HRM 1 Samenvattingen
Hoofdstuk 1: introductie tot HRM
1.1 Inleiding
Vroegere beeld van de personeelsafdeling: personeelsbeleid zou bestemd zijn voor mensen die bang
zijn voor de harde, competitieve wereld van marketing, de precisie van het boekhouden of de lange
uren en moeilijkheden in de productie.
De personeelsafdeling stond bekend als een: softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Het beeld van nu:
HRM bepaalt het personeelsbeleid van nu met het gezicht van het bedrijf
Volgens de principes van HRM is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in
de moderne bedrijfsvoering
Personeel wordt gezien als belangrijke troef op concurrenten strategisch voordeel te
behalen.
De HR- manager zit mee aan tafel om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te
nemen.
1.2 Historische schets
Historische fasen in het personeelsbeleid:
1. Gilden & ambachten (voor de industriële revolutie)
o Deze waren georganiseerd rond bepaalde ‘functies’ of ‘beroepen’ en bepaalden hun
imago.
o Ze hadden duidelijke regels of wie werd toegelaten tot het beroep, welke
vaardigheden werden aangeleerd en op welke uren er gewerkt werd.
o Kunnen nog niet spreken van personeelsbeleid (er was namelijk nog geen sprake van
ondergeschiktheid).
2. Eerstelijnopzichters (tijdens de industriële revolutie)
o Medewerker werd gezien als bezit. Daardoor ontstonden er sociale onrusten
(mensen vonden dat ze slecht werden behandeld).
o Werk werd in stappen gedeeld
o Leiding weinig aandacht voor personeel (mens deed er niet zo toe)
o 2 stappen verdeeld:
(1): taken werden opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers met weinig
vakkennis konden uitvoeren
(2): hiërarchie was nodig om het werk in goede banen te leiden.
3. Terwerkstellingsafdelingen
o Meer zorg voor de medewerker, maar werd wel enorme loyaliteit verwacht (lange
dagen, had werken).
o Goede zorg vanuit de werkgever
4. Geïsoleerd personeelsbeleid
o Was geen sprake van horizontale en verticale integratie
o Geen afstemming met doelen van de organisatie (dus geen verticale integratie)
, o Taylorisme was aan de orde
5. Human Resource Management
o Sturen, begeleiden en motiveren van medewerkers
6. Strategisch HRM
o Gaat het over de toekomst (wie hebben we nodig in de toekomst, waardoor
overleven wij).
o Toekomstgericht
Belangrijke invloeden op HRM:
o Welzijnsdepartementen (wordt niet gevraagd)
o Scientific Management (Taylorisme geef aan wat het is en uit welke 4 belangrijke
kenmerken ze ontstaan). Mens wordt gezien als machine en gaan we er vanuit dat hij wordt
gemotiveerd voor geld.
1. Verticale arbeidsdeling= (=Sterke, hiërarchische aansturing) leidinggevende die
bovenop de medewerkers zaten. Geen samenwerking, strak
2. Horizontale arbeidsdeling (=werk opdelen in knipjes). De één doet iets en de ander
pakt het op. Gebeurd nog in fabrieken, MAC.
3. Tijd- en bewegingsstudie (time-motion). (=Men ging onderzoeken hoe dingen zo
effectief mogelijk gedaan kunnen worden). Dit deden ze, omdat ze er vanuit gingen dat
er 1 optimale routine bestaat om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen.
4. Prestatieloon (=betaald worden op basis van wat je daadwerkelijk hebt geproduceerd).
Voorbeeld sales bedrijven.
o Human Relations (=Er kwam steeds meer aandacht voor interactie tussen medewerkers en
het bestaan van informele systeem/contacten (=veel minder aansturing, meer belang bij de
medewerkers). Ze werken ook vanuit een sociale functie.
o Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM: belangrijker werd om medewerkers te zien
als kapitaal die bij kunnen dragen aan de doelstelllingen
Eerste en tweede wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het
personeelsbeleid
Belangrijke vraag in deze periode: moet onze onderneming een personeelsafdeling hebben?
- Er ontstond voor het eerste een duidelijke behoefte aan een afzonderlijke
personeelsadministratie, die functioneerde onder het gezag van een personeelsdirecteur en
verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie van de werknemers.
