Week 1
Strategy Objectives
Strategy → Sustainable competitive advantages behalen → leidt tot above average economic performance
- Competitive Advantages → Wanneer onderneming in staat is om meer economic value te creëren dan
concurrerende ondernemingen
- Sustainable competitive advantage: Onderneming bezit waardecreërende processen en
posities die niet door andere ondernemingen kunnen worden geïmiteerd
- Leiden tot consistent behalen van bovengemiddelde rendementen
Economic Value = Klant waargenomen voordelen van product - Volledige economische kosten van product
Wat bepaalt profitability → External Factors and Internal Factors
- Porter: Attractive Industry + favourable competitive position = Superior profitability
- Ondernemingen moeten vestigen in aantrekkelijke bedrijfstakken
- Strategieën moeten toepassen die omstandigheden binnen bedrijfstak en gedrag van
concurrenten beïnvloeden
→ Beperkte generaliseerbaarheid: Empirical results shows factoren op industrieel niveau
- Verklaren KLEIN deel van verschil tussen winstgevendheid tussen ondernemingen
- Barney: Resource and capabilities ( sterke punten)
- More reliable voor concurrentievoordeel dan keuze van bepaalde markt of bedrijfstak
……………………………………………………………………………………………………………
Porter’s Five Forces Model ( FFM)→ Industry choice matters to the future profitability of the company
- Intensiteit van concurrentie binnen een bedrijfstak wordt bepaalt door
1. Bargaining power of suppliers
2. Bargaining power of buyers
3. Threat of new entrants
4. Treat of substitute products
5. Competition from industry incumbents → Bestaand
6. Complementary (De 6e kracht aan Porter's Five Forces toegvoegd)
- Impact van aanvullende producten en diensten die elkaars waarde in de markt
versterken, zoals hardware en software
Concurrenten Analyseren: Strategic Groups
- M. Porter stelt: “ Industry choice matters to the future profitability of the company
- Hebben alle ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak dezelfde strategie?
- Waarin kunnen hun strategieën verschillen?
- Kun je bedrijven indelen in groepen?
Strategic Groups
Groepen ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak die vergelijkbare strategische keuzes maken
- Mogelijke strategic dimension
- Product Range ( aanbod), Geographical Breadth ( reikwijdte), Distribution Channels, Product
Quality, Vertical Integration, en andere strategische kenmerken
Meeste Empirische onderzoeken vinden geen grote verschillen in winstgevendheid tussen
ondernemingen binnen verschillende of dezelfde strategic groups
Porter: Prestatie vooral worden bepaald door structuur van bedrijfstak
- dan zouden alle ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak hetzelfde moeten presteren
,HOE KUNNEN WE VERKLAREN DAT SOMMIGE ONDERNEMINGEN BINNEN DEZELFDE
BEDRIJFSTAK BETER PRESTEREN DAN ANDEREN
Generate Profit with Resources en capabilities → Hangt af van 3 factoren
1. Ability to build a competitive advantage
- Scarcity → Schaarste
- Resource die essentieel is om te concurreren, maar die overal beschikbaar is, zorg niet voor
sustainable competitive advantage
- Relevance:
- Resource of capabilities moet waarde creëren voor klanten of helpen om concurrentie te
overleven
2. Ability to sustain a competitive advantage → in stand houden
- Durability van resources en capabilities → Niet elke blijft even lang valuable
- Kapitaalgoederen en bedrijfseigen technologie → Korte levensduur en concurrentievoordeel
- Goede reputatie → Gaat veel langer mee
- Belangrijk dat concurrenten het voordeel makkelijk kunnen overnemen en namaken
-
- Transferability en Immobility → Makkelijk verplaatsen of overdragen → Financiële middelen, grondstoffen
- Immobility: Resource kan minder waardevol zijn als deze los wordt gemaakt van
oorspronkelijke bedrijf
- Organizational Capabilities → Minder mobiel dan afzonderlijke resources
-
- Replicability → Sommige concurrentievoordelen zijn eenvoudig na te maken
i. Financial innovation, winkelindeling, design etc
- Andere zijn moeilijk na te maken → Voordelen die gebaseerd zijn op ingewikkelde
bedrijfsprocessen → bijv kwaliteitsdiensten van Japanse bedrijven
3. Ability to appropriate the returns from this competitive advantage → zelf toe eigenen
a. Eigendomsrechten niet goed vastgelegd → Bargaining power bepaalt wie opbrengsten krijgt
b. Team based organizational capabilities → Sterke vaardigheden van bedrijf in team
en manier van samenwerken zitten
- Weak Bargaining power van individuele werknemers
- Succes afhankelijk van bepaalde werknemers → Kunnen ze Groter deel opeisen
Concurrentie vindt vooral plaats op niveau van business unit → bijv Unilever met Ola ( ijs) Dove ( douchegel)
- Wanneer onderneming actief wordt in meerdere bedrijfstakken, brengt dit extra kosten en
beperkingen met zich mee
……………………………………………………………………………………………………………
Corporate Advantage: Hoeveel extra voordeel moederbedrijf toevoegt aan losse bedrijfsonderdelen,
vergeleken met wanneer onderdelen andere eigenaar hebben of zelfstandig zijn.
