Samenvatting Integraal Gezondheidsmanagement
H1. Organisatie en visie
1.1 Organisatie-ontwikkelstadia
Integraal gezondheidsmanagement: het volledige pakket binnen de organisatie wat de nadruk legt
op de gezondheid (medisch en niet medisch)
Een organisatie moet voor een integraal gezondheidsmanagement een aantal ontwikkelstadia
doorlopen, fases/stappen overslaan lijdt ertoe dat de transitie niet slaagt.
Ontwikkelstadia:
- Clanorganisatie met kenmerk veiligheid
- Macht organisatie met kenmerk succes
- Bureaucratische organisatie met kenmerk orde
- Ondernemende organisatie met kenmerk succes
- Professionele organisatie met kenmerk gemeenschap
- Netwerkorganisatie met kenmerk synergie
- Fluïde organisatie met kenmerk holistisch
1.2 De visie van een organisatie
IGM is een onderdeel van de organisatievisie. Het is belangrijk om als organisatie een visie te hebben,
het geeft een organisatie focus.
Met de term visie bedoelen we vier aspecten:
- Kernwaarden: waarvoor een organisatie staat
- Hoger doel: waarom een organisatie bestaat
- Gewaagd doel: waar een organisatie heengaat
- Kernkwaliteiten: waarin een organisatie uitblinkt
Zonder visie heeft een organisatie geen toekomst, deze ontwikkel je niet zomaar, het vergt een
langdurige gezamenlijke expeditie.
Criteria visie (AMORE): Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt (en evenwichtig en
eenheid)
Hoger doel: de richting van het leven (biedt houvast en vorm een leidraad van elk handelen binnen
een organisatie)
- Gaat verder dan alleen het beroep
- Beantwoorde de vragen:
o Waarom en waarin wil ik mij ontwikkelen?
o Waardoor word ik gedreven en enthousiast?
o Wat is mijn unieke bijdrage aan deze wereld
o Wat maakt mij gelukkig?
Gewaagd doel: uitdagend toekomstbeeld dat door uiterste inspanningen bereikt kan worden, maar
wel binnen handbereik ligt (dromen van de organisatie).
- Doel: energie in het team/de organisatie vrij te maken
, - Moet zo concreet mogelijk zijn
- Een termijn aangeven wanneer het doel gerealiseerd is
Kernkwaliteiten: waar blinkt de organisatie in uit?
- Dieperliggende eigenschappen, gaven of sterktes die kenmerkend zijn
- Lijdt tot verbinding tussen medewerkers
- Kernwaarden: geven richting aan zichtbaar gedrag
- 3 soorten kernkwaliteiten:
o Bestaande kernkwaliteiten (verankerd in de huidige cultuur)
o Gewenste kernkwaliteiten (deze maken nog geen deel uit van de cultuur, maar
waarover men graag wil beschikken.
o Noodzakelijke kernkwaliteiten (kwaliteiten die echt noodzakelijk zijn)
Kernwaarden: waarvoor staan wij?
- Geeft aan wat de medewerkers binnen de organisatie van belang vinden
- Waarden zijn morele doelen die mensen nastreven, waarderen en motiveren (kwaliteit,
creatief, betrouwbaar, respect etc.) – individuele kernwaarden
- Waarden op organisatieniveau: innovatief, resultaatgericht, creatief, trots, samenwerkend
etc.
- Kernwaarden leveren energie en inspiratie meer bereidheid om zich in te zetten
- Individuele kernwaarden en organisatie kernwaarden verschillen conflictsituaties
- 3 soorten kernwaarden:
- Bestaande waarden (waarden die onderdeel van de bestaande cultuur vormen)
- Waarden waaraan een organisatie minimaal aan moet voldoen
- Wenselijk waarden (nog geen onderdeel, maar zijn wenselijk om het realiseren van het hoger
doel te realiseren)
H2. Integraal (gezondheids)management
2.1 Waarom een integrale benadering van gezondheid?
Ziekmelding: gaat het wel om ziekteverzuim of spelen er nog andere dingen een rol? (Verminderde
motivatie en competentie, slechte werksfeer, ontevredenheid etc.)
