Managing to Learn
H1: wat is een A3?
Oorsprong bij Toyota: probleem binnen een ORG moet worden samengevat op een A3. Zo
wordt op dezelfde manier naar het vraagstuk gekeken door alle betrokennen.
A3 hangt qua lay-out, format en bewoordingen af van soort project.
Onderdelen A3:
Titel(benoemt het probleem/onderwerp)
Eigenaar/datum(geeft probleemeigenaar aan, net als datum v. laatste herziening)
Achtergrond (stelt bedrijfsmatige context en belang vraagstuk vast)
Huidige omstandigheden (omschrijft wat op dit moment bekend is over probleem)
Doelstellingen(geeft beoogde resultaat aan)
Analyse( analyseert de situatie en onderliggende oorzaken voor kloof tussen huidige
situatie en beoogde resultaat)
Voorgestelde maatregelen(presentatie van corrigerende acties om probleem aan te
pakken/ doel te bereiken)
Plan(= een PvA of geeft aan WIE, WAT, WANNEER zal doen om doel te bereiken
Vervolgtraject(creëert een opvolgend evaluatie- en leerproces
Dit moet allemaal consistent zijn en helder en gemakkelijk te begrijpen.
Er bestaat niet 1 vast en eenduidig sjabloon voor een A3. De auteur beslist-
afhankelijk van de situatie en context- waar de zwaartepunten komen te liggen.
A3: een krachtig instrument om problemen op te lossen, verbeteringen door te voeren en
zaken tot stand te brengen.
A3= een fundamenteel managementproces dat een leertraject via een wetenschappelijke
methode mogelijk maakt en bevordert. Resultaat: een ORG van wetenschappers die
bedrijfsactiviteiten en resultaten permanent verbeteren door constant te leren.
A3= een probleemoplossend of verbeteringsinstrument en communicatiemiddel
H2: neem de situatie goed op- ga naar de Gemba
Een A3 is eigenlijk een ‘storyboard’. Er wordt een verhaal verteld binnen een strak
gestandaardiseerd kader van kolommen met duidelijke koppen.
Eigenaar A3: duidelijke vermelding van de eigenaar van het project is van belang, zodat alle
betrokkenen exact weten WIE de verantwoordelijkheid draagt voor ’t probleem/ voorstel.
Datum= belangrijk, zodat lezers weten dat ze de laatste versie hebben, zodat ze een
beeld hebben van de voortgang van een A3.
Eigenaar zijn leert iemand zelfstandig denken en opereren.
Achtergrond probleem: waarom kaart ik dit probleem aan? Wat is de bredere context van dit
probleem binnen het bedrijf? M.b.v. een A3 kun je anderen leren, leren.
Wees concreet. Gebruik geen algemene woorden als groot, uitdagend, complext.
Trek geen overhaaste conclusies!
De gemba
Gemba= Japans voor ‘feitelijke plek’. -> de plaats waar waardecreatie plaatsvindt.
Gemba= elke omgeving waarin individuen waarde creëren voor een klant.
Gemba kan van alles zijn: kantooromgeving, werkvloer, ziekenzaal etc.
Echte verbetering kan alleen plaatsvinden als er een primaire focus(op basis van directe
observatie) is op de huidige omstandigheden waaronder ’t werk wordt verricht.
Toyota noemt dit ‘genchi genbutsu shugi’= ’t principe van de echte plek+ echte zaak
Gestandaardiseerd werk kan alleen worden gedefinieerd en herzien op de gemba.
, Op de gemba is het mogelijk feiten te verzamelen. Ofwel, het vaststellen van de kernoorzaak
op basis van feiten.-> zo wordt je maatregel daadwerkelijk doeltreffend. Daarom gebruiken
we steeds het systeem van de ‘Vijf Waaroms’.
Definitie probleem: een handeling die op enig moment afwijkt van de beoogde handeling. =
barrière voor de ORG die haar doelstelling wil bereiken en dat op een bepaalde manier
betrekking heeft op de manier waarop het werk wordt gepland/ of uitgevoerd.
Een probleem kun je verbeteren door een verhoging van standaards en door de
oplossing van problemen.
Om het kernprobleem of het probleem in het werk op te lossen, is het nuttig om de relatie te
zien tussen probleemoplossing& verbetering en tussen verbetering& gestandaardiseerd werk
Kernprobleem= probleem waarmee je rechtstreeks wordt geconfronteerd. Vaak een
kloof tussen huidige en gewenste situatie. V.b. < winst, > kosten, < verkoop.
Een probleem in het werk= elke afwijking van de gestandaardiseerde manier om
dingen te doen, ofwel de normale routine.(Kata)
Problemen en verbetering: de vaststelling van standaards is een 1e vereiste. De kloof
tussen de huidige en gewenste prestatieniveaus is een platform voor verbetering van
prestaties.
