ORGANISATIE EN
VERANDERING
Hbo bachelor management
,Hoofdstuk 1
- 70% van de mislukte veranderprojecten wordt voor 80% verklaard door gedrag.
- de handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit
op de reacties van het personeel. Maar verandermanager moet ook verstand hebben van
herontwerpen van de organisatie.
- Organisatiekunde en psychologie zijn van groot belang. Maar vooral de sturingsmethoden zoals
veranderstrategieën en interventiemethoden spelen een grote rol.
- de verandermanager heeft, naast kennis van veranderkunde, ook kennis van meerdere
wetenschappelijke disciplines nodig zoals (sociale) psychologie en organisatiekunde. De manager
opereert multidisciplinair.
* organisatiekunde: hoe ziet een nieuw ontwerp van de organisatie eruit?
* beleidskunde: hoe moeten visie en strategie eruitzien?
* sociale psychologie: wat is de dynamiek van de groep?
* interventiekunde: welke strategieën en aanpakken zijn effectief voor de verandermanager?
(zie tabel 1 op blz. 22)
Aanleidingen om te veranderen:
* nieuwe leiderschapsstijlen introduceren
* nieuwe wijze van toezicht houden
* nieuwe informatie en communicatievormen
* oplossen van problemen in productiesfeer
* veranderen van bedrijfsprocessen en het maken van marketingkeuzes
* kostenreductie (efficiënter werken)
* maatschappelijke ontwikkelingen/wetswijzigingen
(zie figuur 3 op blz. 25)
- veranderingen in organisaties op verschillende niveaus:
* individueel niveau
* groepsniveau
* organisatieniveau
Vaak veranderingen op alle niveaus tegelijk.
- een verandermanager moet goed weten op welk moment hij aandacht moet geven aan welk niveau.
- Cummings plaats de complexiteit van veranderen binnen twee hoofdimensies; mate van verandering
(degree of change) en reikwijdte van verandering (scope of change).
, Bij mate van verandering is complexiteit direct zichtbaar. Hoe meer veranderingen in organisatie, hoe
complexer. Vooral te maken met beheersbaarheid van al die veranderingen. Er lopen soms meerdere
projecten tegelijkertijd.
- reikwijdte heeft te maken met omvangrijkheid van de veranderingen. Gaat het om één afdeling of om
de hele organisatie? Het heeft ook te maken met hoe ingrijpend een verandering is voor het personeel
en de organisatie als geheel.
Soorten veranderingen:
- cultuurverandering: normen en waarden, rituelen, symbolen (ui-model).
- structuurverandering: regels en procedures, functies, taken en verantwoordelijkheden en
hiërarchische of platte organisatie.
- het veranderproces is dynamisch, het gaat niet vanzelf. Mensen zijn vaak niet bereid direct mee te
doen. Er komen gevoelens en emoties aan te pas. Volgens Lewin (1948) moeten mensen zich eerst
losmaken uit de oude situatie (unfreezing fase) alvorens ze in beweging komen om te veranderen.
Model van individueel veranderen van Rogers (1962): 1. gewaarworden 2. informatie verzamelen 3.
overtuigen 4. experimenteren 5. aanvaarden
Model van Cozijnsen (2013) voor organisaties: veranderprocessen faseren en richting geven 1.
diagnose 2. visie en organisatiestrategie bepalen 3. ontwerpen en ontwikkelen 4. implementeren 5.
evalueren en continueren
Figuur 1 Model van Lewin (1948)
- slaagfactoren: factoren waardoor veranderingen kans van slagen hebben. Wanneer slaagfactoren
niet worden onderkend of niet worden aangestuurd, worden het faalfactoren.
- soorten slaagfactoren:
* ervoor zorgen dat mensen in de startfase de noodzaak van de verandering inzien
* snelheid houden in het veranderproces (anders verandermoeheid)
* abstracte visie en organisatiemodellen verduidelijken. Anders worden mensen onzeker en gaan
weerstand bieden
* ervoor zorgen dat iedereen vertrouwen heeft in de leider.
* voordelen van een traject al snel zichtbaar maken en mensen in beweging zetten.
- verandercapaciteit: de mate waarin een organisatie kan veranderen.
- veranderbereidheid: de mate waarin een organisatie wil veranderen.
- verandercapaciteit: bestaat uit sterktes en zwaktes van een organisatie om vooral complexe
veranderingen snel en zonder veel negatieve effecten voor mens en organisatie tot een succes te
maken. Verandercapaciteit bestaat o.a. uit:
* verandergerichte leiderschapsstijl
* verandergerichte cultuur
* verandergerichte kernwaarden
* kennismanagement
* veranderattitude van individuen
- organisatieverandering bestaat uit aanleiding, aanpassing en resultaten
VERANDERING
Hbo bachelor management
,Hoofdstuk 1
- 70% van de mislukte veranderprojecten wordt voor 80% verklaard door gedrag.
