Kenmerken van leiders:
♣ Ze zijn resultaatgericht en nemen anderen daar graag in mee.
♣ Ze hebben visie op de toekomst, weten wat ze willen bereiken en zien de weg om daar te
komen.
♣ Leiders vervullen niet altijd een leidinggevende functie.
Leidinggeven is niets anders dan het doelgericht beïnvloeden van het gedrag van
medewerkers. Leidinggeven is een combinatie van twee aspecten:
♣ Mensgerichtheid: ondersteunen en ontwikkelen van medewerkers, door onder andere naar
hen te luisteren, hen te coachen, advies te geven en ruimte te geven aan hun ambities en
ontwikkeling.
♣ Taakgerichtheid: aansturen van medewerkers, door te plannen, te organiseren, te
controleren en bij te sturen.
2 Stijlen van leidinggeven
- Stijl van leidinggeven is: het gedragspatroon (woorden en daden) van degene die
leidinggeeft, zoals dat door anderen wordt ervaren.
- Als leidinggevende kun je variëren in stijl van leidinggeven waarbij elke stijl een eigen effect
heeft.
Leiderschap theorieën
Leidinggeven is doelgericht beïnvloeden van het gedrag van de medewerkers. Leidinggeven kan op
twee manieren: mensgericht en taakgericht. Taakgericht bestaat uit het aansturen, plannen,
organiseren, controleren en bijsturen.
Taakgericht en relatiegericht
Taakgericht = inhoud Relatiegericht = proces
• Taakverdeling Betrokkenheid
• Resultaten (tussen- en eindproducten) Vrijuit kunnen
• SMART-doelen spreken
• Procedures Omgangsvorme
• Zakelijke instelling n
Conflicthantering
Communicatie
Sfeer bewaken
Managementstijl Blake & Mouton
Bij leiderschap zijn er twee elementen belangrijk voor het bereiken van goede resultaten. Het gaat
hierbij om de productie- of taakgerichtheid en de mate van mensgerichtheid. In hoeverre een manager
zich op productie of op mensen richt.
Blake en Mouton
Blake en Mouton onderscheid de managementstijlen taakgericht en relatiegericht. Als je deze twee
,combineert dan werk je resultaatgericht. Taakgericht is gericht op de inhoud en relatiegericht focust
zich op de relatie met de medewerkers.
Dimensies
Countryclub: sturen op goede relatie met medewerkers.
o Veiligheid
o Zelfstandige beslissingen en zelfontwikkeling
o Taken worden efficiënt en effectief uitgevoerd
▪ Risico: vrijblijvendheid ten kosten van resultaat
VB:
VB:
Integratiegericht (team): aandacht voor medewerkers en taken.
o Belangstellingen medewerkers en organisatie
o Gesprekken medewerkers
o Betrokken medewerkers
o Gezamenlijke doelen en prioriteiten
o Resultaatgericht
VB: Integratiegericht leidinggevende heeft zowel aandacht voor medewerkers als de taken. Hij/zij
begrijpt dat resultaten moeten worden behaald, maar hij dat hij/zij het vertrouwen van de medewerkers
nodig heeft om deze resultaten te behalen.
VB: Integratiegericht leidinggevende stuurt zowel op de relatie met de medewerkers als het behalen
van de resultaten. Om de gestelde resultaten te behalen, heeft hij het vertrouwen van zijn
medewerkers nodig.
Gulden middenweg: bewuste afwegingen tussen belangen medewerkers en taken organisatie.
o Aandacht aan medewerkers en omgeving
o Minimale productie
o Goede sfeer
o Voldoende tot redelijk goede prestatie
VB: Bij een gulden middenweg maakt de leidinggevende bewuste keuzes tussen het belang van de
medewerkers en de taken van de organisatie. Hierbij zorgt hij/zij voor een goede werksfeer en levert
hij/zij een minimale productie.
