,Inleiding
Vanwege een grote uitstroom binnen de vergrijsde organisatie van de gemeente x-X is er de
komende 5 jaar ongeveer elke week een afscheidsreceptie. Dit biedt niet alleen kansen voor veel
gezellige bijeenkomsten in die bourgondische stad, maar bovenal veel mogelijkheden voor
verandering en dynamiek binnen de organisatie. En dit is ook nodig.
In de notitie Dienstbaar & Van Betekenis (Gemeente x-X, 2024) is geconstateerd dat er in de
toekomst andere vaardigheden op het gebied van houding & gedrag van ambtenaren nodig zullen
zijn dan in het recente verleden. In een eerder essay (Bellemakers, 2024) is de organisatie met
behulp van het 7S-model (Waterman, Peters, & Philips, 1980) bezien. Hieruit is onder andere
geconcludeerd dat de gemeente aan het vergrijzen is.
Deze twee ontwikkelingen (verandering en vergrijzing) zijn reden voor de organisatie om meer werk
van strategische personeelsplanning te maken.
In de daartoe opgestelde notitie (Gemeente x-X, 2024) is geconstateerd dat de gemiddelde leeftijd
van de ambtelijke organisatie hoog is (48,6 jaar) en het personeel relatief lang in dienst is. Er is een
lagere in-, door- en uitstroom dan in de rest van de gemeentesector. Daardoor ontstaat een
vergrijsde organisatie. Ook is er relatief weinig instroom van jongeren in vaste functies (ontgroening).
Kortom, in het vaste personeelsbestand zit (nog) minder personele beweging dan bij andere
gemeenten. In de flexibele schil, bestaande uit ingehuurde krachten, ZZP-ers, gedetacheerden is juist
40% 35 jaar of jonger.
Dat ‘vergrijzing’ en ‘ontgroening’ overheidsbreed een belangrijk item is, blijkt wel uit recente
nieuwsberichten: in de Personeelsmonitor 2024 ( (A+O Fonds Gemeenten, 2024)) komt naar voren
dat de ambitie om meer jonge ambtenaren aan te trekken niet is geslaagd ondanks de aantrekkende
gemeentelijke arbeidsmarkt. Sterker nog, het aantal ambtenaren onder de 35 jaar is gedaald en er
zijn nu meer 60+ ambtenaren dan ambtenaren van onder de 35 (A+O Fonds Gemeenten, 2024). Het
Jongeren Ambtenaren Netwerk Futur zegt hierover: “Het is een trend die zichtbaar is bij de hele
overheid. En dat terwijl de vaardigheden van jonge mensen essentieel zijn voor een
toekomstbestendige overheid” (Futur, 2024). Dit kan kansen bieden om meer dan voorheen te
kijken of aanpassing van werkzaamheden hierbij kunnen helpen.
De specifieke situatie in de gemeente x-X: op basis van de vergrijzing en de inhoudelijke
ontwikkelingen in sectoren en de verandering in houding & gedrag, heeft de gemeente
strategische personeelsplanning opgezet met de focus op een tweetal doelen:
Een evenwichtige leeftijdsverdeling in het personeelsbestand: verjonging daar waar het kan,
zodat er een goede mix van nieuwe inzichten, ervaring en enthousiasme blijft in onze
organisatie.
Duurzame inzetbaarheid van het personeel in vaste dienst, en meer verbinding zoeken met
het tijdelijke personeel.
Er worden hiertoe een aantal maatregelen gepresenteerd om deze doelen te behalen. Deze worden
ingevoerd op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom. Bij de maatregelen ter bevordering
van doorstroom is het promoten van vrijwillige demotie genoemd, door “bestaande goede
voorbeelden en maatregelen te delen. Daarnaast gaan we op tijd inzetten op overdracht in die
gevallen waar we met enige zekerheid kunnen voorzien wanneer iemand gaat uitstromen.”
(Gemeente x- X, 2024). Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat demotie vooral wordt gezien
als aankondiging van vertrek of uitstroom. Bij een eerste vooronderzoek blijkt dat dit lang niet altijd
het geval hoeft te zijn.
Echter de gemeente x-X, zoals vele andere gemeentelijke organisaties, is vrij hiërarchisch ingesteld.