- In beide oorlogen was er een te kort aan arbeidskrachten, immigratie was beperkt en de
meeste arbeidskrachten moesten in legerdienst. Dit zorgde ervoor dat er veel keus was om
uit te kiezen met een groot personeelsverloop tot gevolg.
Gevolg: hierdoor waren ze genoogdzaak de medewerkers die ze toch aan zich konden
binden, efficiënter tewerk te stellen.
Gevolg: ontstaan moderne personeelsbeleid.
, o Het werven en ontslaan van medewerkers: personeelsafdelingen i.p.v.
eerstelijnsopzichter
o Activiteiten die ongestructureerd plaatsvonden: verantwoordelijkheid van 1
personeelsmanager i.p.v. afzonderlijke afdeling.
Personeelsbeleid 1945-1970
Hier wordt in grote ondernemingen een afzonderlijke personeelsafdeling al als een vast gegeven
gezien.
Belangrijke vraag in de ze periode: hoe moeten we onze personeelsafdeling organiseren?
Antwoord: alle afzonderlijke managementactiviteiten en praktijken (met als
gemeenschappelijk kenmerk dat ze gericht zijn op werknemers) worden toegewezen aan de
personeelsafdeling.
2 thema’s domineren in deze periode:
(1): aandacht voor arbeidsverhoudingen
- de macht van de vakbonden groeide, omdat het overleg met de vakbonden nu wettelijk wordt
erkend en vastgelegd.
- bewaren van de sociale vrede was tijdens deze periode ook een van de belangrijkste
verantwoordelijkheden van de personeelsafdeling.
(2): kwaliteit van het arbeidsleven (‘quality of work life)
- organisaties werden zich ervan bewust dat medewerkers een waardevolle voorwaarde zijn.
- macht en gezag werden niet meer als vanzelfsprekend geaccepteerd
- personeel werd mondiger en beter opgeleid
- revisionisme= men gaat ervan uit dat de mens van nature gericht is op ontwikkeling en
verantwoordelijkheid.
de taak was om zich daaraan aan te passen. Dat uitte zich in programma’s voor job enrichment en
participatie.
Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM
Belangrijker werd om medewerkers te zien als kapitaal die bij kunnen dragen aan de doelstellingen
, Traditioneel personeelsbeleid en modern personeelsbeleid (HRM)
Dimensie Traditioneel P-beleid Modern personeelsbeleid
Basisvisie
Werknemer Lastpost Kapitaal
Managementtaak Beheren en controleren Stimuleren en begeleiden
Voornaamste partner Vakbonden Gerichtheid op klant
verantwoordelijkheid Personeelsdienst Lij
nmanagement,
bijgestaan door HR-dienst-
HRactiviteiten
-
Causaliteit Reactief en aanpassend Proactief en sturend
Samenhang Geïsoleerd Geïntegreerd
Inhoud ‘One size, fits all’ Aangepast aan
finaliteit eigen doelstelling (sociale rust) onderneming
Strategie van de organisatie
Rol
personeelsfunctionaris Specialist Generalist
personeelsdienst Administratief en uitvoerend Coachend lijn bijstaan
HR manager
- Directeur van stafdienst Medezeggenschap in
directieraad
3 grote verschillen tussen traditionele en moderne personeelsbeleid:
1. de medewerker als competitief voordeel
traditioneel/klassiek: de werknemer werd gezien als kostenpost/lastenpost voor de
onderneming.
Modern: medewerkers zijn voornaamste kapitaal van de organisatie
2. de strategische rol van personeelsbeleid
traditioneel/klassiek: bestond uit een aantal afzonderlijke administratieve subfuncties en
beheersactiviteiten
modern: meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming
HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus:
o niet langer strategische keuzes maken op gebied van technologie, marketing en
productie zonder eerst de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied te
evalueren.
o Bij het maken van strategische keuzes moet er worden erkent dat de bestaande
sociale en organisatorisch kenmerken van het bedrijf een niet te verwaarlozen
invloed zullen uitoefenen op die keuzes.
o Voorwaarden stellen, namelijk: innovatie, productiviteit, flexibiliteit en kwaliteit.
o De strategische HRM- afdeling wordt afhankelijk van de kwaliteit van
bedrijfsstrategie.
3. de relatie tussen lijn- en personeelsmanagement
traditioneel/klassiek: lijnmanager= draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen
van de afdeling.