a. Creëert eigendom van bepaalde business voordelen binnen onderneming of corporate group
i. Zijn deze voordelen groter dan de kosten die met het eigendom gepaard gaan
Competitive Advantage/ Business Strategy: Bepaalt hoe onderneming competitive advantage creëren en
deze voorsprong vast houdt
- Omvat beoordelen van external changes en treats
- Beoordelen van interne omgeving van onderneming → waaronder resources en
capabilities
- Formuleren van strategic choices op basis van deze analyses
,Art 1: Porter, M.E ( 1991), Towards a Dynamic Theory of Strategy
Dynamische strategy theory → verklaren waarom sommige ondernemingen succesvol zijn
Twee belangrijke problemen
1. Cross sectional Problem → Specifiek moment
- Gaat om oorzaken van superior performance in een bepaalde periode
- Waarom presteert onderneming op bepaald moment beter dan andere bedrijf
2. Longitudinal Problem → Verandering in loop van tijd
- Gaat om dynamisch proces waarmee competitive positions worden opgebouwd
- Hoe ontstaan en verandert een sterke concurrentiepositie in de loop van de tijd
Verklaringen voor ondernemingssucces
- Succesvol onderneming ontwikkelt intern samenhangend geheel van doelstelling en beleid
a. Doelstelling en beleid moeten passen bij
i. Sterke en zwakke punten van de onderneming
ii. Kansen en bedreigingen in de bedrijfstak
b. Environment van bedrijf verandert → Dynamic Strategy nodig
Onderneming moet uniek sterke punten ontwikkelen en benutten → Leiden tot competitive advantages
……………………………………………………………………………………………………………
Challenges of Strategy Theory
1. Models and Frameworks
- Model: Maakt complexe werkelijkheid eenvoudiger
- Voordeel: Maakt analyse overzichtelijker
- Nadeel: Bevat nooit alle belangrijke variabelen
- Framework: Bevat meer variabelen en probeert echte concurrentie beter weer te geven
- Voordeel: Houdt rekening met een groot deel van de complexiteit
- Nadeel: Verhouding tussen variabelen niet precies
- Het geeft je wel een overzicht van alle ingrediënten, maar vertelt je niet hoe zwaar weegt
factor X precies tegenover factor Y
- En wat gebeurt er als twee factoren elkaar onverwacht beïnvloeden
- Framework blijft een inschatting.
2. Chain of causality → Hoe ver ga je terug in de tijd om te verklaren waarom een bedrijf wint of verliest?
- Strategie Theorieën worstelen met twee uitersten:
1. Te ver teruggaan (te vroeg in de keten):
- Als je wilt verklaren vanuit geschiedenis, oprichters of fundamentele cultuur,
wordt theorie ingewikkeld en onbruikbaar voor dagelijkse beslissingen. J
- Je kunt er nu weinig meer aan veranderen.
2. Niet ver genoeg teruggaan (te laat in de keten)
- Kijk je alleen naar recente acties, dan is je blik te oppervlakkig.
- Mist diepere oorzaken van succes en ziet grote kansen op lange
termijn over het hoofd.
, 3. Time Horizon → Periode die je onderzoekt bepaalt wat je ziet qua succes
- Korte termijn lijkt markt stabiel
- Lange termijn verandert door technologie, wetgeving en economie
- Ook de rol van factoren verschuift
- Exogene variabelen (invloeden van buitenaf) heb je niet in de hand
- Endogene variabelen (keuzes binnen het bedrijf) bepalen op lange termijn
juist bepalen hoe goed je meebeweegt.
