Samenvatting basisboek facility management 5.1 t/m 5.5
Hs 5
5.1
Inleiding
De professionalisering van facility management kenmerkt zich onder meer door het meetbaar maken
van het effect van de dienstverlening. Aanvankelijk was dat meten puur gericht op het vergelijken
van kosten met het budget; het meten betrof dus alleen de financiën. Hoewel besparen altijd de
focus was, wordt nu steeds meer de vraag gesteld wat er zou gebeuren als er geen facility
management zou zijn. Die vraag kun je alleen beantwoorden door het effect te meten (de
prestaties). Daar komen ook onderwerpen aan de orde die niets met financiën te maken hebben,
maar die misschien wel belangrijker zijn dan de kosten. Een van die onderwerpen is
klanttevredenheid.
De professionele facility manager maakt afspraken met het bestuur van de organisatie over de
prestatie die hij moet leveren. Die afspraken betreffen de klanttevredenheid, het serviceniveau en de
kosten voor de dienstverlening. Het bestuur kan de prestatie van de facilitaire organisatie alleen
beoordelen als die meetbaar is. Daarbij wordt de afkorting SMART vaak gebruikt:
- Specifiek; oftewel eenduidig
- Meetbaar; in getalswaarden, ja/nee, wel/niet
- Acceptabel; begrijpbaar en voor de hand liggend
- Realistisch; relevant, zinvol en haalbaar
- Tijdgebonden; zo veel mogelijk uit te drukken in doorloop-, lever- of eindtijd
Niet alleen het bestuur is geïnteresseerd in die metingen, maar ook de facilitaire organisatie zelf.
Door te meten ontstaat inzicht in de sterkten en zwakten; wat er goed gaat en wat er verbeterd
moet worden. Het allerbelangrijkste wat het meten oplevert, is dat de facility manager kan aantonen
dat hij waarde toevoegt aan de organisatie. Alle organisaties en organisatieonderdelen zijn verplicht
om hun prestatie te meten. Dat besef is heel erg gegroeid sinds de laatste eeuwwisseling toen er een
paar grote fraudezaken speelden in de VS.
Met de engelse uitdrukking ‘being in control’ wordt bedoeld dat men de risico’s die het bedrijf kan
lopen meester is. Daaronder vallen alle bedrijfsrisico’s. Voor het inzicht hebben in die risico’s is nodig
dat men de prestaties kan meten, met andere woorden dat het meetbaar is hoe gezond het bedrijf
werkelijk is; in al zijn onderdelen.
5.2
Voor meten is informatie nodig
Pas als je beschikt over informatie, kun je conclusies trekken. Een piramide is boven smal en van
onder breed. Dat symboliseerd ook de hoeveelheid informatie die in de organisatie gebruikt wordt:
boven in de organisatie (strategisch niveau) wordt veel minder informatie gebruikt dan onder in de
organisatie (operationeel niveau). Op strategisch niveau gebruikt men weinig informatie, maar die is
veelomvattend, hij betreft namelijk de hele organisatie. Op operationeel niveau is heel veel
specialistische informatie beschikbaar over slechts een klein deel van de organisatie.
De vraag naar informatie komt altijd van bovenaf: top-down. Dat houdt in dat iedere manager of
controller een vraag om informatie krijgt van een superieur, van zijn leidinggevende. De opbouw van
,informatie gebeurt echten van onderaf: bottom-up. Van alle specifieke, specialistische informatie op
operationeel niveau wordt een rapportage opgesteld voor een hoger organisatieniveau. Die
rapportage is een afgeleide van alle operationele gegevens en informatie, maar die wordt niet één-
op-één verstrekt. Want dan zou de rapportage veel te omvangrijk en te detaillistisch zijn en
nauwelijks te begrijpen.
het opbouwen van informatie noem je aggregeren.