Consequenties ziekteverzuim hoge kosten en productiviteitsverlies
Productiviteitsverlies nog hogere kosten
Niveaus gebrek aan productiviteit zichtbaar:
Niveau 1: gezondheid
- Aan- en afwezigheid van een medewerker, duur en frequentie
- Vanuit medewerkersperspectief lage waardering, ziek voelen
Niveau 2: werkbaarheid
- De mismatch tussen de medewerker en de ‘plaats’ in de organisatie ontbreken van
competenties
- Gevolgen: ontevredenheid, lage toegevoegde waarde, lage productiviteitscijfers,
kwaliteitsproblemen
Niveau 3: tevredenheid
- Perspectief en motivatie ontbreken consequenties voor de productiviteit
, - Gevolgen: burn-out, verloop, ontevredenheid, lage kwaliteit van werk, conflict, RSI en
verzuim
Niveau 4: verantwoordelijkheid
- Duurzaamheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid
Gezondheid aanwezigheid
Werkbaarheid inzetbaarheid
Tevredenheid productiviteit
Verantwoordelijkheid duurzaamheid
2.2 Gezondheid/verzuimmodellen
Gezondheidsmangement bevorderen van gezondheid hogere motivatie en betere
inzetbaarheid = maatwerk
Verzuim hoger dan 4% er is iets bijzonders aan de hand (gebrek inzicht, regels, communicatie)
Verzuimfrequentie hoger dan 1,0 lage verzuimdrempel, makkelijk ziekmelden
Meldingsfrequentie laag en verzuimpercentage hoog langdurig verzuim (hoge kosten)
Meldingsfrequentie hoog en verzuimpercentage laag kortdurend uitval (onrust)
Meldingsfrequentie hoog en verzuimpercentage hoog alarmerend (hoge kosten en veel onrust)
Gezondheidsmanagement richt zich ook op gezondheid en preventie
Demedicaliseren: oplossingen worden gevonden buiten het medische circuit (leidinggevende
belangrijk)
Doel gezondheidsmanagement: een gezonde (vitale) organisatie, waarin medewerkers optimaal
functioneren (duurzaam inzetbaar) minder verzuim lagere kosten
2.2.1 ziek is nog niet arbeidsongeschikt
Huidige ziektewetgeving: de werkgever betaalt bij ziekte van een medewerker twee jaar lang ten
minste 70% van het loon (bij ziekte en arbeidsongeschikt)
Ziek: sprake van een medische objectiveerbare afwijking of gebrek, maar kan wel geschikt zijn voor
bepaalde werkzaamheden
Arbeidsongeschikt: men is niet in staat om te werken
2.2.2 verzuimmodellen
3 modellen om verzuim te benaderen (visies):
1. Het medisch model
2. Het belasting-/belastbaarheidsmodel
3. Het gedragsmodel
Model Uitgangspun Focus Verzuimbeheersi Belangrijke rol
t ng
Medisch model Ziekte leidt Klacht Verbeteren Bedrijfsarts
tot verzuim gezondheid
(minder klachten
, = minder
verzuim)
Belasting-/ Moet balans Arbeidsomstandighe Vaststellen Bedrijfsarts +
belastbaarheidsmod zijn tussen den belastbaarheid + arbocoördinat
el belasting en belasting van het or
belastbaarhe werk en daar
id inzetbaarheid
aan koppelen
Gedragsmodel Keuzeproces Factoren als sociale Beïnvloeding van Management
omgeving, de verzuimkeuze (leidinggevend
arbeidswaardering, e)
aanwezigheidsmotiva
tie
Essentie verzuimbegeleiding
Het gaat niet om: Het gaat wel om:
- Klachten of diagnose - Functionele beperkingen
- (Functie) beperkingen - Restcapaciteit voor eigen of aangepast werk
- Wachten op behandeling - Spoedige re-integratie: binnen de tweede of uiterlijk
zesde week of helder stappenplan
2.2.2 waarom een integrale benadering van gezondheid?
Er wordt vaak gekeken naar de medische oorzaak van verzuim (topje ijsberg,), ipv de niet medische
oorzaken (onder water).
- Niet medische oorzaken zijn te beïnvloeden
- Er moet ook gekeken worden naar inzetbaarheid, productiviteit en motivatie
Hoge kosten ook door verborgen verzuim = het minder presteren naar aanloop van het verzuim
vroegtijdige signalering van belang
Integrale benadering is noodzakelijk (niet medische zaken aanpakken)
Extra aandacht voor:
- Conflicten op het werk en slechte persoonlijke relaties
- Motivatie-, competentie-, en functioneringsproblemen en persoonlijke
ontwikkelingsmogelijkheden
- Invloed van privéomstandigheden
Verzuimen = niet inzetbaar
Consequenties hoog verzuim voor medewerkers = minder mensen kunnen vrij nemen en de
winstuitkering wordt lager
Als leidinggevende niet alleen inzetten op het verzuim (inzetbaarheid), maar ook focussen op
productiviteit van de inzetbare medewerkers. Gemiddelde verhouding
- 63% is gemotiveerd en werkt effectief
- 33% werkt minder effectief
- 4% werkt niet
2.2.4 verzuim, inzetbaarheid, motivatie en (arbeids)productiviteit
H1. Organisatie en visie
1.1 Organisatie-ontwikkelstadia
Integraal gezondheidsmanagement: het volledige pakket binnen de organisatie wat de nadruk legt
op de gezondheid (medisch en niet medisch)
Een organisatie moet voor een integraal gezondheidsmanagement een aantal ontwikkelstadia
doorlopen, fases/stappen overslaan lijdt ertoe dat de transitie niet slaagt.