Binnen x-X is sprake van een sectorenmodel (Aardema & Korsten, 2024): de bureauhoofden leggen
verantwoording af aan afdelingshoofden welke vrij veel zelfstandigheid hebben. Zij vallen onder
sectorendirecteuren welke onder leiding van de gemeentesecretaris het AMT vormen. De
, contacten met wethouders bijvoorbeeld verlopen vooral op het niveau van afdelingshoofden en
sectordirecteuren. Een stapje terug (of opzij), zeker vanuit die posities, kan dan ook gevolgen
hebben voor de (sociale) status en de invloed van de betreffende medewerker. Daarnaast mogelijk
ook voor de totale aansturing van een sector of afdeling. Dit kan van invloed zijn op het werkplezier
en de motivatie van ambtenaren.
Het begrip ‘demotie’ heeft daarnaast een negatieve lading, waarschijnlijk omdat het vaak niet aan
vrijwilligheid wordt gerelateerd. Bij anderen die wellicht iets hoger in de hiërarchische lader staan,
kan de vraag opborrelen of medewerkers die bewust kiezen voor demotie, wel “voldoen” aan de
vraag c.q. druk die vanuit de organisatie wordt gevraagd. Vormen deze medewerkers dan een ‘risico’
voor de organisatie of, specifiek overheid, voor het bestuur (wethouders)? Dit zijn beelden en
associaties die demotie in een gemeentelijke organisatie wellicht in de weg zouden kunnen staan.
Dit leidt dan ook tot de te onderzoeken stelling:
“Demotie en ambtenaren: net goed!
Deze stelling wordt nader verkend, waarbij dit essay met name ingaat op het begrip ‘demotie’, het
HRM-beleid bij de overheid, de rolverdeling van HRM in de organisatie (wie doet wat?), de relatie
met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, strategische personeelsplanning en duurzame
inzetbaarheid.
Eerst gaat dit essay in op de theorie van deze elementen, waarna er op basis van interviews met
medewerkers uit verschillende geledingen van de gemeente x-X ook ingegaan wordt op de praktijk.
Tot slot wordt de stelling op basis van deze verkenningen nader beschouwd.
Nader onderzoek
Literatuurverkenning
De definitie van demotie
Waar hebben we het over bij het begrip ‘demotie’? Demotie houdt in dat de werknemer een stap terug
doet in functie naar een lager niveau, waarbij de werknemer minder belast wordt (Webers, 2024).
Doorgaans moet er van beide kanten toestemming worden gegeven voordat er overgegaan wordt tot
demotie.
Het is het tegenovergestelde van promotie. In veel definities is hieraan ook gekoppeld een
teruggang in salaris. Hierbij wordt ook vaak de koppeling gelegd met pensioenopbouw omdat
demotie vaak voorkomt bij oudere werknemers. Demotie wordt vaak gezien als een verandering die
past bij de oudere werknemer, omdat ze door de stijgende leeftijd minder werk of
verantwoordelijkheden zouden aankunnen. Op diverse websites wordt als ander woord voor
demotie zelfs “seniorenregeling” gebruikt. (HR Kiosk, 2024).
Dit versmalt echter de blik op demotie als breder personeelsinstrument. Ook het denken in
enkel hiërarchische verhoudingen kan de blik op demotie vertroebelen. In dit essay, en de
gehouden interviews, is daarom als definitie van demotie aangehouden “een verlichting in
taken en verantwoordelijkheden”.
HRM binnen de overheid
Human Resource Management binnen de overheid is op sommige onderdelen niet heel anders dan
in het bedrijfsleven. Zo blijkt uit onderzoek van Perry, Mesch en Paarlberg (2006) dat het toepassen
van HRM instrumenten ook binnen de overheid leidt tot een hogere prestatie en meer
betrokkenheid van werknemers. De vier instrumenten die daar een bijdrage aan leveren zijn:
financiële prikkels, taakontwerp, het stellen van doelen en participatie.
Perry et al (2006) concluderen dat van deze vier instrumenten het taakontwerp de meeste invloed
heeft op de houding en het gedrag van werknemers en de prestatie van de organisatie. Hierbij is
het van belang dat de taken zodanig worden vormgegeven dat het voldoende uitdaging biedt voor
de werknemer.