VB: Een leidinggevende die de stijl van een gulden middenweg heeft maakt bewuste afwegingen
tussen het belang van de medewerkers en de taken binnen de organisatie. De leidinggevende wilt een
‘goede sfeer’ binnen het team en zorgt voor voldoende tot redelijk goede prestaties.
Separatiegericht (verarmd): stuurt niet op taken en geen aandacht medewerkers (geen leiderschap
aanwezig).
o Eigen belangen
o Minimale inzet
o Geen interesse medewerkers
o Verantwoordelijkheid ontlopen
▪ Risico: leidt tot grote ontevredenheid
VB: Een leidinggevende moet zijn instructies klaar hebben en het team moet weten wat de procedures
en actiestappen zijn, er is weinig ruimte voor vragen, opmerkingen en ondersteuning vanuit de
leidinggevende. Een voorbeeld is de brandweer: Bij brand moet de commandant zijn instructies klaar
, hebben en het team weten wat de procedure en actiestappen zijn. Vaak is er geen ruimte voor
‘vragen, opmerkingen en ondersteuning’ omdat de situatie ernaar is.
VB: Bij seperatiegericht leiderschap opereert de leidinggevende vanuit zijn eigen belang. Hij heeft een
minimale inzet en geen interesse voor medewerkers. Een voorbeeld is de politie.
Taakgericht: sturen op taken en doelen.
o Geen oog voor behoefte medewerkers
o Wil is wet
o Gebruik: planningen, controle, regels ect.
▪ Risico: lage betrokkenheid en kortstondigheid
VB: Bij een taakgerichte leiderschapsstijl heeft de leider geen oog voor de medewerkers. Het draait
om productie en prestatie. De leidinggevende maakt gebruik van planningen en regels en controleert
het geleverde werk.
VB: Wordt gestuurd op het behalen van taken en doelen. De leidinggevende heeft weinig oog voor de
medewerkers en gebruikt planningen, controle en regels.
Situationeel leiderschap
Hersey & Blanchard
Model gebaseerd op 4
categorieën, met de mate van Participeren/ Verkopen/
taakgerichtheid en coachenideeën overtuigenBeslissingen
mensgerichtheid tegen elkaar uitwisselen, inzicht toelichten, gelegenheid
geven, gezamenlijke bieden voor
worden afgezet.
besluitvorming verduidelijking
bevorderen
De keuze voor combinatie van Delegeren/ Vertellen/instrueren
taakgericht of relatiegericht gedrag faciliterenVerantwoorde Specifieke instructies
hangt af van de aard van de taak, lijkheid voor besluiten en geven en streng toezicht
die de medewerkers moet uitvoering overdragen prestaties.
verrichten. Hierbij zijn twee vragen
van belang:
♣ Is de medewerkers in staat om
de taak te doen? (bekwaamheid,
competenties)
♣ Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? (bereidheid, zelfvertrouwen, toegewijd)
♣ Instrueren (vertellen) Medewerker met geen ervaring, weinig/geen kennis, weinig inzicht en
terughoudend bij verantwoordelijkheid
Sterk directief, geeft duidelijk aan wat de medewerker moet doen. Veel taakgericht en weinig
relatiegericht gedrag.
♣ Verkopen (overtuigen) Medewerker met niet voldoende ervaring, begrijpt taak ongeveer, behoorlijk
toegewijd en bereid om verantwoording te nemen
Sterk directief, duidelijk in wat er verwacht wordt en geeft input de uitvoering van de taak. Oog voor
behoefte medewerker, steunt en begeleidt, motiveert en stelt beloningen op.
♣ Participeren (coachen) Medewerker met relevante ervaring/kennis, aarzelt om verantwoording te
nemen, beschikt over noodzakelijke kennis en bijvoorbeeld is tijdelijk minder betrokken
Sterk gericht op samenwerken en ontwikkeling medewerker. Geeft inzicht in de manier van
samenwerken en besluiten nemen gaat uit consensus.