Ontwikkelstadia:
- Clanorganisatie met kenmerk veiligheid
- Macht organisatie met kenmerk succes
- Bureaucratische organisatie met kenmerk orde
- Ondernemende organisatie met kenmerk succes
- Professionele organisatie met kenmerk gemeenschap
- Netwerkorganisatie met kenmerk synergie
- Fluïde organisatie met kenmerk holistisch
1.2 De visie van een organisatie
IGM is een onderdeel van de organisatievisie. Het is belangrijk om als organisatie een visie te hebben,
het geeft een organisatie focus.
Met de term visie bedoelen we vier aspecten:
- Kernwaarden: waarvoor een organisatie staat
- Hoger doel: waarom een organisatie bestaat
- Gewaagd doel: waar een organisatie heengaat
- Kernkwaliteiten: waarin een organisatie uitblinkt
Zonder visie heeft een organisatie geen toekomst, deze ontwikkel je niet zomaar, het vergt een
langdurige gezamenlijke expeditie.
Criteria visie (AMORE): Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt (en evenwichtig en
eenheid)
Hoger doel: de richting van het leven (biedt houvast en vorm een leidraad van elk handelen binnen
een organisatie)
- Gaat verder dan alleen het beroep
- Beantwoorde de vragen:
o Waarom en waarin wil ik mij ontwikkelen?
o Waardoor word ik gedreven en enthousiast?
o Wat is mijn unieke bijdrage aan deze wereld
o Wat maakt mij gelukkig?
Gewaagd doel: uitdagend toekomstbeeld dat door uiterste inspanningen bereikt kan worden, maar
wel binnen handbereik ligt (dromen van de organisatie).
- Doel: energie in het team/de organisatie vrij te maken
, - Moet zo concreet mogelijk zijn
- Een termijn aangeven wanneer het doel gerealiseerd is
Kernkwaliteiten: waar blinkt de organisatie in uit?
- Dieperliggende eigenschappen, gaven of sterktes die kenmerkend zijn
- Lijdt tot verbinding tussen medewerkers
- Kernwaarden: geven richting aan zichtbaar gedrag
- 3 soorten kernkwaliteiten:
o Bestaande kernkwaliteiten (verankerd in de huidige cultuur)
o Gewenste kernkwaliteiten (deze maken nog geen deel uit van de cultuur, maar
waarover men graag wil beschikken.
o Noodzakelijke kernkwaliteiten (kwaliteiten die echt noodzakelijk zijn)
Kernwaarden: waarvoor staan wij?
- Geeft aan wat de medewerkers binnen de organisatie van belang vinden
- Waarden zijn morele doelen die mensen nastreven, waarderen en motiveren (kwaliteit,
creatief, betrouwbaar, respect etc.) – individuele kernwaarden
- Waarden op organisatieniveau: innovatief, resultaatgericht, creatief, trots, samenwerkend
etc.
- Kernwaarden leveren energie en inspiratie meer bereidheid om zich in te zetten
- Individuele kernwaarden en organisatie kernwaarden verschillen conflictsituaties
- 3 soorten kernwaarden:
- Bestaande waarden (waarden die onderdeel van de bestaande cultuur vormen)
- Waarden waaraan een organisatie minimaal aan moet voldoen
- Wenselijk waarden (nog geen onderdeel, maar zijn wenselijk om het realiseren van het hoger
doel te realiseren)
H2. Integraal (gezondheids)management
2.1 Waarom een integrale benadering van gezondheid?
Ziekmelding: gaat het wel om ziekteverzuim of spelen er nog andere dingen een rol? (Verminderde
motivatie en competentie, slechte werksfeer, ontevredenheid etc.)