Hoofdstuk 1: introductie tot HRM
1.1 Inleiding
Vroegere beeld van de personeelsafdeling: personeelsbeleid zou bestemd zijn voor mensen die bang
zijn voor de harde, competitieve wereld van marketing, de precisie van het boekhouden of de lange
uren en moeilijkheden in de productie.
De personeelsafdeling stond bekend als een: softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling.
Het beeld van nu:
HRM bepaalt het personeelsbeleid van nu met het gezicht van het bedrijf
Volgens de principes van HRM is personeelsbeleid een van de doorslaggevende factoren in
de moderne bedrijfsvoering
Personeel wordt gezien als belangrijke troef op concurrenten strategisch voordeel te
behalen.
De HR- manager zit mee aan tafel om in de organisatie de belangrijkste beslissingen te
nemen.
1.2 Historische schets
Historische fasen in het personeelsbeleid:
1. Gilden & ambachten (voor de industriële revolutie)
o Deze waren georganiseerd rond bepaalde ‘functies’ of ‘beroepen’ en bepaalden hun
imago.
o Ze hadden duidelijke regels of wie werd toegelaten tot het beroep, welke
vaardigheden werden aangeleerd en op welke uren er gewerkt werd.
o Kunnen nog niet spreken van personeelsbeleid (er was namelijk nog geen sprake van
ondergeschiktheid).
2. Eerstelijnopzichters (tijdens de industriële revolutie)
o Medewerker werd gezien als bezit. Daardoor ontstonden er sociale onrusten
(mensen vonden dat ze slecht werden behandeld).
o Werk werd in stappen gedeeld
o Leiding weinig aandacht voor personeel (mens deed er niet zo toe)
o 2 stappen verdeeld:
(1): taken werden opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers met weinig
vakkennis konden uitvoeren
(2): hiërarchie was nodig om het werk in goede banen te leiden.
3. Terwerkstellingsafdelingen
o Meer zorg voor de medewerker, maar werd wel enorme loyaliteit verwacht (lange
dagen, had werken).
o Goede zorg vanuit de werkgever
4. Geïsoleerd personeelsbeleid
o Was geen sprake van horizontale en verticale integratie
o Geen afstemming met doelen van de organisatie (dus geen verticale integratie)
, o Taylorisme was aan de orde
5. Human Resource Management
o Sturen, begeleiden en motiveren van medewerkers
6. Strategisch HRM
o Gaat het over de toekomst (wie hebben we nodig in de toekomst, waardoor
overleven wij).
o Toekomstgericht
Belangrijke invloeden op HRM:
o Welzijnsdepartementen (wordt niet gevraagd)
o Scientific Management (Taylorisme geef aan wat het is en uit welke 4 belangrijke
kenmerken ze ontstaan). Mens wordt gezien als machine en gaan we er vanuit dat hij wordt
gemotiveerd voor geld.
1. Verticale arbeidsdeling= (=Sterke, hiërarchische aansturing) leidinggevende die
bovenop de medewerkers zaten. Geen samenwerking, strak
2. Horizontale arbeidsdeling (=werk opdelen in knipjes). De één doet iets en de ander
pakt het op. Gebeurd nog in fabrieken, MAC.
3. Tijd- en bewegingsstudie (time-motion). (=Men ging onderzoeken hoe dingen zo
effectief mogelijk gedaan kunnen worden). Dit deden ze, omdat ze er vanuit gingen dat
er 1 optimale routine bestaat om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen.
4. Prestatieloon (=betaald worden op basis van wat je daadwerkelijk hebt geproduceerd).
Voorbeeld sales bedrijven.
o Human Relations (=Er kwam steeds meer aandacht voor interactie tussen medewerkers en
het bestaan van informele systeem/contacten (=veel minder aansturing, meer belang bij de
medewerkers). Ze werken ook vanuit een sociale functie.
o Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM: belangrijker werd om medewerkers te zien
als kapitaal die bij kunnen dragen aan de doelstelllingen
Eerste en tweede wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het
personeelsbeleid
Belangrijke vraag in deze periode: moet onze onderneming een personeelsafdeling hebben?
- Er ontstond voor het eerste een duidelijke behoefte aan een afzonderlijke
personeelsadministratie, die functioneerde onder het gezag van een personeelsdirecteur en
verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie van de werknemers.
