Studietaak 1.1 – Organisatiestructuur
Leerstof: H1
Leerdoelen:
1. De zeven kernelementen die een organisatiestructuur bepalen te onderscheiden.
2. Veel voorkomende organisatiestructuren te herkennen, uit te leggen hoe deze zijn
opgebouwd en belangrijke voor- en nadelen van deze structuren te benoemen.
3. Te omschrijven welke factoren op welke manier een organisatiestructuur bepalen.
4. Toe te lichten hoe een organisatiestructuur impact heeft op het gedrag van de medewerkers
5. Inzichten met betrekking tot een organisatiestructuur toe te passen op een actuele
organisatiecasus.
Belangrijke info
Soorten groepering van jobs kan je onderscheiden en in welke situaties worden deze toegepast.
De zeven kernelementen die een organisatiestructuur bepalen te onderscheiden.
Een organisatiestructuur definieert hoe taken formeel worden verdeeld, gegroepeerd en
gecoördineerd. Dit wordt bepaald door de volgende zeven elementen:
- Arbeidsspecialisatie (Work specialization): De mate waarin taken worden opgedeeld in
afzonderlijke banen en stappen. Dit verhoogt de efficiëntie, maar te veel specialisatie kan
leiden tot verveling, stress en lagere productiviteit.
- Departementalisatie (Departmentalization): De basis waarop banen worden gegroepeerd
om gemeenschappelijke taken te coördineren. Dit kan op basis van functie, product/dienst,
geografie, proces of klantentype.
- Keten van bevel (Chain of command): De ononderbroken lijn van autoriteit van de top tot
de werkvloer die verduidelijkt wie aan wie rapporteert. Hierbij horen 'autoriteit' (het recht om
orders te geven) en 'eenheid van bevel' (elke medewerker heeft slechts één leidinggevende).
- Spanwijdte van controle (Span of control): Het aantal werknemers dat een manager
efficiënt en effectief kan aansturen. Een smalle spanwijdte is duur en vertraagt
communicatie, terwijl een brede spanwijdte efficiënter is maar vereist dat medewerkers
goed getraind zijn.
- Centralisatie en decentralisatie: Bij centralisatie worden beslissingen enkel aan de top
genomen. Bij decentralisatie ligt de besluitvormingsbevoegdheid lager in de organisatie,
dichter bij de actie. Decentralisatie zorgt voor snellere probleemoplossing en innovatie.
- Formalisatie: De mate waarin banen gestandaardiseerd zijn met regels en procedures.
Hoge formalisatie biedt weinig vrijheid, lage formalisatie geeft medewerkers veel
discretionaire ruimte.
- Grensverleggend gedrag (Boundary spanning): Wanneer individuen relaties aangaan met
mensen buiten hun formeel toegewezen groepen. Dit voorkomt rigide structuren en
bevordert kennisdeling en creativiteit.
Soorten groepering van jobs kan je onderscheiden en in welke situaties worden deze toegepast.
1. Functionele departementalisatie zorgt voor een efficiëntiewinst doordat specialisten die
met gelijkaardige topics bezig zijn samen zitten en dit vergemakkelijkt dat deze specialisten
uitgroeien tot experten.
2. Product- of servicedepartementalisatie zorgt voor verhoogde verantwoordelijkheid,
omdat alle activiteiten gerelateerd aan een specifiek product of een specifieke dienst onder
de aansturing van één manager vallen.
,3. Geografische departementalisatie is nuttig wanneer de klanten over een groot geografisch
gebied verspreid zijn en deze klanten verschillende behoeften hebben afhankelijk van de
locatie.
4. Procesdepartementalisatie kan zinvol zijn om organisaties te helpen producten en
diensten te verbeteren, ook als het proces regelmatig veranderd moet worden.
Veel voorkomende organisatiestructuren te herkennen, uit te leggen hoe deze zijn opgebouwd
en belangrijke voor- en nadelen van deze structuren te benoemen.
- Simpele structuur: Weinig departementalisatie, een brede spanwijdte van controle,
autoriteit gecentraliseerd bij één persoon en weinig formalisatie.
◦ Voordelen: Snel, flexibel, goedkoop in onderhoud en duidelijke verantwoordelijkheden.
◦ Nadelen: Ontoereikend als de organisatie groeit (leidt tot informatie-overload aan de top)
en riskant omdat alles afhankelijk is van één persoon.
•
- Bureaucratie (Mechanistisch model): Gekenmerkt door zeer routinematige taken, hoge
specialisatie, strikte regels, functionele afdelingen, gecentraliseerde autoriteit en een
smalle spanwijdte.