-
4. Empirical Testing → Theorieën, modellen en framework moet in praktijk worden getest
- Moeilijk, omdat:
1. Modellen en framework veel verschillende factoren bevatten
2. Verbanden tussen factoren moeilijk precies te meten zijn
3. Resultaten per onderneming en bedrijfstak kunnen verschillen
……………………………………………………………………………………………………………
Toward a Theory of Strategy ( Framework)
Leg uit hoe keuze van onderneming stap voor stap leidt tot succes in de markt ( market outcome)
Drivers → Activities → Competitive Advantages → Relative Position (+ Industry Attractiveness) → Market Outcome
Industry Structure → Hoogste analyseniveau: Succes van onderneming afhankelijk van 2 gebieden
1. Industry Attractiveness: Bepaald door Porter Five Forces
2. Relative Position: Binnen bedrijfstak → Bepaald door competitive advantages
- Relative Position: Belang van vermogen van onderneming om sustainable
competitive advantage te creëren en in stand te houden
- Competitive Advantage verdeeld in 2 basistypen
1. Lower cost than Rivals: Lagere kosten dan concurrent
2. Differentiation: Onderscheiden → premium price vragen
- Firm success = Industry Attractiveness + Relative Position
Activities: Concurrentievoordeel door uitvoeren van losse onderling verbonden economische
activiteiten ( value chain)
- Elke activiteiten kan kosten verlagen, of extra waarde creëren
Drivers: Sturen hoe activiteiten worden uitgevoerd → Leidt tot Cost Advantages or differentiation
Advantages → Sterke relatieve positie → Aantrekkelijke bedrijfstak leidt tot succes in de markt = market
outcome
- Scale: → Groter volume = lagere kosten per stuk
- Cumulative Learning → Leren door ervaring ( sneller en slimmer)
- Linkages → Goede verbinding tussen activiteiten binnen bedrijf
- Sharing activities → Activiteiten delen met andere business units
- Capacity Utilization → Hoe optimaal machines/ gebouwen wordt benut over tijd
- Location: Plek waar activiteit plaatsvindt ( bijv lagere lonen)
- Timing: Juiste moment van investeren → bijv als eerste instappen
Strategy → Proces waarin bedrijven veel verschillende unieke posities kunnen kiezen of creëren.
→ Succes ontstaat wanneer een bedrijf een aantrekkelijke positie kiest én alle activiteiten binnen een
bedrijf hierop intern consistent afstemmen.
Strategy Objectives
Strategy → Sustainable competitive advantages behalen → leidt tot above average economic performance
- Competitive Advantages → Wanneer onderneming in staat is om meer economic value te creëren dan
concurrerende ondernemingen
- Sustainable competitive advantage: Onderneming bezit waardecreërende processen en
posities die niet door andere ondernemingen kunnen worden geïmiteerd
- Leiden tot consistent behalen van bovengemiddelde rendementen
Economic Value = Klant waargenomen voordelen van product - Volledige economische kosten van product
Wat bepaalt profitability → External Factors and Internal Factors
- Porter: Attractive Industry + favourable competitive position = Superior profitability
- Ondernemingen moeten vestigen in aantrekkelijke bedrijfstakken
- Strategieën moeten toepassen die omstandigheden binnen bedrijfstak en gedrag van
concurrenten beïnvloeden
→ Beperkte generaliseerbaarheid: Empirical results shows factoren op industrieel niveau
- Verklaren KLEIN deel van verschil tussen winstgevendheid tussen ondernemingen
- Barney: Resource and capabilities ( sterke punten)
- More reliable voor concurrentievoordeel dan keuze van bepaalde markt of bedrijfstak
……………………………………………………………………………………………………………
Porter’s Five Forces Model ( FFM)→ Industry choice matters to the future profitability of the company
- Intensiteit van concurrentie binnen een bedrijfstak wordt bepaalt door
1. Bargaining power of suppliers
2. Bargaining power of buyers
3. Threat of new entrants
4. Treat of substitute products
5. Competition from industry incumbents → Bestaand
6. Complementary (De 6e kracht aan Porter's Five Forces toegvoegd)
- Impact van aanvullende producten en diensten die elkaars waarde in de markt
versterken, zoals hardware en software
Concurrenten Analyseren: Strategic Groups
- M. Porter stelt: “ Industry choice matters to the future profitability of the company
- Hebben alle ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak dezelfde strategie?
- Waarin kunnen hun strategieën verschillen?
- Kun je bedrijven indelen in groepen?
