Samenvatting “Operational Excellence”
Hoofdstuk 1 Operational Excellence
De komende zes hoofdstukken komen uit het boek “Operational Excellence” van Marcel F. van Assen. Ook bij dit boek
zijn de kernbegrippen beschreven in Bijlage 1. Dit zijn dus de belangrijkste onderwerpen voor het tentamen.
1.1 Operational Excellence nieuwe stijl (t/m 1.4)
Operational Excellence is een managementparadigma, een filosofie over het ontwerpen, realiseren en managen
van een excellente operationele organisatie, maar ook een praktische aanpak om een voorbrengingssysteem van
wereldklasse te ontwikkelen en te exploiteren.
Operational excellence is als term voor het eerst verschenen in het model van Treacy & Wiersema als een van
drie fundamentele waarde disciplines waaruit een organisatie moet kiezen om in te excelleren. Het model bestaat
namelijk uit:
- Product Leadership;
- Operational Excellence;
- Customer Intimacy.
Volgens Treacy & Wiersma is de definitie van Operational Excellence: dit is een strategische waarde discipline om
standaardproducten en diensten tegen de laagste kosten te leveren.
Enkele belangrijke begrippen zijn:
I. Efficiency;
Efficiëntie heeft betrekking op de wijze waarop het doel wordt bereikt. Het houdt zich bezig met de vraag:
Werken we wel met de juiste methode? Efficiëntie is juist de verhouding tussen twee offers: verwacht gedeeld
door werkelijk.
II. Effectiviteit;
Effectiviteit heeft betrekking op de mate waarin het doel wordt bereikt. Het is de verhouding tussen twee
resultaten, te meten door werkelijkheid te delen door verwachting. Hierbij wordt de vraag gesteld: Doen we wel
het juiste werk?
III. Productiviteit;
Productiviteit ligt tussen efficiëntie en effectiviteit in en gaat om de verhouding van de werkelijke opbrengst en
de werkelijk daarvoor gebrachte offers.
IV. Capaciteit;
Het vermogen op iets op te slaan en/of te verwerken.
V. Doorlooptijd(verkorting);
Operational Excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd (de snelheid dus) centraal staat en
doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is. Het hebben van korte doorlooptijden werk positief door
op de leverbetrouwbaarheid, klantenservice en efficiëntie. Het heeft direct ze maken met betrouwbaarheid en
flexibiliteit. (Hoe sneller een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is). Daarnaast heeft het ook een
positieve invloed op de voorraadniveaus, op de kwaliteit van producten/diensten en op de responssnelheid naar
de klant.
VI. Variabiliteit;
Dit heeft betrekking op alles waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van zijn reguliere gedrag, zoals
machinestoringen en materiaaltekorten. Er kunnen twee verschillende soorten variabiliteit optreden:
- De aankomst van klanten is onregelmatig (voorbeeld: ineens komen er drie klanten en daarna ineens 2 uur
lang niemand);
- De afhandelingstijd (bewerkingstijd) van klanten aan het loket is onregelmatig. Dit levert ook een wachtrij op.
VII. Buffer.
Er zijn drie buffers, namelijk capaciteit, doorlooptijd en voorraad.
1.5 Werklastbeheersing
Het kranenmodel biedt een schematische weergave van de verschillende planningsniveaus en
besturingsbeslissingen en de relaties daartussen. Dit model wordt gebruikt om doelstellingen van de
verschillende planningsniveaus helder te krijgen, om vervolgens de verschillende beslissingsmechanismen in te
richten (BLZ. 34). Er zijn drie planningsniveaus:
1. Strategisch planningsniveau;
, 2. Tactisch planningsniveau;
3. Operationeel planningsniveau.
Per planningsniveau kunnen vervolgens verschillende soorten logistieke beslissingen worden onderscheiden.
Deze vier type kranen (om aan te draaien) zijn:
- Plan- en orderacceptatie;
- Ordervrijgave;
- Aanpassen capaciteit LT, MLT en KT;
- Aanpassen capaciteit dagelijks.
Typische instrumenten voor Operational Excellence zijn: benchmarking, werkmethodestudies, MMO-studies en
prestatie-analyse (what-if-analyse) op basis van discrete simulatie.