- In beide oorlogen was er een te kort aan arbeidskrachten, immigratie was beperkt en de
meeste arbeidskrachten moesten in legerdienst. Dit zorgde ervoor dat er veel keus was om
uit te kiezen met een groot personeelsverloop tot gevolg.
Gevolg: hierdoor waren ze genoogdzaak de medewerkers die ze toch aan zich konden
binden, efficiënter tewerk te stellen.
Gevolg: ontstaan moderne personeelsbeleid.
, o Het werven en ontslaan van medewerkers: personeelsafdelingen i.p.v.
eerstelijnsopzichter
o Activiteiten die ongestructureerd plaatsvonden: verantwoordelijkheid van 1
personeelsmanager i.p.v. afzonderlijke afdeling.
Personeelsbeleid 1945-1970
Hier wordt in grote ondernemingen een afzonderlijke personeelsafdeling al als een vast gegeven
gezien.
Belangrijke vraag in de ze periode: hoe moeten we onze personeelsafdeling organiseren?
Antwoord: alle afzonderlijke managementactiviteiten en praktijken (met als
gemeenschappelijk kenmerk dat ze gericht zijn op werknemers) worden toegewezen aan de
personeelsafdeling.
2 thema’s domineren in deze periode:
(1): aandacht voor arbeidsverhoudingen
- de macht van de vakbonden groeide, omdat het overleg met de vakbonden nu wettelijk wordt
erkend en vastgelegd.
- bewaren van de sociale vrede was tijdens deze periode ook een van de belangrijkste
verantwoordelijkheden van de personeelsafdeling.
(2): kwaliteit van het arbeidsleven (‘quality of work life)
- organisaties werden zich ervan bewust dat medewerkers een waardevolle voorwaarde zijn.
- macht en gezag werden niet meer als vanzelfsprekend geaccepteerd
- personeel werd mondiger en beter opgeleid
- revisionisme= men gaat ervan uit dat de mens van nature gericht is op ontwikkeling en
verantwoordelijkheid.
de taak was om zich daaraan aan te passen. Dat uitte zich in programma’s voor job enrichment en
participatie.
Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM
Belangrijker werd om medewerkers te zien als kapitaal die bij kunnen dragen aan de doelstellingen
, Traditioneel personeelsbeleid en modern personeelsbeleid (HRM)
Dimensie Traditioneel P-beleid Modern personeelsbeleid
Basisvisie
Werknemer Lastpost Kapitaal
Managementtaak Beheren en controleren Stimuleren en begeleiden
Voornaamste partner Vakbonden Gerichtheid op klant
verantwoordelijkheid Personeelsdienst Lij
nmanagement,
bijgestaan door HR-dienst-
HRactiviteiten
-
Causaliteit Reactief en aanpassend Proactief en sturend
Samenhang Geïsoleerd Geïntegreerd
Inhoud ‘One size, fits all’ Aangepast aan
finaliteit eigen doelstelling (sociale rust) onderneming
Strategie van de organisatie
Rol
personeelsfunctionaris Specialist Generalist
personeelsdienst Administratief en uitvoerend Coachend lijn bijstaan
HR manager
- Directeur van stafdienst Medezeggenschap in
directieraad
3 grote verschillen tussen traditionele en moderne personeelsbeleid:
1. de medewerker als competitief voordeel
traditioneel/klassiek: de werknemer werd gezien als kostenpost/lastenpost voor de
onderneming.
Modern: medewerkers zijn voornaamste kapitaal van de organisatie
2. de strategische rol van personeelsbeleid
traditioneel/klassiek: bestond uit een aantal afzonderlijke administratieve subfuncties en
beheersactiviteiten
modern: meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming
HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingsniveaus:
o niet langer strategische keuzes maken op gebied van technologie, marketing en
productie zonder eerst de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied te
evalueren.
o Bij het maken van strategische keuzes moet er worden erkent dat de bestaande
sociale en organisatorisch kenmerken van het bedrijf een niet te verwaarlozen
invloed zullen uitoefenen op die keuzes.
o Voorwaarden stellen, namelijk: innovatie, productiviteit, flexibiliteit en kwaliteit.
o De strategische HRM- afdeling wordt afhankelijk van de kwaliteit van
bedrijfsstrategie.
3. de relatie tussen lijn- en personeelsmanagement
traditioneel/klassiek: lijnmanager= draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen
van de afdeling.