◦ Voordelen: Zeer efficiënt voor gestandaardiseerde activiteiten en schaalvoordelen.
◦ Nadelen: Obsessieve focus op regels, gebrek aan flexibiliteit en conflicten tussen
afdelingen (silo-denken).
- Matrixstructuur: Combineert functionele en product-departementalisatie. Werknemers
hebben hierdoor twee leidinggevenden, wat de eenheid van bevel doorbreekt.
◦ Voordelen: Vergemakkelijkt coördinatie bij complexe en onderling afhankelijke activiteiten
en zorgt voor een efficiënte toewijzing van specialisten.
◦ Nadelen: Zorgt voor verwarring, rolconflicten en machtsstrijd.
- Virtuele structuur (Netwerkstructuur): Een kleine kernorganisatie die haar belangrijkste
bedrijfsfuncties uitbesteedt. Het is sterk gecentraliseerd met weinig tot geen
departementalisatie.
◦ Voordelen: Zeer flexibel en bespaart veel geld door het elimineren van permanente
kantoren en hiërarchische rollen.
◦ Nadelen: Onduidelijke rollen en doelen, wat kan leiden tot politiek gedrag en slechtere
communicatie tijdens crises.
,- Teamstructuur (Organisch model): Elimineert de keten van bevel en vervangt afdelingen
door zelfsturende, cross-functionele teams.
◦ Voordelen: Verwijdert hiërarchische en geografische barrières, bevordert flexibiliteit
(agility) en besluitvorming.
- Circulaire structuur: is een organisatie- of samenwerkingsvorm waarbij macht, informatie
en besluitvorming niet hiërarchisch van boven naar beneden lopen, maar in een kring (cirkel)
georganiseerd zijn.
Wat wordt er verstaan onder downsizing en wat zijn de belangrijkste risico’s die hieraan zijn
verbonden.
Downsizing is een systematische inspanning om een organisatie af te slanken door bepaalde
locaties te sluiten, het personeel te reduceren of bepaalde business units te verkopen. Soms
betekent het ook het verminderen van het aantal managementlagen en heeft het op die manier
ook invloed op de span of control.
Het belangrijkste risico dat eraan verbonden is betreft de impact die downsizing kan hebben op
de attitudes van de medewerkers. Onderzoek heeft uitgewezen dat het de baanonzekerheid
vergroot en daardoor een negatief effect heeft op de betrokkenheid en leidt tot meer stress en
verloop. Een goede voorbereiding bestaande uit het opzetten van een aantal effectieve
strategieën (bijv. communicatie en participatie) kunnen deze risico’s verminderen.
Te omschrijven welke factoren op welke manier een organisatiestructuur bepalen.
Er zijn twee uiterste modellen: het strakke mechanistische model (zoals de bureaucratie) en het
flexibele organische model (zoals de teamstructuur). De keuze hiertussen wordt bepaald door:
- Strategie: De structuur volgt de strategie. Een innovatiestrategie vereist de flexibiliteit van
een organische structuur. Een kostenminimalisatiestrategie past het beste bij de efficiëntie
van een mechanistische structuur. Een imitatiestrategie gebruikt een mix van beide.
- Organisatiegrootte: Grote organisaties (meer dan 2000 werknemers) neigen naar meer
specialisatie, departementalisatie en regels, en zijn daardoor mechanistischer.
- Technologie: De manier waarop een organisatie input omzet in output beïnvloedt de
structuur. Routinematige technologieën passen bij mechanistische structuren.
, - Omgeving: De capaciteit, volatiliteit (instabiliteit) en complexiteit van de omgeving spelen
een grote rol. Een schaarse, dynamische en complexe omgeving vereist een organische
structuur, terwijl een stabiele, simpele omgeving een mechanistische structuur toelaat.
- Instituties: Culturele factoren, regelgeving of simpelweg heersende trends ("fads") kunnen
organisaties dwingen of verleiden om een bepaalde structuur aan te nemen, soms louter om
legitimiteit uit te stralen.
Toe te lichten hoe een organisatiestructuur impact heeft op het gedrag van de medewerkers.
Een organisatiestructuur beïnvloedt gedrag doordat het ambiguïteit wegneemt (medewerkers
weten wat ze moeten doen en aan wie ze rapporteren). De reactie op een structuur hangt echter
sterk af van individuele verschillen en nationale cultuur:
- Voorspelbaarheid vs. Autonomie: Werknemers die behoefte hebben aan voorspelbaarheid
floreren in gestandaardiseerde, mechanistische (geformaliseerde) structuren. Werknemers
die autonomie waarderen, presteren beter en zijn meer tevreden in gedecentraliseerde,
organische structuren.