2
Hoofdstuk 1 Operational Excellence
De komende zes hoofdstukken komen uit het boek “Operational Excellence” van Marcel F. van Assen. Ook bij dit boek
zijn de kernbegrippen beschreven in Bijlage 1. Dit zijn dus de belangrijkste onderwerpen voor het tentamen.
1.1 Operational Excellence nieuwe stijl (t/m 1.4)
Operational Excellence is een managementparadigma, een filosofie over het ontwerpen, realiseren en managen
van een excellente operationele organisatie, maar ook een praktische aanpak om een voorbrengingssysteem van
wereldklasse te ontwikkelen en te exploiteren.
Operational excellence is als term voor het eerst verschenen in het model van Treacy & Wiersema als een van
drie fundamentele waarde disciplines waaruit een organisatie moet kiezen om in te excelleren. Het model bestaat
namelijk uit:
- Product Leadership;
- Operational Excellence;
- Customer Intimacy.
Volgens Treacy & Wiersma is de definitie van Operational Excellence: dit is een strategische waarde discipline om
standaardproducten en diensten tegen de laagste kosten te leveren.
Enkele belangrijke begrippen zijn:
I. Efficiency;
Efficiëntie heeft betrekking op de wijze waarop het doel wordt bereikt. Het houdt zich bezig met de vraag:
Werken we wel met de juiste methode? Efficiëntie is juist de verhouding tussen twee offers: verwacht gedeeld
door werkelijk.
II. Effectiviteit;
Effectiviteit heeft betrekking op de mate waarin het doel wordt bereikt. Het is de verhouding tussen twee
resultaten, te meten door werkelijkheid te delen door verwachting. Hierbij wordt de vraag gesteld: Doen we wel
het juiste werk?
III. Productiviteit;
Productiviteit ligt tussen efficiëntie en effectiviteit in en gaat om de verhouding van de werkelijke opbrengst en
de werkelijk daarvoor gebrachte offers.
IV. Capaciteit;
Het vermogen op iets op te slaan en/of te verwerken.
V. Doorlooptijd(verkorting);
Operational Excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd (de snelheid dus) centraal staat en
doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is. Het hebben van korte doorlooptijden werk positief door
op de leverbetrouwbaarheid, klantenservice en efficiëntie. Het heeft direct ze maken met betrouwbaarheid en
flexibiliteit. (Hoe sneller een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is). Daarnaast heeft het ook een
positieve invloed op de voorraadniveaus, op de kwaliteit van producten/diensten en op de responssnelheid naar
de klant.
VI. Variabiliteit;
Dit heeft betrekking op alles waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van zijn reguliere gedrag, zoals
machinestoringen en materiaaltekorten. Er kunnen twee verschillende soorten variabiliteit optreden:
- De aankomst van klanten is onregelmatig (voorbeeld: ineens komen er drie klanten en daarna ineens 2 uur
lang niemand);
- De afhandelingstijd (bewerkingstijd) van klanten aan het loket is onregelmatig. Dit levert ook een wachtrij op.
VII. Buffer.
Er zijn drie buffers, namelijk capaciteit, doorlooptijd en voorraad.
1.5 Werklastbeheersing
Het kranenmodel biedt een schematische weergave van de verschillende planningsniveaus en
besturingsbeslissingen en de relaties daartussen. Dit model wordt gebruikt om doelstellingen van de
verschillende planningsniveaus helder te krijgen, om vervolgens de verschillende beslissingsmechanismen in te
richten (BLZ. 34). Er zijn drie planningsniveaus:
1. Strategisch planningsniveau;
, 2. Tactisch planningsniveau;
3. Operationeel planningsniveau.
Per planningsniveau kunnen vervolgens verschillende soorten logistieke beslissingen worden onderscheiden.
Deze vier type kranen (om aan te draaien) zijn:
- Plan- en orderacceptatie;
- Ordervrijgave;
- Aanpassen capaciteit LT, MLT en KT;
- Aanpassen capaciteit dagelijks.
Typische instrumenten voor Operational Excellence zijn: benchmarking, werkmethodestudies, MMO-studies en
prestatie-analyse (what-if-analyse) op basis van discrete simulatie.
2