5.3
De hoofddashboardmeters van de facility manager
Op operationeel niveau van de organisatie wordt dus met veel meer detailinformatie omgegaan dan
op bestuursniveau, de strategische organisatie-laag. Het genoemde aggregeren is niet zo eenvoudig.
Om dat succesvol te kunnen doen, is rubricering van de informatie noodzakelijk. Een onderverdeling
die algemeen binnen bedrijfskunde wordt gebruikt is die in kwaliteit, kwantiteit, tijd en kosten.
Binnen facility management worden in de praktijk de volgende hoofddashboardmeters gebruikt:
- Klanttevredenheid
- Serviceniveau
- Kosten
5.3.1
Klanttevredenheid
De belangrijkste dashboardmeter is klanttevredenheid. Als de klant niet tevreden is over de facilitaire
dienstverlening, dan heeft het facilitaire bedrijf geen bestaansrecht. Dan wordt het imago van het
facilitaire bedrijf beschadigd en wordt het uiteindelijk niet voor vol aangezien. De ideale manier om
klanttevredenheid te meten is door een enquête uit te zetten.
Als het belang van de klant er nauwelijks is en het serviceniveau is laag, dan is de desbetreffende
dienst goed afgestemd. Datzelfde geldt voor een hoog belang en een hoog serviceniveau. Zie blz.
179.
Harde aspecten zijn bijv. technieken, producten of instrumenten. Zachte aspecten zijn bijv. gedrag,
houding, geur en levertijd. De harde aspecten kosten over het algemeen meer geld dan zachte. Uit
onderzoek blijkt dat binnen een bepaalde marge de harde aspecten qua serviceniveau naar beneden
bijgesteld kunnen worden als de zachte aspecten sterker worden ingezet. Gedrag en communicatie
blijken zo belangrijk bij het voldoen aan de menselijke behoefte dat ze soms een grotere invloed op
de klanttevredenheid hebben dan de harde aspecten. Steeds vaker blijkt de wijze waarop klanten
worden bediend bepalend zijn voor klanttevredenheid en –loyaliteit.
Voor de facility manager is het belangrijk om erachter te komen waarom bepaalde personen geen
gebruik maken van een bepaalde dienst. Het is minstens zo interessant te weten waarom anderen er
nooit gebruik van maken.
Het definiëren van klanttevredenheid is niet eenvoudig. Dat heeft te maken met de geslaagdheid van
de klant. Dit betekend dat de klant kan worden verdeeld in drie categorieën: beslisser, besteller en
afnemer (op strategisch, tactisch en operationeel niveau).
1. Beslisser (client)
, Hier gaat het om de gemiddelde tevredenheid over het effect, de uitvoering en de kosten
van de dienstverlening; over de gehele organisatie gemeten. De beslisser is pas tevreden als
iedereen dat is en als de dienstverlening in zijn algemeenheid aansluit op het strategisch
beleid van de organisatien.
2. Besteller (customer)
Op tactisch niveau zijn de businessunitmanagers of afdelingsmanagers de hoogst
verantwoordelijken. Zij zijn uiteraard vooral geïnteresseerd in de tevredenheid van hun
bedrijfsonderdeel en in de mate waarin de dienstverlening bijdraagt aan hun effectiviteit
voor de organisatie. Ook hierbij wordt de totale gemiddelde tevredenheid berekend van alle
afnemers of eindgebruikers die onder de verantwoordelijkheid vallen van deze managers.
3. Afnemer (end user)
De afnemer heeft in feite alleen een oordeel over de uitvoering. De kosten en effectiviteit
spelen op dit operationele niveau een kleinere rol.
Klantbehoeften zijn aan verandering onderhevig. Afhankelijk van de veranderende behoeften van de
klant moet het serviceniveau regelmatig worden aangepast. In de dienstverlening is
klanttevredenheidsonderzoek (KTO) een belangrijk instrument om informatie te verzamelen over de
mate waarin de dienst aansluit op de behoeften en verwachtingen van de klant. Klanttevredenheid
wort gemeten via mondelinge of schriftelijke enquêtes. De uitkomsten daarvan worden besproken in
gebruikerspanels. Het is raadzaam om de geaggregeerde informatie van beslissen en besteller bij de
analyses die de uiteindelijke beoordelingscijfers te betrekken.