- Tevredenheid en Rechtvaardigheid: In sterk geformaliseerde structuren is formele
rechtvaardigheid (procedures) cruciaal voor de medewerkerstevredenheid. In organische
structuren hechten werknemers meer waarde aan interpersoonlijke rechtvaardigheid.
- Cultuurverschillen: Medewerkers uit culturen met een hoge machtsafstand (bijv. Latijns-
Amerika of Frankrijk) accepteren mechanistische (hiërarchische) structuren makkelijker dan
mensen uit culturen met een lage machtsafstand.
Inzichten met betrekking tot een organisatiestructuur toe te passen op een actuele
organisatiecasus.
Om deze theorie toe te passen, kunnen we kijken naar het voorbeeld van Samsung uit de tekst:
- Casusbeschrijving: Samsung was traditioneel een sterk hiërarchisch (mechanistisch)
conglomeraat met een machtig gecentraliseerd hoofdkantoor (de "Future Strategy Office" of
Control Tower). Na grote kwaliteitsproblemen (exploderende Note 7) en
corruptieschandalen rondom de CEO ontstond de behoefte aan verandering en meer
transparantie.
- Toepassing van inzichten:
◦ Centralisatie vs. Decentralisatie: Als reactie op de schandalen werd de gecentraliseerde
Control Tower ontmanteld om de dochterondernemingen meer autonomie (decentralisatie)
te geven.
◦ Gevolgen voor coördinatie: Het wegnemen van deze centrale macht zorgde er echter voor
dat de coördinatie in het gedrang kwam; groepsbrede projecten kwamen stil te liggen, wat
aantoont hoe lastig het is om een sterke "keten van bevel" plotseling te verwijderen in een
van origine mechanistische structuur.
◦ Strategie en Structuur mismatch: Samsung bevindt zich in de uiterst competitieve
elektronicasector ("hyper-competition"), wat eigenlijk een sterke innovatiestrategie vereist. De
theorie stelt dat innovatie vraagt om een organische, flexibele structuur. Het vraagstuk voor
Samsung is dan ook of hun van oudsher strikt hiërarchische structuur in staat is om het
innovatieve talent aan te trekken en vast te houden dat nodig is om in deze dynamische
omgeving te overleven.
Leerstof: H1
Leerdoelen:
1. De zeven kernelementen die een organisatiestructuur bepalen te onderscheiden.
2. Veel voorkomende organisatiestructuren te herkennen, uit te leggen hoe deze zijn
opgebouwd en belangrijke voor- en nadelen van deze structuren te benoemen.
3. Te omschrijven welke factoren op welke manier een organisatiestructuur bepalen.
4. Toe te lichten hoe een organisatiestructuur impact heeft op het gedrag van de medewerkers
5. Inzichten met betrekking tot een organisatiestructuur toe te passen op een actuele
organisatiecasus.
Belangrijke info
Soorten groepering van jobs kan je onderscheiden en in welke situaties worden deze toegepast.
De zeven kernelementen die een organisatiestructuur bepalen te onderscheiden.
Een organisatiestructuur definieert hoe taken formeel worden verdeeld, gegroepeerd en
gecoördineerd. Dit wordt bepaald door de volgende zeven elementen:
- Arbeidsspecialisatie (Work specialization): De mate waarin taken worden opgedeeld in
afzonderlijke banen en stappen. Dit verhoogt de efficiëntie, maar te veel specialisatie kan
leiden tot verveling, stress en lagere productiviteit.
- Departementalisatie (Departmentalization): De basis waarop banen worden gegroepeerd
om gemeenschappelijke taken te coördineren. Dit kan op basis van functie, product/dienst,
geografie, proces of klantentype.
- Keten van bevel (Chain of command): De ononderbroken lijn van autoriteit van de top tot
de werkvloer die verduidelijkt wie aan wie rapporteert. Hierbij horen 'autoriteit' (het recht om
orders te geven) en 'eenheid van bevel' (elke medewerker heeft slechts één leidinggevende).
- Spanwijdte van controle (Span of control): Het aantal werknemers dat een manager
efficiënt en effectief kan aansturen. Een smalle spanwijdte is duur en vertraagt
communicatie, terwijl een brede spanwijdte efficiënter is maar vereist dat medewerkers
goed getraind zijn.
- Centralisatie en decentralisatie: Bij centralisatie worden beslissingen enkel aan de top
genomen. Bij decentralisatie ligt de besluitvormingsbevoegdheid lager in de organisatie,
dichter bij de actie. Decentralisatie zorgt voor snellere probleemoplossing en innovatie.