Verbetering en gestandaardiseerd werk. Wijd misverstand over standaardisering is
dat deze zou neerkomen op reglementering, of bevelen en heersen. Dat is niet zo!
De echte waarde van standaardwerk is dat dit dient als basis voor experimenteren.
Standaards dienen als basis voor vergelijking en worden gebruikt voor verbetering.
Zolang standaards zijn wat ze zijn, hoeven er geen afwijkingen op te treden. Beter
idee? Misschien implementeren!
Kortom, gestandaardiseerd werk heeft niets te maken met strakke kaders waarbinnen
individueel werk ontaardt in robotachtige taken. Gestandaardiseerd werk kan
individuele innovatie op elk niveau binnen de ORG mogelijk maken.
Beheersing v.d. principes van gestandaardiseerd werk(Kata) maakt individuele
innovatie mogelijk en wordt daardoor gestimuleerd.
Begrip van een probleem is de 1e stap naar verbetering en naar de oplossing. Bij consensus
over het ‘probleem’ is het meestal gemakkelijk om uit te leggen WAT ’t probleem is.
Sleutelvragen bij A3
WIE is verantwoordelijk voor de kwestie, wie is de eigenaar van ’t proces waarmee
het probleem wordt aangekaart?
WAT is de bedrijfsmatige context? HOE heb je besloten om dit probleem aan te
pakken? Wat weet je feitelijk en HOE ben je aan die informatie gekomen?
Heb je feiten verzameld en gecontroleerd om de huidige stand van zaken te
doorgronden? Heb je er andere mensen bij betrokken?
Wat is het probleem? Kun je het kernprobleem beknopt en helder definiëren? Dus de
feitelijke bedrijfsmatige kwestie die nu last oplevert? Ben je naar de gemba gegaan?
H3: doelstellingen en analyse – het opsporen van de kernoorzaak
Je moet doordringen tot de kernoorzaak van het probleem. O.a. door Vijf keer Waarom
vragen toepassen bij het OND. Zo kom je tot de kern en kun je vervolgens relevante feiten
presenteren op een manier die prikkelt tot discussie en actie.
Als coach zorg je ervoor dat je de instrumenten en technieken zó aanbiedt dat het
onderliggende systeem direct herkenbaar is. Op die manier wordt elke activiteit een
leeractiviteit. Als je tot het WAAROM achter ’t WAAROM komt, kun je leider worden.
H1: wat is een A3?
Oorsprong bij Toyota: probleem binnen een ORG moet worden samengevat op een A3. Zo
wordt op dezelfde manier naar het vraagstuk gekeken door alle betrokennen.
A3 hangt qua lay-out, format en bewoordingen af van soort project.
Onderdelen A3:
Titel(benoemt het probleem/onderwerp)
Eigenaar/datum(geeft probleemeigenaar aan, net als datum v. laatste herziening)
Achtergrond (stelt bedrijfsmatige context en belang vraagstuk vast)
Huidige omstandigheden (omschrijft wat op dit moment bekend is over probleem)
Doelstellingen(geeft beoogde resultaat aan)
Analyse( analyseert de situatie en onderliggende oorzaken voor kloof tussen huidige
situatie en beoogde resultaat)
Voorgestelde maatregelen(presentatie van corrigerende acties om probleem aan te
pakken/ doel te bereiken)
Plan(= een PvA of geeft aan WIE, WAT, WANNEER zal doen om doel te bereiken
Vervolgtraject(creëert een opvolgend evaluatie- en leerproces
Dit moet allemaal consistent zijn en helder en gemakkelijk te begrijpen.
Er bestaat niet 1 vast en eenduidig sjabloon voor een A3. De auteur beslist-
afhankelijk van de situatie en context- waar de zwaartepunten komen te liggen.
A3: een krachtig instrument om problemen op te lossen, verbeteringen door te voeren en
zaken tot stand te brengen.
A3= een fundamenteel managementproces dat een leertraject via een wetenschappelijke
methode mogelijk maakt en bevordert. Resultaat: een ORG van wetenschappers die
bedrijfsactiviteiten en resultaten permanent verbeteren door constant te leren.
A3= een probleemoplossend of verbeteringsinstrument en communicatiemiddel
H2: neem de situatie goed op- ga naar de Gemba
Een A3 is eigenlijk een ‘storyboard’. Er wordt een verhaal verteld binnen een strak
gestandaardiseerd kader van kolommen met duidelijke koppen.
Eigenaar A3: duidelijke vermelding van de eigenaar van het project is van belang, zodat alle
betrokkenen exact weten WIE de verantwoordelijkheid draagt voor ’t probleem/ voorstel.
Datum= belangrijk, zodat lezers weten dat ze de laatste versie hebben, zodat ze een
beeld hebben van de voortgang van een A3.
