Strategisch Management
Leerstuk 1: ‘Strategisch mangement ontrafeld’ (H4)
Toepassing 1.1
Sector: supermarkten
Hoe onderscheiden ze zich?
à Colruyt onderscheidt zich door de laagste prijzen aan te bieden,
Wat zal de komst van een nieuwe speler op de markt betekenen?
à Andere supermarkten zullen onder prijzendruk staan en zullen prijzen laten dalen. De nieuwe speler op de
markt zal dus zal altijd de huidige spelers op de markt onder druk zetten.
Vb: Russische supermarkt Mere
Conclusie:
o supermarktketens zullen zich proberen onderscheiden van elkaar
o andere keuzes (winkelinrichting, aanbod, locatie…)
o inspelen op andere noden (ecologische, eenpersoonsgezinnen, budget…)
o andere doelgroep (budgetvriendelijk, gezelligheid, ecologisch…)
à Opmerking: Ze proberen dit toch. Ze lijken heel erg op elkaar aangezien de mensen vooral allemaal naar de
prijzen kijken.
Definitie strategisch management (niet kennen voor examen)
Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en
kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming)
en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
1
,Doel van een ondernemen is het tot stand brengen van continuïteit.
Een continu proces
De continuïteitskring
à !"#$%&'(&)*'"('+,-(&.#(+#""&#gesloten
kring, waarin elk element tegelijk oorzaak en gevolg is en er is in deze kring geen begin- en eindpunt.
Stap 1: creatie van Waardecreatie: het proces van het creëren van waarde voor de klant.
klantenwaarde
Wat is van waarde voor de klant?
Producten of diensten of de wijze waarop deze producten of diensten worden
ontworpen, ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden, hebben waarde voor de
klant als ze (volgens het oordeel van de klant) in overeenstemming zijn met zijn
behoeften en wensen (of "preferenties").
Hoe bepaal je waarde voor klant?
2
, Toepassing 1.2
Conclusie: delhaize probeert zich te onderscheiden door keuze voor Belgische
producten en duurzame, gezonde producten
Zet nu ook sterk in op prijs en budget
In core: delhaize: winkelplezier, specifiek aanbod
Kan combinatie werken: prijs en differentiatie (les 9)?
Onderscheiden supermarkten zich nog wel van elkaar (les 7)?
Concurrentievoordelen
Klantenwaarde realiseren + onderscheidend tegenover de concurenten = klant
kies voor u
Stap 2: Ondernemingswaarde à omzet, winst, cashflow…
Waardetoe-eigening Note: strategie gaat niet alleen over winst, maar ook over uitbesteden van
gemaakte winst.
Creatie van klantenwaarde kan leiden tot ondernemingswaarde (= omzet, winst,
cashflow…). Dus je krijgt een stukje waarde terug als een klant bij jou koopt.
Maar kan de onderneming zich de waarde toe-eigenen? à Neen, als een klant de
gedachte heeft dat het product het waard is betalen ze dat, maar de klant betaalt
enkel wat ze vinden dat het waard is.
Enkel financiële ondernemingswaarde? à Neen, ook soort reclame denk aan
influencers.
Stap 3: Waardedistributie→ Ontwikkelen van belanghebbenden (stakeholders) voor de
Waardedistributie onderneming.
Stakeholders → Alle partijen die invloed hebben of ondervinden van een
onderneming, product, enz...
Toepassing 1.3
Stakeholders Hogent: leerkrachten, studenten, stad Gent
3
, Hoe gebeurt de waardendistributie naar deze stakeholders?
Kennis van de studenten, loon van personeel, extra voordelen, aangeboden
opleidingen voor personeel, hoe meer studenten afstuderen met
bachelordiploma hoe meer zij kunnen leveren aan de maatschappij, stad Gent
omdat er wordt samengewerkt op bepaalde vlakken en omdat het veel studenten
naar de stad trekken,….
Voorbeelden waardendistributie (5):
1. uitkeren van dividenden
2. leveranciers sneller betalen (dan nodig)
3. innoveren in nieuwe producten
4. opleidingen voor medewerkers
5. verbeteren van productkwaliteit
Stap 4: Interne competentieopbouw → interne ontwikkeling, middelen terug in de
Competentieopbouw onderneming brengen
Vb: investeren in nieuwe machines
Externe competentieopbouw → Externe ontwikkeling (wat niet zelf kan, wil en
mag)
Vb: wanneer je zelf geen grondstoffen hebt dan moet je naar een partner gaan
die dat wel heeft, of naar iemand gaan die iets beter kan of wel mag
Stap 5: competentie
benutting
Winst moet als leading indicator of drijfveer gezien worden. Opbrengst is nodig
als brandstof voor de cyclistische beweging.
Winst laat toe investeringen te doen in middelen, competentie en
onderscheidende capaciteiten.
à Het één kan niet zonder het ander
Leerstuk 2: Waar willen we heen? (H2)
Sturende elementen in de strategie:
4
Leerstuk 1: ‘Strategisch mangement ontrafeld’ (H4)
Toepassing 1.1
Sector: supermarkten
Hoe onderscheiden ze zich?