- Formalisatie: De mate waarin banen gestandaardiseerd zijn met regels en procedures.
Hoge formalisatie biedt weinig vrijheid, lage formalisatie geeft medewerkers veel
discretionaire ruimte.
- Grensverleggend gedrag (Boundary spanning): Wanneer individuen relaties aangaan met
mensen buiten hun formeel toegewezen groepen. Dit voorkomt rigide structuren en
bevordert kennisdeling en creativiteit.
Soorten groepering van jobs kan je onderscheiden en in welke situaties worden deze toegepast.
1. Functionele departementalisatie zorgt voor een efficiëntiewinst doordat specialisten die
met gelijkaardige topics bezig zijn samen zitten en dit vergemakkelijkt dat deze specialisten
uitgroeien tot experten.
2. Product- of servicedepartementalisatie zorgt voor verhoogde verantwoordelijkheid,
omdat alle activiteiten gerelateerd aan een specifiek product of een specifieke dienst onder
de aansturing van één manager vallen.
,3. Geografische departementalisatie is nuttig wanneer de klanten over een groot geografisch
gebied verspreid zijn en deze klanten verschillende behoeften hebben afhankelijk van de
locatie.
4. Procesdepartementalisatie kan zinvol zijn om organisaties te helpen producten en
diensten te verbeteren, ook als het proces regelmatig veranderd moet worden.
Veel voorkomende organisatiestructuren te herkennen, uit te leggen hoe deze zijn opgebouwd
en belangrijke voor- en nadelen van deze structuren te benoemen.
- Simpele structuur: Weinig departementalisatie, een brede spanwijdte van controle,
autoriteit gecentraliseerd bij één persoon en weinig formalisatie.
◦ Voordelen: Snel, flexibel, goedkoop in onderhoud en duidelijke verantwoordelijkheden.
◦ Nadelen: Ontoereikend als de organisatie groeit (leidt tot informatie-overload aan de top)
en riskant omdat alles afhankelijk is van één persoon.
•
- Bureaucratie (Mechanistisch model): Gekenmerkt door zeer routinematige taken, hoge
specialisatie, strikte regels, functionele afdelingen, gecentraliseerde autoriteit en een
smalle spanwijdte.
◦ Voordelen: Zeer efficiënt voor gestandaardiseerde activiteiten en schaalvoordelen.
◦ Nadelen: Obsessieve focus op regels, gebrek aan flexibiliteit en conflicten tussen
afdelingen (silo-denken).
- Matrixstructuur: Combineert functionele en product-departementalisatie. Werknemers
hebben hierdoor twee leidinggevenden, wat de eenheid van bevel doorbreekt.
◦ Voordelen: Vergemakkelijkt coördinatie bij complexe en onderling afhankelijke activiteiten
en zorgt voor een efficiënte toewijzing van specialisten.
◦ Nadelen: Zorgt voor verwarring, rolconflicten en machtsstrijd.
- Virtuele structuur (Netwerkstructuur): Een kleine kernorganisatie die haar belangrijkste
bedrijfsfuncties uitbesteedt. Het is sterk gecentraliseerd met weinig tot geen
departementalisatie.
◦ Voordelen: Zeer flexibel en bespaart veel geld door het elimineren van permanente
kantoren en hiërarchische rollen.
◦ Nadelen: Onduidelijke rollen en doelen, wat kan leiden tot politiek gedrag en slechtere
communicatie tijdens crises.
,- Teamstructuur (Organisch model): Elimineert de keten van bevel en vervangt afdelingen
door zelfsturende, cross-functionele teams.
◦ Voordelen: Verwijdert hiërarchische en geografische barrières, bevordert flexibiliteit
(agility) en besluitvorming.
- Circulaire structuur: is een organisatie- of samenwerkingsvorm waarbij macht, informatie
en besluitvorming niet hiërarchisch van boven naar beneden lopen, maar in een kring (cirkel)
georganiseerd zijn.
Wat wordt er verstaan onder downsizing en wat zijn de belangrijkste risico’s die hieraan zijn
verbonden.
Downsizing is een systematische inspanning om een organisatie af te slanken door bepaalde
locaties te sluiten, het personeel te reduceren of bepaalde business units te verkopen. Soms
betekent het ook het verminderen van het aantal managementlagen en heeft het op die manier
ook invloed op de span of control.
