definiëren van de risicobereidheid
8 evalueren van alternatieve strategieën
9 formuleren van zakelijke doelstellingen
3. Prestaties 10 identificeren van risico’s
11 inschatten van risico’s
12 prioriteren van risico’s
13 implementeren van beheersmaatregelen
14 risico beschouwen in samenhang
4. Evalueren & bijstellen 15 beoordelen van wezenlijke veranderingen
16 reviewen van risico’s en prestaties