♣ Ze zijn resultaatgericht en nemen anderen daar graag in mee.
♣ Ze hebben visie op de toekomst, weten wat ze willen bereiken en zien de weg om daar te
komen.
♣ Leiders vervullen niet altijd een leidinggevende functie.
Leidinggeven is niets anders dan het doelgericht beïnvloeden van het gedrag van
medewerkers. Leidinggeven is een combinatie van twee aspecten:
♣ Mensgerichtheid: ondersteunen en ontwikkelen van medewerkers, door onder andere naar
hen te luisteren, hen te coachen, advies te geven en ruimte te geven aan hun ambities en
ontwikkeling.
♣ Taakgerichtheid: aansturen van medewerkers, door te plannen, te organiseren, te
controleren en bij te sturen.
2 Stijlen van leidinggeven
- Stijl van leidinggeven is: het gedragspatroon (woorden en daden) van degene die
leidinggeeft, zoals dat door anderen wordt ervaren.
- Als leidinggevende kun je variëren in stijl van leidinggeven waarbij elke stijl een eigen effect
heeft.
Leiderschap theorieën
Leidinggeven is doelgericht beïnvloeden van het gedrag van de medewerkers. Leidinggeven kan op
twee manieren: mensgericht en taakgericht. Taakgericht bestaat uit het aansturen, plannen,
organiseren, controleren en bijsturen.
Taakgericht en relatiegericht
Taakgericht = inhoud Relatiegericht = proces
• Taakverdeling Betrokkenheid
• Resultaten (tussen- en eindproducten) Vrijuit kunnen
• SMART-doelen spreken
• Procedures Omgangsvorme
• Zakelijke instelling n
Conflicthantering
Communicatie
Sfeer bewaken
Managementstijl Blake & Mouton
Bij leiderschap zijn er twee elementen belangrijk voor het bereiken van goede resultaten. Het gaat
hierbij om de productie- of taakgerichtheid en de mate van mensgerichtheid. In hoeverre een manager
zich op productie of op mensen richt.
Blake en Mouton
Blake en Mouton onderscheid de managementstijlen taakgericht en relatiegericht. Als je deze twee
,combineert dan werk je resultaatgericht. Taakgericht is gericht op de inhoud en relatiegericht focust
zich op de relatie met de medewerkers.
Dimensies
Countryclub: sturen op goede relatie met medewerkers.
o Veiligheid
o Zelfstandige beslissingen en zelfontwikkeling
o Taken worden efficiënt en effectief uitgevoerd
▪ Risico: vrijblijvendheid ten kosten van resultaat
VB:
VB:
Integratiegericht (team): aandacht voor medewerkers en taken.
o Belangstellingen medewerkers en organisatie
o Gesprekken medewerkers
o Betrokken medewerkers
o Gezamenlijke doelen en prioriteiten
o Resultaatgericht
VB: Integratiegericht leidinggevende heeft zowel aandacht voor medewerkers als de taken. Hij/zij
begrijpt dat resultaten moeten worden behaald, maar hij dat hij/zij het vertrouwen van de medewerkers
nodig heeft om deze resultaten te behalen.
VB: Integratiegericht leidinggevende stuurt zowel op de relatie met de medewerkers als het behalen
van de resultaten. Om de gestelde resultaten te behalen, heeft hij het vertrouwen van zijn
medewerkers nodig.
Gulden middenweg: bewuste afwegingen tussen belangen medewerkers en taken organisatie.
o Aandacht aan medewerkers en omgeving
o Minimale productie
o Goede sfeer
o Voldoende tot redelijk goede prestatie
VB: Bij een gulden middenweg maakt de leidinggevende bewuste keuzes tussen het belang van de
medewerkers en de taken van de organisatie. Hierbij zorgt hij/zij voor een goede werksfeer en levert
hij/zij een minimale productie.