Er is nog een belangrijke informatiebron: de door de klanten geuite klachten. Goed omgaan met
klachten van klanten draagt in belangrijke mate bij aan een succesvolle organisatie, voor zowel
profit- als non-profitorganisaties. Goed omgaan met klachten is van grote invloed op
klanttevredenheid en op het imago van de organisatie.
Het is zaak om de drempel voor het melden van klachten zo laag mogelijk te maken en iedere klacht
serieus te nemen. Het werven van nieuwe klanten is vele malen duurder dan het behouden van
bestaande.
Effectief klachtenmanagement stelt organisaties in staat om:
- Klanten te begrijpen
- Te leren van klanten
- Klantrelaties te versterken
- Goodwill te creëren (en antireclame te voorkomen)
- Klanten te behouden
- Medewerkers te behouden door aandacht voor hun omgang met klanten
Voor het meten van de medewerkerstevredenheid is informatie over ziekteverzuim, verloop en
aanwezigheidsuren bruikbaar. Voor medewerkers geldt hetzelfde als voor klanten: als ze ontevreden
zijn, stappen ze over naar de concurrent. Daarmee gaat kostbare kennis over het bedrijf en over de
klanten verloren. Bovendien brengt dat extra kosten met zich mee voor het werven en inwerken van
een nieuwe medewerker. Een goede waardering door medewerkers is een voorwaarde voor zowel
klanttevredenheid als voor een gezond financieel resultaat.
Klanttevredenheid kan niet los worden gezien van klantverwachting. Wat de klant verwacht, heeft
veel effect op zijn tevredenheid. En die verwachting kan vooral door goede communicatie van het
facilitaire bedrijf beïnvloed worden.
Hs 5
5.1
Inleiding
De professionalisering van facility management kenmerkt zich onder meer door het meetbaar maken
van het effect van de dienstverlening. Aanvankelijk was dat meten puur gericht op het vergelijken
van kosten met het budget; het meten betrof dus alleen de financiën. Hoewel besparen altijd de
focus was, wordt nu steeds meer de vraag gesteld wat er zou gebeuren als er geen facility
management zou zijn. Die vraag kun je alleen beantwoorden door het effect te meten (de
prestaties). Daar komen ook onderwerpen aan de orde die niets met financiën te maken hebben,
maar die misschien wel belangrijker zijn dan de kosten. Een van die onderwerpen is
klanttevredenheid.
De professionele facility manager maakt afspraken met het bestuur van de organisatie over de
prestatie die hij moet leveren. Die afspraken betreffen de klanttevredenheid, het serviceniveau en de
kosten voor de dienstverlening. Het bestuur kan de prestatie van de facilitaire organisatie alleen
beoordelen als die meetbaar is. Daarbij wordt de afkorting SMART vaak gebruikt:
- Specifiek; oftewel eenduidig
- Meetbaar; in getalswaarden, ja/nee, wel/niet
- Acceptabel; begrijpbaar en voor de hand liggend
- Realistisch; relevant, zinvol en haalbaar
- Tijdgebonden; zo veel mogelijk uit te drukken in doorloop-, lever- of eindtijd
Niet alleen het bestuur is geïnteresseerd in die metingen, maar ook de facilitaire organisatie zelf.
Door te meten ontstaat inzicht in de sterkten en zwakten; wat er goed gaat en wat er verbeterd
moet worden. Het allerbelangrijkste wat het meten oplevert, is dat de facility manager kan aantonen
dat hij waarde toevoegt aan de organisatie. Alle organisaties en organisatieonderdelen zijn verplicht
om hun prestatie te meten. Dat besef is heel erg gegroeid sinds de laatste eeuwwisseling toen er een
paar grote fraudezaken speelden in de VS.