Strategic Groups
Groepen ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak die vergelijkbare strategische keuzes maken
- Mogelijke strategic dimension
- Product Range ( aanbod), Geographical Breadth ( reikwijdte), Distribution Channels, Product
Quality, Vertical Integration, en andere strategische kenmerken
Meeste Empirische onderzoeken vinden geen grote verschillen in winstgevendheid tussen
ondernemingen binnen verschillende of dezelfde strategic groups
Porter: Prestatie vooral worden bepaald door structuur van bedrijfstak
- dan zouden alle ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak hetzelfde moeten presteren
,HOE KUNNEN WE VERKLAREN DAT SOMMIGE ONDERNEMINGEN BINNEN DEZELFDE
BEDRIJFSTAK BETER PRESTEREN DAN ANDEREN
Generate Profit with Resources en capabilities → Hangt af van 3 factoren
1. Ability to build a competitive advantage
- Scarcity → Schaarste
- Resource die essentieel is om te concurreren, maar die overal beschikbaar is, zorg niet voor
sustainable competitive advantage
- Relevance:
- Resource of capabilities moet waarde creëren voor klanten of helpen om concurrentie te
overleven
2. Ability to sustain a competitive advantage → in stand houden
- Durability van resources en capabilities → Niet elke blijft even lang valuable
- Kapitaalgoederen en bedrijfseigen technologie → Korte levensduur en concurrentievoordeel
- Goede reputatie → Gaat veel langer mee
- Belangrijk dat concurrenten het voordeel makkelijk kunnen overnemen en namaken
-
- Transferability en Immobility → Makkelijk verplaatsen of overdragen → Financiële middelen, grondstoffen
- Immobility: Resource kan minder waardevol zijn als deze los wordt gemaakt van
oorspronkelijke bedrijf
- Organizational Capabilities → Minder mobiel dan afzonderlijke resources
-
- Replicability → Sommige concurrentievoordelen zijn eenvoudig na te maken
i. Financial innovation, winkelindeling, design etc
- Andere zijn moeilijk na te maken → Voordelen die gebaseerd zijn op ingewikkelde
bedrijfsprocessen → bijv kwaliteitsdiensten van Japanse bedrijven
3. Ability to appropriate the returns from this competitive advantage → zelf toe eigenen
a. Eigendomsrechten niet goed vastgelegd → Bargaining power bepaalt wie opbrengsten krijgt
b. Team based organizational capabilities → Sterke vaardigheden van bedrijf in team
en manier van samenwerken zitten
- Weak Bargaining power van individuele werknemers
- Succes afhankelijk van bepaalde werknemers → Kunnen ze Groter deel opeisen
Concurrentie vindt vooral plaats op niveau van business unit → bijv Unilever met Ola ( ijs) Dove ( douchegel)
- Wanneer onderneming actief wordt in meerdere bedrijfstakken, brengt dit extra kosten en
beperkingen met zich mee
……………………………………………………………………………………………………………
Corporate Advantage: Hoeveel extra voordeel moederbedrijf toevoegt aan losse bedrijfsonderdelen,
vergeleken met wanneer onderdelen andere eigenaar hebben of zelfstandig zijn.
a. Creëert eigendom van bepaalde business voordelen binnen onderneming of corporate group
i. Zijn deze voordelen groter dan de kosten die met het eigendom gepaard gaan
Competitive Advantage/ Business Strategy: Bepaalt hoe onderneming competitive advantage creëren en
deze voorsprong vast houdt
- Omvat beoordelen van external changes en treats
- Beoordelen van interne omgeving van onderneming → waaronder resources en
capabilities
- Formuleren van strategic choices op basis van deze analyses
,Art 1: Porter, M.E ( 1991), Towards a Dynamic Theory of Strategy
Dynamische strategy theory → verklaren waarom sommige ondernemingen succesvol zijn
Twee belangrijke problemen
1. Cross sectional Problem → Specifiek moment
- Gaat om oorzaken van superior performance in een bepaalde periode
- Waarom presteert onderneming op bepaald moment beter dan andere bedrijf
2. Longitudinal Problem → Verandering in loop van tijd
- Gaat om dynamisch proces waarmee competitive positions worden opgebouwd
- Hoe ontstaan en verandert een sterke concurrentiepositie in de loop van de tijd
Verklaringen voor ondernemingssucces
- Succesvol onderneming ontwikkelt intern samenhangend geheel van doelstelling en beleid
a. Doelstelling en beleid moeten passen bij
i. Sterke en zwakke punten van de onderneming
ii. Kansen en bedreigingen in de bedrijfstak
b. Environment van bedrijf verandert → Dynamic Strategy nodig
Onderneming moet uniek sterke punten ontwikkelen en benutten → Leiden tot competitive advantages
……………………………………………………………………………………………………………
Challenges of Strategy Theory
1. Models and Frameworks
- Model: Maakt complexe werkelijkheid eenvoudiger
- Voordeel: Maakt analyse overzichtelijker
- Nadeel: Bevat nooit alle belangrijke variabelen
- Framework: Bevat meer variabelen en probeert echte concurrentie beter weer te geven
- Voordeel: Houdt rekening met een groot deel van de complexiteit
- Nadeel: Verhouding tussen variabelen niet precies
- Het geeft je wel een overzicht van alle ingrediënten, maar vertelt je niet hoe zwaar weegt
factor X precies tegenover factor Y
- En wat gebeurt er als twee factoren elkaar onverwacht beïnvloeden
- Framework blijft een inschatting.