- de handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit
op de reacties van het personeel. Maar verandermanager moet ook verstand hebben van
herontwerpen van de organisatie.
- Organisatiekunde en psychologie zijn van groot belang. Maar vooral de sturingsmethoden zoals
veranderstrategieën en interventiemethoden spelen een grote rol.
- de verandermanager heeft, naast kennis van veranderkunde, ook kennis van meerdere
wetenschappelijke disciplines nodig zoals (sociale) psychologie en organisatiekunde. De manager
opereert multidisciplinair.
* organisatiekunde: hoe ziet een nieuw ontwerp van de organisatie eruit?
* beleidskunde: hoe moeten visie en strategie eruitzien?
* sociale psychologie: wat is de dynamiek van de groep?
* interventiekunde: welke strategieën en aanpakken zijn effectief voor de verandermanager?
(zie tabel 1 op blz. 22)
Aanleidingen om te veranderen:
* nieuwe leiderschapsstijlen introduceren
* nieuwe wijze van toezicht houden
* nieuwe informatie en communicatievormen
* oplossen van problemen in productiesfeer
* veranderen van bedrijfsprocessen en het maken van marketingkeuzes
* kostenreductie (efficiënter werken)
* maatschappelijke ontwikkelingen/wetswijzigingen
(zie figuur 3 op blz. 25)
- veranderingen in organisaties op verschillende niveaus:
* individueel niveau
* groepsniveau
* organisatieniveau
Vaak veranderingen op alle niveaus tegelijk.
- een verandermanager moet goed weten op welk moment hij aandacht moet geven aan welk niveau.
- Cummings plaats de complexiteit van veranderen binnen twee hoofdimensies; mate van verandering
(degree of change) en reikwijdte van verandering (scope of change).
, Bij mate van verandering is complexiteit direct zichtbaar. Hoe meer veranderingen in organisatie, hoe
complexer. Vooral te maken met beheersbaarheid van al die veranderingen. Er lopen soms meerdere
projecten tegelijkertijd.
- reikwijdte heeft te maken met omvangrijkheid van de veranderingen. Gaat het om één afdeling of om
de hele organisatie? Het heeft ook te maken met hoe ingrijpend een verandering is voor het personeel
en de organisatie als geheel.
Soorten veranderingen:
- cultuurverandering: normen en waarden, rituelen, symbolen (ui-model).
- structuurverandering: regels en procedures, functies, taken en verantwoordelijkheden en
hiërarchische of platte organisatie.
- het veranderproces is dynamisch, het gaat niet vanzelf. Mensen zijn vaak niet bereid direct mee te
doen. Er komen gevoelens en emoties aan te pas. Volgens Lewin (1948) moeten mensen zich eerst
losmaken uit de oude situatie (unfreezing fase) alvorens ze in beweging komen om te veranderen.
Model van individueel veranderen van Rogers (1962): 1. gewaarworden 2. informatie verzamelen 3.
overtuigen 4. experimenteren 5. aanvaarden
Model van Cozijnsen (2013) voor organisaties: veranderprocessen faseren en richting geven 1.
diagnose 2. visie en organisatiestrategie bepalen 3. ontwerpen en ontwikkelen 4. implementeren 5.
evalueren en continueren
Figuur 1 Model van Lewin (1948)
- slaagfactoren: factoren waardoor veranderingen kans van slagen hebben. Wanneer slaagfactoren
niet worden onderkend of niet worden aangestuurd, worden het faalfactoren.
- soorten slaagfactoren:
* ervoor zorgen dat mensen in de startfase de noodzaak van de verandering inzien
* snelheid houden in het veranderproces (anders verandermoeheid)
* abstracte visie en organisatiemodellen verduidelijken. Anders worden mensen onzeker en gaan
weerstand bieden
* ervoor zorgen dat iedereen vertrouwen heeft in de leider.
* voordelen van een traject al snel zichtbaar maken en mensen in beweging zetten.
- verandercapaciteit: de mate waarin een organisatie kan veranderen.
- veranderbereidheid: de mate waarin een organisatie wil veranderen.
- verandercapaciteit: bestaat uit sterktes en zwaktes van een organisatie om vooral complexe
veranderingen snel en zonder veel negatieve effecten voor mens en organisatie tot een succes te
maken. Verandercapaciteit bestaat o.a. uit:
* verandergerichte leiderschapsstijl
* verandergerichte cultuur
* verandergerichte kernwaarden
* kennismanagement
* veranderattitude van individuen
- organisatieverandering bestaat uit aanleiding, aanpassing en resultaten