Met de engelse uitdrukking ‘being in control’ wordt bedoeld dat men de risico’s die het bedrijf kan
lopen meester is. Daaronder vallen alle bedrijfsrisico’s. Voor het inzicht hebben in die risico’s is nodig
dat men de prestaties kan meten, met andere woorden dat het meetbaar is hoe gezond het bedrijf
werkelijk is; in al zijn onderdelen.
5.2
Voor meten is informatie nodig
Pas als je beschikt over informatie, kun je conclusies trekken. Een piramide is boven smal en van
onder breed. Dat symboliseerd ook de hoeveelheid informatie die in de organisatie gebruikt wordt:
boven in de organisatie (strategisch niveau) wordt veel minder informatie gebruikt dan onder in de
organisatie (operationeel niveau). Op strategisch niveau gebruikt men weinig informatie, maar die is
veelomvattend, hij betreft namelijk de hele organisatie. Op operationeel niveau is heel veel
specialistische informatie beschikbaar over slechts een klein deel van de organisatie.
De vraag naar informatie komt altijd van bovenaf: top-down. Dat houdt in dat iedere manager of
controller een vraag om informatie krijgt van een superieur, van zijn leidinggevende. De opbouw van
,informatie gebeurt echten van onderaf: bottom-up. Van alle specifieke, specialistische informatie op
operationeel niveau wordt een rapportage opgesteld voor een hoger organisatieniveau. Die
rapportage is een afgeleide van alle operationele gegevens en informatie, maar die wordt niet één-
op-één verstrekt. Want dan zou de rapportage veel te omvangrijk en te detaillistisch zijn en
nauwelijks te begrijpen.
het opbouwen van informatie noem je aggregeren.
5.3
De hoofddashboardmeters van de facility manager
Op operationeel niveau van de organisatie wordt dus met veel meer detailinformatie omgegaan dan
op bestuursniveau, de strategische organisatie-laag. Het genoemde aggregeren is niet zo eenvoudig.
Om dat succesvol te kunnen doen, is rubricering van de informatie noodzakelijk. Een onderverdeling
die algemeen binnen bedrijfskunde wordt gebruikt is die in kwaliteit, kwantiteit, tijd en kosten.
Binnen facility management worden in de praktijk de volgende hoofddashboardmeters gebruikt:
- Klanttevredenheid
- Serviceniveau
- Kosten
5.3.1
Klanttevredenheid
De belangrijkste dashboardmeter is klanttevredenheid. Als de klant niet tevreden is over de facilitaire
dienstverlening, dan heeft het facilitaire bedrijf geen bestaansrecht. Dan wordt het imago van het
facilitaire bedrijf beschadigd en wordt het uiteindelijk niet voor vol aangezien. De ideale manier om
klanttevredenheid te meten is door een enquête uit te zetten.
Als het belang van de klant er nauwelijks is en het serviceniveau is laag, dan is de desbetreffende
dienst goed afgestemd. Datzelfde geldt voor een hoog belang en een hoog serviceniveau. Zie blz.
179.
Harde aspecten zijn bijv. technieken, producten of instrumenten. Zachte aspecten zijn bijv. gedrag,
houding, geur en levertijd. De harde aspecten kosten over het algemeen meer geld dan zachte. Uit
onderzoek blijkt dat binnen een bepaalde marge de harde aspecten qua serviceniveau naar beneden
bijgesteld kunnen worden als de zachte aspecten sterker worden ingezet. Gedrag en communicatie
blijken zo belangrijk bij het voldoen aan de menselijke behoefte dat ze soms een grotere invloed op
de klanttevredenheid hebben dan de harde aspecten. Steeds vaker blijkt de wijze waarop klanten
worden bediend bepalend zijn voor klanttevredenheid en –loyaliteit.