à Colruyt onderscheidt zich door de laagste prijzen aan te bieden,
Wat zal de komst van een nieuwe speler op de markt betekenen?
à Andere supermarkten zullen onder prijzendruk staan en zullen prijzen laten dalen. De nieuwe speler op de
markt zal dus zal altijd de huidige spelers op de markt onder druk zetten.
Vb: Russische supermarkt Mere
Conclusie:
o supermarktketens zullen zich proberen onderscheiden van elkaar
o andere keuzes (winkelinrichting, aanbod, locatie…)
o inspelen op andere noden (ecologische, eenpersoonsgezinnen, budget…)
o andere doelgroep (budgetvriendelijk, gezelligheid, ecologisch…)
à Opmerking: Ze proberen dit toch. Ze lijken heel erg op elkaar aangezien de mensen vooral allemaal naar de
prijzen kijken.
Definitie strategisch management (niet kennen voor examen)
Het geheel van processen gericht op het opsporen, (h)erkennen en het ontwikkelen van mogelijkheden en
kansen voor waardecreatie (voor de klanten) en waardedistributie (naar alle betrokkenen bij de onderneming)
en dit op een systematische en herhaalbare wijze.
1
,Doel van een ondernemen is het tot stand brengen van continuïteit.
Een continu proces
De continuïteitskring
à !"#$%&'(&)*'"('+,-(&.#(+#""&#gesloten
kring, waarin elk element tegelijk oorzaak en gevolg is en er is in deze kring geen begin- en eindpunt.
Stap 1: creatie van Waardecreatie: het proces van het creëren van waarde voor de klant.
klantenwaarde
Wat is van waarde voor de klant?
Producten of diensten of de wijze waarop deze producten of diensten worden
ontworpen, ontwikkeld, geproduceerd en aangeboden, hebben waarde voor de
klant als ze (volgens het oordeel van de klant) in overeenstemming zijn met zijn
behoeften en wensen (of "preferenties").
Hoe bepaal je waarde voor klant?
2
, Toepassing 1.2
Conclusie: delhaize probeert zich te onderscheiden door keuze voor Belgische
producten en duurzame, gezonde producten
Zet nu ook sterk in op prijs en budget
In core: delhaize: winkelplezier, specifiek aanbod
Kan combinatie werken: prijs en differentiatie (les 9)?
Onderscheiden supermarkten zich nog wel van elkaar (les 7)?
Concurrentievoordelen
Klantenwaarde realiseren + onderscheidend tegenover de concurenten = klant
kies voor u
Stap 2: Ondernemingswaarde à omzet, winst, cashflow…
Waardetoe-eigening Note: strategie gaat niet alleen over winst, maar ook over uitbesteden van
gemaakte winst.
Creatie van klantenwaarde kan leiden tot ondernemingswaarde (= omzet, winst,
cashflow…). Dus je krijgt een stukje waarde terug als een klant bij jou koopt.
Maar kan de onderneming zich de waarde toe-eigenen? à Neen, als een klant de
gedachte heeft dat het product het waard is betalen ze dat, maar de klant betaalt
enkel wat ze vinden dat het waard is.
Enkel financiële ondernemingswaarde? à Neen, ook soort reclame denk aan
influencers.
Stap 3: Waardedistributie→ Ontwikkelen van belanghebbenden (stakeholders) voor de
Waardedistributie onderneming.
Stakeholders → Alle partijen die invloed hebben of ondervinden van een
onderneming, product, enz...
Toepassing 1.3
Stakeholders Hogent: leerkrachten, studenten, stad Gent
3
, Hoe gebeurt de waardendistributie naar deze stakeholders?
Kennis van de studenten, loon van personeel, extra voordelen, aangeboden
opleidingen voor personeel, hoe meer studenten afstuderen met
bachelordiploma hoe meer zij kunnen leveren aan de maatschappij, stad Gent
omdat er wordt samengewerkt op bepaalde vlakken en omdat het veel studenten
naar de stad trekken,….
Voorbeelden waardendistributie (5):
1. uitkeren van dividenden
2. leveranciers sneller betalen (dan nodig)
3. innoveren in nieuwe producten
4. opleidingen voor medewerkers
5. verbeteren van productkwaliteit
Stap 4: Interne competentieopbouw → interne ontwikkeling, middelen terug in de
Competentieopbouw onderneming brengen
Vb: investeren in nieuwe machines
Externe competentieopbouw → Externe ontwikkeling (wat niet zelf kan, wil en
mag)
Vb: wanneer je zelf geen grondstoffen hebt dan moet je naar een partner gaan
die dat wel heeft, of naar iemand gaan die iets beter kan of wel mag
Stap 5: competentie
benutting
Winst moet als leading indicator of drijfveer gezien worden. Opbrengst is nodig
als brandstof voor de cyclistische beweging.
Winst laat toe investeringen te doen in middelen, competentie en
onderscheidende capaciteiten.
à Het één kan niet zonder het ander
Leerstuk 2: Waar willen we heen? (H2)
Sturende elementen in de strategie:
4
