DEFINI TIE HRM
= specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en die
hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken. Bv. ING (nationale digitale) vs KBC
(groei, samenwerken, samen innoveren) (Zorgen voor medewerkers in lijn met de organisatie strategie op basis
van de juiste technieken)
HR M EN DUURZ AAM HEID (IN LIJN ME T SD G’S)
- Eerlijk loon - Meer vrouwen in hogere - Flexibele werkregelingen
- Bestrijding stress en managementfuncties - Elektrische bedrijfswagens
burnout - Zinvol werk
- Levenslang leren - Diversiteitsbeleid
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE
VAN PERSONEEL NAAR STRATEGISCH HRM
KLASSIEK PERSONEELSBELEID
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie (betalen loon, verlof regelen)
- Reactief (probleem oplossen als zich voordoet) en geïsoleerd (zit niet mee in
management)
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
EVOLUTIE NAAR STRATEGISCHE HRM
KENMERKEN
1. Medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste
kapitaal v/d organisatie
Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties
aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Aangeleerde hulpeloosheid, als je te controleert en te klassiek bent
dan creëer je hulpeloosheid. Als je mensen nadien wilt her activeren
is zeer moeilijk. (Seligman)
2. HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR-afdeling
- Internalisering = Integratie van HR-functies in het lijnmanagement
- De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
- Ook de medewerker neemt sommige HR-taken over Bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling
- HR-afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR-taken aan externe
bedrijven (bv. HR-consultant, selectiebureau)
- HR-afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
BENADERINGEN
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken v/d organisatiedoelen door verticale
en horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen => Vier
benaderingen (approaches) gebaseerd op kernidee dat een goede HRM implementatie
organisaties competitief voordeel biedt!
1. Universalistische approach
, ‘Best practice’ benadering
One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale
resultaten te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen,
winstdeling…)
Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet
2. Contingentie approach
‘Best-fit’ benadering
Organisaties moeten HRM-praktijken aanpassen aan bedrijfsstrategie v/d
organisatie
Rekening houden o.a. met de toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie, en de organisatiestrategie
Dus => NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM
praktijken universeel toepasbaar is
Bv. start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met klassieke
hiërarchische organisatie
3. Configuratiebenadering
‘Best-fit’ benadering
Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming
van HRM met de organisatiestrategie
Verticale integratie (of “externe fit”) => HRM is afgestemd op de
organisatiestrategie
Horizontale integratie (of “interne fit”) => Verschillende HR domeinen zijn
op elkaar afgestemd bv. je wilt zelfsturende teams creëren -> werken met
teams bonussen
4. De contextuele approach
‘Best-fit’ benadering
Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en
externe omgeving
HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke
contexten aangepast zijn bv. politiek, maatschappelijk, centraal
Verschil met de andere benaderingen: andere beschouwen strategisch
HRM als een tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de
contextuele approach vooral focust op hoe strategisch HRM interageert
met de externe context (bv. politiek, sociaal,…)
ROLLEN VAN HR MANAGER
MODEL VAN ULRICH
(Model waarin hij zegt dit zijn alle facetten waarmee je als leidinggevende kan
geconfronteerd worden)
,Zorgen dat medewerkers inspraak hebben, waardering, duidelijkheid omtrent de
verwachtingen (psychologische contract)
Bv. Staking Bpost gaat voort, ondanks ‘constructief gesprek tussen directie en vakbonden
(management v/d medewerker), Grote zuivel-fusie op komst: FrieslandCampina en
Milcobel willen samen (change management), Solliciteren bij Tesla of SpaceX, niet simpel
(management v/d bedrijfsinfrastructuur)
HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van
Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.
=> evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet, twee nieuwe
toegevoegd: ontwikkelaar human capital en HR-leider)
HARVARD MODEL
- Historisch heel populair model, Recent weer aan populariteit gewonnen
- Ontstaan in Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op: interne en externe organisatiecontext, hun
impact op HRM outcomes en lange termijneffecten
- Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de
medewerkers ook centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen
nagestreefd worden
- “Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij
en ontwikkelen in organisatie”
- Wordt gebruikt door bedrijven als leidraad
, Work systems= hoe zien de job eruit Situationele factoren= de
context
TOENEMENDE BELANG VAN METEN
Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde
kunnen aantonen
̶ Toegenomen belang van meten
̶ Berekenen van Return on Investment
Wat is volgens jullie het verschil tussen een laag presterende medewerker en een
topmedewerker, als we dit in een bedrag voor de organisatie zouden moeten uitdrukken?