Vanwege een grote uitstroom binnen de vergrijsde organisatie van de gemeente x-X is er de
komende 5 jaar ongeveer elke week een afscheidsreceptie. Dit biedt niet alleen kansen voor veel
gezellige bijeenkomsten in die bourgondische stad, maar bovenal veel mogelijkheden voor
verandering en dynamiek binnen de organisatie. En dit is ook nodig.
In de notitie Dienstbaar & Van Betekenis (Gemeente x-X, 2024) is geconstateerd dat er in de
toekomst andere vaardigheden op het gebied van houding & gedrag van ambtenaren nodig zullen
zijn dan in het recente verleden. In een eerder essay (Bellemakers, 2024) is de organisatie met
behulp van het 7S-model (Waterman, Peters, & Philips, 1980) bezien. Hieruit is onder andere
geconcludeerd dat de gemeente aan het vergrijzen is.
Deze twee ontwikkelingen (verandering en vergrijzing) zijn reden voor de organisatie om meer werk
van strategische personeelsplanning te maken.
In de daartoe opgestelde notitie (Gemeente x-X, 2024) is geconstateerd dat de gemiddelde leeftijd
van de ambtelijke organisatie hoog is (48,6 jaar) en het personeel relatief lang in dienst is. Er is een
lagere in-, door- en uitstroom dan in de rest van de gemeentesector. Daardoor ontstaat een
vergrijsde organisatie. Ook is er relatief weinig instroom van jongeren in vaste functies (ontgroening).
Kortom, in het vaste personeelsbestand zit (nog) minder personele beweging dan bij andere
gemeenten. In de flexibele schil, bestaande uit ingehuurde krachten, ZZP-ers, gedetacheerden is juist
40% 35 jaar of jonger.
Dat ‘vergrijzing’ en ‘ontgroening’ overheidsbreed een belangrijk item is, blijkt wel uit recente
nieuwsberichten: in de Personeelsmonitor 2024 ( (A+O Fonds Gemeenten, 2024)) komt naar voren
dat de ambitie om meer jonge ambtenaren aan te trekken niet is geslaagd ondanks de aantrekkende
gemeentelijke arbeidsmarkt. Sterker nog, het aantal ambtenaren onder de 35 jaar is gedaald en er
zijn nu meer 60+ ambtenaren dan ambtenaren van onder de 35 (A+O Fonds Gemeenten, 2024). Het
Jongeren Ambtenaren Netwerk Futur zegt hierover: “Het is een trend die zichtbaar is bij de hele
overheid. En dat terwijl de vaardigheden van jonge mensen essentieel zijn voor een
toekomstbestendige overheid” (Futur, 2024). Dit kan kansen bieden om meer dan voorheen te
kijken of aanpassing van werkzaamheden hierbij kunnen helpen.
De specifieke situatie in de gemeente x-X: op basis van de vergrijzing en de inhoudelijke
ontwikkelingen in sectoren en de verandering in houding & gedrag, heeft de gemeente
strategische personeelsplanning opgezet met de focus op een tweetal doelen:
Een evenwichtige leeftijdsverdeling in het personeelsbestand: verjonging daar waar het kan,
zodat er een goede mix van nieuwe inzichten, ervaring en enthousiasme blijft in onze
organisatie.
Duurzame inzetbaarheid van het personeel in vaste dienst, en meer verbinding zoeken met
het tijdelijke personeel.
Er worden hiertoe een aantal maatregelen gepresenteerd om deze doelen te behalen. Deze worden
ingevoerd op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom. Bij de maatregelen ter bevordering
van doorstroom is het promoten van vrijwillige demotie genoemd, door “bestaande goede
voorbeelden en maatregelen te delen. Daarnaast gaan we op tijd inzetten op overdracht in die
gevallen waar we met enige zekerheid kunnen voorzien wanneer iemand gaat uitstromen.”
(Gemeente x- X, 2024). Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat demotie vooral wordt gezien
als aankondiging van vertrek of uitstroom. Bij een eerste vooronderzoek blijkt dat dit lang niet altijd
het geval hoeft te zijn.
Echter de gemeente x-X, zoals vele andere gemeentelijke organisaties, is vrij hiërarchisch ingesteld.