Voor de facility manager is het belangrijk om erachter te komen waarom bepaalde personen geen
gebruik maken van een bepaalde dienst. Het is minstens zo interessant te weten waarom anderen er
nooit gebruik van maken.
Het definiëren van klanttevredenheid is niet eenvoudig. Dat heeft te maken met de geslaagdheid van
de klant. Dit betekend dat de klant kan worden verdeeld in drie categorieën: beslisser, besteller en
afnemer (op strategisch, tactisch en operationeel niveau).
1. Beslisser (client)
, Hier gaat het om de gemiddelde tevredenheid over het effect, de uitvoering en de kosten
van de dienstverlening; over de gehele organisatie gemeten. De beslisser is pas tevreden als
iedereen dat is en als de dienstverlening in zijn algemeenheid aansluit op het strategisch
beleid van de organisatien.
2. Besteller (customer)
Op tactisch niveau zijn de businessunitmanagers of afdelingsmanagers de hoogst
verantwoordelijken. Zij zijn uiteraard vooral geïnteresseerd in de tevredenheid van hun
bedrijfsonderdeel en in de mate waarin de dienstverlening bijdraagt aan hun effectiviteit
voor de organisatie. Ook hierbij wordt de totale gemiddelde tevredenheid berekend van alle
afnemers of eindgebruikers die onder de verantwoordelijkheid vallen van deze managers.
3. Afnemer (end user)
De afnemer heeft in feite alleen een oordeel over de uitvoering. De kosten en effectiviteit
spelen op dit operationele niveau een kleinere rol.
Klantbehoeften zijn aan verandering onderhevig. Afhankelijk van de veranderende behoeften van de
klant moet het serviceniveau regelmatig worden aangepast. In de dienstverlening is
klanttevredenheidsonderzoek (KTO) een belangrijk instrument om informatie te verzamelen over de
mate waarin de dienst aansluit op de behoeften en verwachtingen van de klant. Klanttevredenheid
wort gemeten via mondelinge of schriftelijke enquêtes. De uitkomsten daarvan worden besproken in
gebruikerspanels. Het is raadzaam om de geaggregeerde informatie van beslissen en besteller bij de
analyses die de uiteindelijke beoordelingscijfers te betrekken.
Er is nog een belangrijke informatiebron: de door de klanten geuite klachten. Goed omgaan met
klachten van klanten draagt in belangrijke mate bij aan een succesvolle organisatie, voor zowel
profit- als non-profitorganisaties. Goed omgaan met klachten is van grote invloed op
klanttevredenheid en op het imago van de organisatie.
Het is zaak om de drempel voor het melden van klachten zo laag mogelijk te maken en iedere klacht
serieus te nemen. Het werven van nieuwe klanten is vele malen duurder dan het behouden van
bestaande.
Effectief klachtenmanagement stelt organisaties in staat om:
- Klanten te begrijpen
- Te leren van klanten
- Klantrelaties te versterken
- Goodwill te creëren (en antireclame te voorkomen)
- Klanten te behouden
- Medewerkers te behouden door aandacht voor hun omgang met klanten
Voor het meten van de medewerkerstevredenheid is informatie over ziekteverzuim, verloop en
aanwezigheidsuren bruikbaar. Voor medewerkers geldt hetzelfde als voor klanten: als ze ontevreden
zijn, stappen ze over naar de concurrent. Daarmee gaat kostbare kennis over het bedrijf en over de
klanten verloren. Bovendien brengt dat extra kosten met zich mee voor het werven en inwerken van
een nieuwe medewerker. Een goede waardering door medewerkers is een voorwaarde voor zowel
klanttevredenheid als voor een gezond financieel resultaat.
Klanttevredenheid kan niet los worden gezien van klantverwachting. Wat de klant verwacht, heeft
veel effect op zijn tevredenheid. En die verwachting kan vooral door goede communicatie van het
facilitaire bedrijf beïnvloed worden.