Het belangrijkste risico dat eraan verbonden is betreft de impact die downsizing kan hebben op
de attitudes van de medewerkers. Onderzoek heeft uitgewezen dat het de baanonzekerheid
vergroot en daardoor een negatief effect heeft op de betrokkenheid en leidt tot meer stress en
verloop. Een goede voorbereiding bestaande uit het opzetten van een aantal effectieve
strategieën (bijv. communicatie en participatie) kunnen deze risico’s verminderen.
Te omschrijven welke factoren op welke manier een organisatiestructuur bepalen.
Er zijn twee uiterste modellen: het strakke mechanistische model (zoals de bureaucratie) en het
flexibele organische model (zoals de teamstructuur). De keuze hiertussen wordt bepaald door:
- Strategie: De structuur volgt de strategie. Een innovatiestrategie vereist de flexibiliteit van
een organische structuur. Een kostenminimalisatiestrategie past het beste bij de efficiëntie
van een mechanistische structuur. Een imitatiestrategie gebruikt een mix van beide.
- Organisatiegrootte: Grote organisaties (meer dan 2000 werknemers) neigen naar meer
specialisatie, departementalisatie en regels, en zijn daardoor mechanistischer.
- Technologie: De manier waarop een organisatie input omzet in output beïnvloedt de
structuur. Routinematige technologieën passen bij mechanistische structuren.
, - Omgeving: De capaciteit, volatiliteit (instabiliteit) en complexiteit van de omgeving spelen
een grote rol. Een schaarse, dynamische en complexe omgeving vereist een organische
structuur, terwijl een stabiele, simpele omgeving een mechanistische structuur toelaat.
- Instituties: Culturele factoren, regelgeving of simpelweg heersende trends ("fads") kunnen
organisaties dwingen of verleiden om een bepaalde structuur aan te nemen, soms louter om
legitimiteit uit te stralen.
Toe te lichten hoe een organisatiestructuur impact heeft op het gedrag van de medewerkers.
Een organisatiestructuur beïnvloedt gedrag doordat het ambiguïteit wegneemt (medewerkers
weten wat ze moeten doen en aan wie ze rapporteren). De reactie op een structuur hangt echter
sterk af van individuele verschillen en nationale cultuur:
- Voorspelbaarheid vs. Autonomie: Werknemers die behoefte hebben aan voorspelbaarheid
floreren in gestandaardiseerde, mechanistische (geformaliseerde) structuren. Werknemers
die autonomie waarderen, presteren beter en zijn meer tevreden in gedecentraliseerde,
organische structuren.
- Tevredenheid en Rechtvaardigheid: In sterk geformaliseerde structuren is formele
rechtvaardigheid (procedures) cruciaal voor de medewerkerstevredenheid. In organische
structuren hechten werknemers meer waarde aan interpersoonlijke rechtvaardigheid.
- Cultuurverschillen: Medewerkers uit culturen met een hoge machtsafstand (bijv. Latijns-
Amerika of Frankrijk) accepteren mechanistische (hiërarchische) structuren makkelijker dan
mensen uit culturen met een lage machtsafstand.
Inzichten met betrekking tot een organisatiestructuur toe te passen op een actuele
organisatiecasus.
Om deze theorie toe te passen, kunnen we kijken naar het voorbeeld van Samsung uit de tekst:
- Casusbeschrijving: Samsung was traditioneel een sterk hiërarchisch (mechanistisch)
conglomeraat met een machtig gecentraliseerd hoofdkantoor (de "Future Strategy Office" of
Control Tower). Na grote kwaliteitsproblemen (exploderende Note 7) en
corruptieschandalen rondom de CEO ontstond de behoefte aan verandering en meer
transparantie.
- Toepassing van inzichten:
◦ Centralisatie vs. Decentralisatie: Als reactie op de schandalen werd de gecentraliseerde
Control Tower ontmanteld om de dochterondernemingen meer autonomie (decentralisatie)
te geven.
◦ Gevolgen voor coördinatie: Het wegnemen van deze centrale macht zorgde er echter voor
dat de coördinatie in het gedrang kwam; groepsbrede projecten kwamen stil te liggen, wat
aantoont hoe lastig het is om een sterke "keten van bevel" plotseling te verwijderen in een
van origine mechanistische structuur.
◦ Strategie en Structuur mismatch: Samsung bevindt zich in de uiterst competitieve
elektronicasector ("hyper-competition"), wat eigenlijk een sterke innovatiestrategie vereist. De
theorie stelt dat innovatie vraagt om een organische, flexibele structuur. Het vraagstuk voor
Samsung is dan ook of hun van oudsher strikt hiërarchische structuur in staat is om het
innovatieve talent aan te trekken en vast te houden dat nodig is om in deze dynamische
omgeving te overleven.