Consequenties ziekteverzuim hoge kosten en productiviteitsverlies
Productiviteitsverlies nog hogere kosten
Niveaus gebrek aan productiviteit zichtbaar:
Niveau 1: gezondheid
- Aan- en afwezigheid van een medewerker, duur en frequentie
- Vanuit medewerkersperspectief lage waardering, ziek voelen
Niveau 2: werkbaarheid
- De mismatch tussen de medewerker en de ‘plaats’ in de organisatie ontbreken van
competenties
- Gevolgen: ontevredenheid, lage toegevoegde waarde, lage productiviteitscijfers,
kwaliteitsproblemen
Niveau 3: tevredenheid
- Perspectief en motivatie ontbreken consequenties voor de productiviteit
, - Gevolgen: burn-out, verloop, ontevredenheid, lage kwaliteit van werk, conflict, RSI en
verzuim
Niveau 4: verantwoordelijkheid
- Duurzaamheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid
Gezondheid aanwezigheid
Werkbaarheid inzetbaarheid
Tevredenheid productiviteit
Verantwoordelijkheid duurzaamheid
2.2 Gezondheid/verzuimmodellen
Gezondheidsmangement bevorderen van gezondheid hogere motivatie en betere
inzetbaarheid = maatwerk
Verzuim hoger dan 4% er is iets bijzonders aan de hand (gebrek inzicht, regels, communicatie)
Verzuimfrequentie hoger dan 1,0 lage verzuimdrempel, makkelijk ziekmelden
Meldingsfrequentie laag en verzuimpercentage hoog langdurig verzuim (hoge kosten)
Meldingsfrequentie hoog en verzuimpercentage laag kortdurend uitval (onrust)
Meldingsfrequentie hoog en verzuimpercentage hoog alarmerend (hoge kosten en veel onrust)
Gezondheidsmanagement richt zich ook op gezondheid en preventie
Demedicaliseren: oplossingen worden gevonden buiten het medische circuit (leidinggevende
belangrijk)
Doel gezondheidsmanagement: een gezonde (vitale) organisatie, waarin medewerkers optimaal
functioneren (duurzaam inzetbaar) minder verzuim lagere kosten
2.2.1 ziek is nog niet arbeidsongeschikt
Huidige ziektewetgeving: de werkgever betaalt bij ziekte van een medewerker twee jaar lang ten
minste 70% van het loon (bij ziekte en arbeidsongeschikt)
Ziek: sprake van een medische objectiveerbare afwijking of gebrek, maar kan wel geschikt zijn voor
bepaalde werkzaamheden
Arbeidsongeschikt: men is niet in staat om te werken
2.2.2 verzuimmodellen
3 modellen om verzuim te benaderen (visies):
1. Het medisch model
2. Het belasting-/belastbaarheidsmodel
3. Het gedragsmodel
Model Uitgangspun Focus Verzuimbeheersi Belangrijke rol
t ng
Medisch model Ziekte leidt Klacht Verbeteren Bedrijfsarts
tot verzuim gezondheid
(minder klachten
, = minder
verzuim)
Belasting-/ Moet balans Arbeidsomstandighe Vaststellen Bedrijfsarts +
belastbaarheidsmod zijn tussen den belastbaarheid + arbocoördinat
el belasting en belasting van het or
belastbaarhe werk en daar
id inzetbaarheid
aan koppelen
Gedragsmodel Keuzeproces Factoren als sociale Beïnvloeding van Management
omgeving, de verzuimkeuze (leidinggevend
arbeidswaardering, e)
aanwezigheidsmotiva
tie
Essentie verzuimbegeleiding
Het gaat niet om: Het gaat wel om:
- Klachten of diagnose - Functionele beperkingen
- (Functie) beperkingen - Restcapaciteit voor eigen of aangepast werk
- Wachten op behandeling - Spoedige re-integratie: binnen de tweede of uiterlijk
zesde week of helder stappenplan
2.2.2 waarom een integrale benadering van gezondheid?
Er wordt vaak gekeken naar de medische oorzaak van verzuim (topje ijsberg,), ipv de niet medische
oorzaken (onder water).
- Niet medische oorzaken zijn te beïnvloeden
- Er moet ook gekeken worden naar inzetbaarheid, productiviteit en motivatie
Hoge kosten ook door verborgen verzuim = het minder presteren naar aanloop van het verzuim
vroegtijdige signalering van belang
Integrale benadering is noodzakelijk (niet medische zaken aanpakken)
Extra aandacht voor:
- Conflicten op het werk en slechte persoonlijke relaties
- Motivatie-, competentie-, en functioneringsproblemen en persoonlijke
ontwikkelingsmogelijkheden
- Invloed van privéomstandigheden
Verzuimen = niet inzetbaar
Consequenties hoog verzuim voor medewerkers = minder mensen kunnen vrij nemen en de
winstuitkering wordt lager
Als leidinggevende niet alleen inzetten op het verzuim (inzetbaarheid), maar ook focussen op
productiviteit van de inzetbare medewerkers. Gemiddelde verhouding
- 63% is gemotiveerd en werkt effectief
- 33% werkt minder effectief
- 4% werkt niet
2.2.4 verzuim, inzetbaarheid, motivatie en (arbeids)productiviteit