Eigenaar zijn leert iemand zelfstandig denken en opereren.
Achtergrond probleem: waarom kaart ik dit probleem aan? Wat is de bredere context van dit
probleem binnen het bedrijf? M.b.v. een A3 kun je anderen leren, leren.
Wees concreet. Gebruik geen algemene woorden als groot, uitdagend, complext.
Trek geen overhaaste conclusies!
De gemba
Gemba= Japans voor ‘feitelijke plek’. -> de plaats waar waardecreatie plaatsvindt.
Gemba= elke omgeving waarin individuen waarde creëren voor een klant.
Gemba kan van alles zijn: kantooromgeving, werkvloer, ziekenzaal etc.
Echte verbetering kan alleen plaatsvinden als er een primaire focus(op basis van directe
observatie) is op de huidige omstandigheden waaronder ’t werk wordt verricht.
Toyota noemt dit ‘genchi genbutsu shugi’= ’t principe van de echte plek+ echte zaak
Gestandaardiseerd werk kan alleen worden gedefinieerd en herzien op de gemba.
, Op de gemba is het mogelijk feiten te verzamelen. Ofwel, het vaststellen van de kernoorzaak
op basis van feiten.-> zo wordt je maatregel daadwerkelijk doeltreffend. Daarom gebruiken
we steeds het systeem van de ‘Vijf Waaroms’.
Definitie probleem: een handeling die op enig moment afwijkt van de beoogde handeling. =
barrière voor de ORG die haar doelstelling wil bereiken en dat op een bepaalde manier
betrekking heeft op de manier waarop het werk wordt gepland/ of uitgevoerd.
Een probleem kun je verbeteren door een verhoging van standaards en door de
oplossing van problemen.
Om het kernprobleem of het probleem in het werk op te lossen, is het nuttig om de relatie te
zien tussen probleemoplossing& verbetering en tussen verbetering& gestandaardiseerd werk
Kernprobleem= probleem waarmee je rechtstreeks wordt geconfronteerd. Vaak een
kloof tussen huidige en gewenste situatie. V.b. < winst, > kosten, < verkoop.
Een probleem in het werk= elke afwijking van de gestandaardiseerde manier om
dingen te doen, ofwel de normale routine.(Kata)
Problemen en verbetering: de vaststelling van standaards is een 1e vereiste. De kloof
tussen de huidige en gewenste prestatieniveaus is een platform voor verbetering van
prestaties.
Verbetering en gestandaardiseerd werk. Wijd misverstand over standaardisering is
dat deze zou neerkomen op reglementering, of bevelen en heersen. Dat is niet zo!
De echte waarde van standaardwerk is dat dit dient als basis voor experimenteren.
Standaards dienen als basis voor vergelijking en worden gebruikt voor verbetering.
Zolang standaards zijn wat ze zijn, hoeven er geen afwijkingen op te treden. Beter
idee? Misschien implementeren!
Kortom, gestandaardiseerd werk heeft niets te maken met strakke kaders waarbinnen
individueel werk ontaardt in robotachtige taken. Gestandaardiseerd werk kan
individuele innovatie op elk niveau binnen de ORG mogelijk maken.
Beheersing v.d. principes van gestandaardiseerd werk(Kata) maakt individuele
innovatie mogelijk en wordt daardoor gestimuleerd.
Begrip van een probleem is de 1e stap naar verbetering en naar de oplossing. Bij consensus
over het ‘probleem’ is het meestal gemakkelijk om uit te leggen WAT ’t probleem is.
Sleutelvragen bij A3
WIE is verantwoordelijk voor de kwestie, wie is de eigenaar van ’t proces waarmee
het probleem wordt aangekaart?
WAT is de bedrijfsmatige context? HOE heb je besloten om dit probleem aan te
pakken? Wat weet je feitelijk en HOE ben je aan die informatie gekomen?
Heb je feiten verzameld en gecontroleerd om de huidige stand van zaken te
doorgronden? Heb je er andere mensen bij betrokken?
Wat is het probleem? Kun je het kernprobleem beknopt en helder definiëren? Dus de
feitelijke bedrijfsmatige kwestie die nu last oplevert? Ben je naar de gemba gegaan?
H3: doelstellingen en analyse – het opsporen van de kernoorzaak
Je moet doordringen tot de kernoorzaak van het probleem. O.a. door Vijf keer Waarom
vragen toepassen bij het OND. Zo kom je tot de kern en kun je vervolgens relevante feiten
presenteren op een manier die prikkelt tot discussie en actie.
Als coach zorg je ervoor dat je de instrumenten en technieken zó aanbiedt dat het
onderliggende systeem direct herkenbaar is. Op die manier wordt elke activiteit een
leeractiviteit. Als je tot het WAAROM achter ’t WAAROM komt, kun je leider worden.