WAT METEN? HR SCORECARD
Stel hotelketen met verschillende medewerkers die in contact staan met de klanten
WETENSCHAPPELIJK BEWIJSMATERIAAL QUA ROI
= specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en die
hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken. Bv. ING (nationale digitale) vs KBC
(groei, samenwerken, samen innoveren) (Zorgen voor medewerkers in lijn met de organisatie strategie op basis
van de juiste technieken)
HR M EN DUURZ AAM HEID (IN LIJN ME T SD G’S)
- Eerlijk loon - Meer vrouwen in hogere - Flexibele werkregelingen
- Bestrijding stress en managementfuncties - Elektrische bedrijfswagens
burnout - Zinvol werk
- Levenslang leren - Diversiteitsbeleid
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE
VAN PERSONEEL NAAR STRATEGISCH HRM
KLASSIEK PERSONEELSBELEID
- Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie (betalen loon, verlof regelen)
- Reactief (probleem oplossen als zich voordoet) en geïsoleerd (zit niet mee in
management)
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
EVOLUTIE NAAR STRATEGISCHE HRM
KENMERKEN
1. Medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste
kapitaal v/d organisatie
Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties
aan te trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Aangeleerde hulpeloosheid, als je te controleert en te klassiek bent
dan creëer je hulpeloosheid. Als je mensen nadien wilt her activeren
is zeer moeilijk. (Seligman)
2. HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR-afdeling
- Internalisering = Integratie van HR-functies in het lijnmanagement
- De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
- Ook de medewerker neemt sommige HR-taken over Bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling
- HR-afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR-taken aan externe
bedrijven (bv. HR-consultant, selectiebureau)
- HR-afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
BENADERINGEN
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken v/d organisatiedoelen door verticale
en horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen => Vier
benaderingen (approaches) gebaseerd op kernidee dat een goede HRM implementatie
organisaties competitief voordeel biedt!
1. Universalistische approach
, ‘Best practice’ benadering
One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale
resultaten te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen,
winstdeling…)
Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet
2. Contingentie approach
‘Best-fit’ benadering
Organisaties moeten HRM-praktijken aanpassen aan bedrijfsstrategie v/d
organisatie
Rekening houden o.a. met de toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie, en de organisatiestrategie
Dus => NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM
praktijken universeel toepasbaar is
Bv. start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met klassieke
hiërarchische organisatie
3. Configuratiebenadering
‘Best-fit’ benadering
Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming
van HRM met de organisatiestrategie
Verticale integratie (of “externe fit”) => HRM is afgestemd op de
organisatiestrategie
Horizontale integratie (of “interne fit”) => Verschillende HR domeinen zijn
op elkaar afgestemd bv. je wilt zelfsturende teams creëren -> werken met
teams bonussen
4. De contextuele approach
‘Best-fit’ benadering
Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en
externe omgeving
HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke
contexten aangepast zijn bv. politiek, maatschappelijk, centraal
Verschil met de andere benaderingen: andere beschouwen strategisch
HRM als een tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de
contextuele approach vooral focust op hoe strategisch HRM interageert
met de externe context (bv. politiek, sociaal,…)
ROLLEN VAN HR MANAGER
MODEL VAN ULRICH
(Model waarin hij zegt dit zijn alle facetten waarmee je als leidinggevende kan
geconfronteerd worden)
,Zorgen dat medewerkers inspraak hebben, waardering, duidelijkheid omtrent de
verwachtingen (psychologische contract)
Bv. Staking Bpost gaat voort, ondanks ‘constructief gesprek tussen directie en vakbonden
(management v/d medewerker), Grote zuivel-fusie op komst: FrieslandCampina en
Milcobel willen samen (change management), Solliciteren bij Tesla of SpaceX, niet simpel
(management v/d bedrijfsinfrastructuur)
HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van
Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.
=> evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet, twee nieuwe
toegevoegd: ontwikkelaar human capital en HR-leider)
HARVARD MODEL
- Historisch heel populair model, Recent weer aan populariteit gewonnen
- Ontstaan in Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op: interne en externe organisatiecontext, hun
impact op HRM outcomes en lange termijneffecten
- Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de
medewerkers ook centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen
nagestreefd worden
- “Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij
en ontwikkelen in organisatie”
- Wordt gebruikt door bedrijven als leidraad
, Work systems= hoe zien de job eruit Situationele factoren= de
context
TOENEMENDE BELANG VAN METEN
Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde
kunnen aantonen
̶ Toegenomen belang van meten
̶ Berekenen van Return on Investment
Wat is volgens jullie het verschil tussen een laag presterende medewerker en een
topmedewerker, als we dit in een bedrag voor de organisatie zouden moeten uitdrukken?
WAT METEN? HR SCORECARD
Stel hotelketen met verschillende medewerkers die in contact staan met de klanten
WETENSCHAPPELIJK BEWIJSMATERIAAL QUA ROI