2. Chain of causality → Hoe ver ga je terug in de tijd om te verklaren waarom een bedrijf wint of verliest?
- Strategie Theorieën worstelen met twee uitersten:
1. Te ver teruggaan (te vroeg in de keten):
- Als je wilt verklaren vanuit geschiedenis, oprichters of fundamentele cultuur,
wordt theorie ingewikkeld en onbruikbaar voor dagelijkse beslissingen. J
- Je kunt er nu weinig meer aan veranderen.
2. Niet ver genoeg teruggaan (te laat in de keten)
- Kijk je alleen naar recente acties, dan is je blik te oppervlakkig.
- Mist diepere oorzaken van succes en ziet grote kansen op lange
termijn over het hoofd.
, 3. Time Horizon → Periode die je onderzoekt bepaalt wat je ziet qua succes
- Korte termijn lijkt markt stabiel
- Lange termijn verandert door technologie, wetgeving en economie
- Ook de rol van factoren verschuift
- Exogene variabelen (invloeden van buitenaf) heb je niet in de hand
- Endogene variabelen (keuzes binnen het bedrijf) bepalen op lange termijn
juist bepalen hoe goed je meebeweegt.
-
4. Empirical Testing → Theorieën, modellen en framework moet in praktijk worden getest
- Moeilijk, omdat:
1. Modellen en framework veel verschillende factoren bevatten
2. Verbanden tussen factoren moeilijk precies te meten zijn
3. Resultaten per onderneming en bedrijfstak kunnen verschillen
……………………………………………………………………………………………………………
Toward a Theory of Strategy ( Framework)
Leg uit hoe keuze van onderneming stap voor stap leidt tot succes in de markt ( market outcome)
Drivers → Activities → Competitive Advantages → Relative Position (+ Industry Attractiveness) → Market Outcome
Industry Structure → Hoogste analyseniveau: Succes van onderneming afhankelijk van 2 gebieden
1. Industry Attractiveness: Bepaald door Porter Five Forces
2. Relative Position: Binnen bedrijfstak → Bepaald door competitive advantages
- Relative Position: Belang van vermogen van onderneming om sustainable
competitive advantage te creëren en in stand te houden
- Competitive Advantage verdeeld in 2 basistypen
1. Lower cost than Rivals: Lagere kosten dan concurrent
2. Differentiation: Onderscheiden → premium price vragen
- Firm success = Industry Attractiveness + Relative Position
Activities: Concurrentievoordeel door uitvoeren van losse onderling verbonden economische
activiteiten ( value chain)
- Elke activiteiten kan kosten verlagen, of extra waarde creëren
Drivers: Sturen hoe activiteiten worden uitgevoerd → Leidt tot Cost Advantages or differentiation
Advantages → Sterke relatieve positie → Aantrekkelijke bedrijfstak leidt tot succes in de markt = market
outcome
- Scale: → Groter volume = lagere kosten per stuk
- Cumulative Learning → Leren door ervaring ( sneller en slimmer)
- Linkages → Goede verbinding tussen activiteiten binnen bedrijf
- Sharing activities → Activiteiten delen met andere business units
- Capacity Utilization → Hoe optimaal machines/ gebouwen wordt benut over tijd
- Location: Plek waar activiteit plaatsvindt ( bijv lagere lonen)
- Timing: Juiste moment van investeren → bijv als eerste instappen
Strategy → Proces waarin bedrijven veel verschillende unieke posities kunnen kiezen of creëren.
→ Succes ontstaat wanneer een bedrijf een aantrekkelijke positie kiest én alle activiteiten binnen een
bedrijf hierop intern consistent afstemmen.