VB: Een leidinggevende die de stijl van een gulden middenweg heeft maakt bewuste afwegingen
tussen het belang van de medewerkers en de taken binnen de organisatie. De leidinggevende wilt een
‘goede sfeer’ binnen het team en zorgt voor voldoende tot redelijk goede prestaties.
Separatiegericht (verarmd): stuurt niet op taken en geen aandacht medewerkers (geen leiderschap
aanwezig).
o Eigen belangen
o Minimale inzet
o Geen interesse medewerkers
o Verantwoordelijkheid ontlopen
▪ Risico: leidt tot grote ontevredenheid
VB: Een leidinggevende moet zijn instructies klaar hebben en het team moet weten wat de procedures
en actiestappen zijn, er is weinig ruimte voor vragen, opmerkingen en ondersteuning vanuit de
leidinggevende. Een voorbeeld is de brandweer: Bij brand moet de commandant zijn instructies klaar
, hebben en het team weten wat de procedure en actiestappen zijn. Vaak is er geen ruimte voor
‘vragen, opmerkingen en ondersteuning’ omdat de situatie ernaar is.
VB: Bij seperatiegericht leiderschap opereert de leidinggevende vanuit zijn eigen belang. Hij heeft een
minimale inzet en geen interesse voor medewerkers. Een voorbeeld is de politie.
Taakgericht: sturen op taken en doelen.
o Geen oog voor behoefte medewerkers
o Wil is wet
o Gebruik: planningen, controle, regels ect.
▪ Risico: lage betrokkenheid en kortstondigheid
VB: Bij een taakgerichte leiderschapsstijl heeft de leider geen oog voor de medewerkers. Het draait
om productie en prestatie. De leidinggevende maakt gebruik van planningen en regels en controleert
het geleverde werk.
VB: Wordt gestuurd op het behalen van taken en doelen. De leidinggevende heeft weinig oog voor de
medewerkers en gebruikt planningen, controle en regels.
Situationeel leiderschap
Hersey & Blanchard
Model gebaseerd op 4
categorieën, met de mate van Participeren/ Verkopen/
taakgerichtheid en coachenideeën overtuigenBeslissingen
mensgerichtheid tegen elkaar uitwisselen, inzicht toelichten, gelegenheid
geven, gezamenlijke bieden voor
worden afgezet.
besluitvorming verduidelijking
bevorderen
De keuze voor combinatie van Delegeren/ Vertellen/instrueren
taakgericht of relatiegericht gedrag faciliterenVerantwoorde Specifieke instructies
hangt af van de aard van de taak, lijkheid voor besluiten en geven en streng toezicht
die de medewerkers moet uitvoering overdragen prestaties.
verrichten. Hierbij zijn twee vragen
van belang:
♣ Is de medewerkers in staat om
de taak te doen? (bekwaamheid,
competenties)
♣ Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? (bereidheid, zelfvertrouwen, toegewijd)
♣ Instrueren (vertellen) Medewerker met geen ervaring, weinig/geen kennis, weinig inzicht en
terughoudend bij verantwoordelijkheid
Sterk directief, geeft duidelijk aan wat de medewerker moet doen. Veel taakgericht en weinig
relatiegericht gedrag.
♣ Verkopen (overtuigen) Medewerker met niet voldoende ervaring, begrijpt taak ongeveer, behoorlijk
toegewijd en bereid om verantwoording te nemen
Sterk directief, duidelijk in wat er verwacht wordt en geeft input de uitvoering van de taak. Oog voor
behoefte medewerker, steunt en begeleidt, motiveert en stelt beloningen op.
♣ Participeren (coachen) Medewerker met relevante ervaring/kennis, aarzelt om verantwoording te
nemen, beschikt over noodzakelijke kennis en bijvoorbeeld is tijdelijk minder betrokken
Sterk gericht op samenwerken en ontwikkeling medewerker. Geeft inzicht in de manier van
samenwerken en besluiten nemen gaat uit consensus.