Binnen x-X is sprake van een sectorenmodel (Aardema & Korsten, 2024): de bureauhoofden leggen
verantwoording af aan afdelingshoofden welke vrij veel zelfstandigheid hebben. Zij vallen onder
sectorendirecteuren welke onder leiding van de gemeentesecretaris het AMT vormen. De
, contacten met wethouders bijvoorbeeld verlopen vooral op het niveau van afdelingshoofden en
sectordirecteuren. Een stapje terug (of opzij), zeker vanuit die posities, kan dan ook gevolgen
hebben voor de (sociale) status en de invloed van de betreffende medewerker. Daarnaast mogelijk
ook voor de totale aansturing van een sector of afdeling. Dit kan van invloed zijn op het werkplezier
en de motivatie van ambtenaren.
Het begrip ‘demotie’ heeft daarnaast een negatieve lading, waarschijnlijk omdat het vaak niet aan
vrijwilligheid wordt gerelateerd. Bij anderen die wellicht iets hoger in de hiërarchische lader staan,
kan de vraag opborrelen of medewerkers die bewust kiezen voor demotie, wel “voldoen” aan de
vraag c.q. druk die vanuit de organisatie wordt gevraagd. Vormen deze medewerkers dan een ‘risico’
voor de organisatie of, specifiek overheid, voor het bestuur (wethouders)? Dit zijn beelden en
associaties die demotie in een gemeentelijke organisatie wellicht in de weg zouden kunnen staan.
Dit leidt dan ook tot de te onderzoeken stelling:
“Demotie en ambtenaren: net goed!
Deze stelling wordt nader verkend, waarbij dit essay met name ingaat op het begrip ‘demotie’, het
HRM-beleid bij de overheid, de rolverdeling van HRM in de organisatie (wie doet wat?), de relatie
met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, strategische personeelsplanning en duurzame
inzetbaarheid.
Eerst gaat dit essay in op de theorie van deze elementen, waarna er op basis van interviews met
medewerkers uit verschillende geledingen van de gemeente x-X ook ingegaan wordt op de praktijk.
Tot slot wordt de stelling op basis van deze verkenningen nader beschouwd.
Nader onderzoek
Literatuurverkenning
De definitie van demotie
Waar hebben we het over bij het begrip ‘demotie’? Demotie houdt in dat de werknemer een stap terug
doet in functie naar een lager niveau, waarbij de werknemer minder belast wordt (Webers, 2024).
Doorgaans moet er van beide kanten toestemming worden gegeven voordat er overgegaan wordt tot
demotie.
Het is het tegenovergestelde van promotie. In veel definities is hieraan ook gekoppeld een
teruggang in salaris. Hierbij wordt ook vaak de koppeling gelegd met pensioenopbouw omdat
demotie vaak voorkomt bij oudere werknemers. Demotie wordt vaak gezien als een verandering die
past bij de oudere werknemer, omdat ze door de stijgende leeftijd minder werk of
verantwoordelijkheden zouden aankunnen. Op diverse websites wordt als ander woord voor
demotie zelfs “seniorenregeling” gebruikt. (HR Kiosk, 2024).
Dit versmalt echter de blik op demotie als breder personeelsinstrument. Ook het denken in
enkel hiërarchische verhoudingen kan de blik op demotie vertroebelen. In dit essay, en de
gehouden interviews, is daarom als definitie van demotie aangehouden “een verlichting in
taken en verantwoordelijkheden”.
HRM binnen de overheid
Human Resource Management binnen de overheid is op sommige onderdelen niet heel anders dan
in het bedrijfsleven. Zo blijkt uit onderzoek van Perry, Mesch en Paarlberg (2006) dat het toepassen
van HRM instrumenten ook binnen de overheid leidt tot een hogere prestatie en meer
betrokkenheid van werknemers. De vier instrumenten die daar een bijdrage aan leveren zijn:
financiële prikkels, taakontwerp, het stellen van doelen en participatie.
Perry et al (2006) concluderen dat van deze vier instrumenten het taakontwerp de meeste invloed
heeft op de houding en het gedrag van werknemers en de prestatie van de organisatie. Hierbij is
het van belang dat de taken zodanig worden vormgegeven dat het voldoende uitdaging biedt voor
de werknemer.
