H1: EEN BEDRIJF IS GEEN VANZELFSPREKENDHEID
1.1 Wat is een bedrijf?
Definitie:
1. Organisatie die gericht is op het leveren van producten aan derden
→ krijgen hiervoor een economische tegenprestatie
→ NIET: afhankelijk van leden, overheid of liefdadigheid
→ zijn economisch rationeel: gn eindeloze middelen besteden/permanent verlies
James Thompson: axiomatische benadering van organisatietheorie in bijna
wiskundige stellingen → “norms of rationality”
Gesubsidieerde sectoren vaak niet rationeel of auto- en banksector ‘too big to fail’
→ staat neemt over en vaak dus politieke rationaliteit ipv economische
2. Aparte juridische economische entiteit: specifieke rechten en plichten
→ beperkt het risico
Beperkte aansprakelijkheid: maar gesprekspartners mogen zich hier niet te veel van
bewust zijn → maar half engagement? → vertrouwen belangrijk (bankencrisis 2008)
Moderne samenleving: definities vallen samen
Niet samenvallen → samenleving in overgangsfase
Vb: peer-to-peetnetwerken, koningshuizen, … → bedrijven?
Bedrijf starten is enorm risicovol → meeste starters mislukken
Tot 19e eeuw: economische beoordelingsfout = hele familie alles kwijt
→ aparte rechtspersoonlijkheden: beperkt risico waardoor economie wel blijft
draaien
Bennis en Nanus: omgeving bedrijf is raplex: rapid + complex → meeste
economische beslissingen te moeilijk → startgeld van 3 F’en: friends, family & fools
→ want grote persoonlijke risico’s toch nog
Bedrijf = mixed blessing
1.2 Waarom bestaan bedrijven?
Waarom nemen we mensen aan? Vormen we bedrijf? Is economisch niet het rationeelste
Ronald Coase: transactiekosten → soms goedkoper deze te laten plaatsvinden in
marktrelatie: goedkoper iemand in dienst nemen als elke week interim opleiden
Marktrelatie → ‘hiërarchische’ relatie, enkel rendabel in bedrijven
Economische gesproken is een bedrijf niet vanzelfsprekend en zijn in principe
marktrelaties economisch rationeler. Theorieën die verklaren waarom toch zoveel
bedrijven = Theories of the firm
Wat is een bedrijf en rol van transactiekosten is nog steeds actueel → outsourcing,
beheerscontracten met overheid, exponentiële stijging interimmarkt, … → meer dan ooit
proberen bedrijven hun transactiekosten te ↘︎ en realiseren dat dit niet gebeurd door
uitbouw reusachtige grote formele organisaties (GM, IBM, Shell, …)
Page 1 of 42
,1.3 Een bedrijf als een bundel rationele contracten
Relationeel contract = vorm van samenwerking of coördinatie die door partijen via de
samenwerking zelf in stand wordt gehouden → versterkt zichzelf via de uitoefening ervan
(vb. huwelijk: dag in dag uit wederzijds respect door (impliciete) afspraken te bevestigen)
Juridische contracten bovenhalen → meestal einde van relationele in zicht
= de basis van elke vorm van samenleven, samenwerken en maatschappelijke ordening
Vb: bankencrisis → enige dat verdween was ‘het vertrouwen’
1.4 Stakeholders versus stockholders
Stockholders = aandeelhouders
Stakeholders = belangrijkste groepen met wie bedrijven relationele contracten hebben
‘Vertrouwensprobleem’ door beperkte aansprakelijkheid → opl: zo sterk mogelijke
relationele contracten opbouwen
Primaire: direct belang in de organisatie (aandeelhouders, werknemers, klanten, …)
Secundaire: indirect belang (overheid, vakbonden, media, …)
→ vooral belangrijk als het komt op wie invloed heeft
Milton Friedman “the business of business is business”: wie zal al die stakeholders
betalen? Sterk maken of houden door goede economie.
→ stakeholdermodel of stockholdermodel?
1.5 Stakeholders. Wie zijn zij?
Relationeel contract met maatschappij nodig voor bedrijf: license to operate →
maatschappij, de stakeholders moeten elk bedrijf legitimeren. In vrijemarkteconomie
geschiedt dit via economisch succes: geen economisch meerwaarde = gedoemd te
verdwijnen. Maatschappelijke normen bepalen wat bedrijven wel of niet kunnen
(vb abortuskliniek in Vaticaanstad)
The American Dream Europese benadering, Rijnlandmodel (~ stakeholdermodel)
1.6 Waarom kennen we nog maar enkele tientallen jaren zoveel bedrijven?
1850: grote doorbraak fenomeen ‘bedrijf’
Ondernemerschap is van alle tijden:
Vroegste fase Marco Polo: handelsroutes naar het verre Oosten → geldschieter
nam financieel risico, reiziger enkel fysieke en emotionele →winst voor 75% afstaan
Middeleeuwen geestelijke: verantwoordelijk voor grote infrastructuurwerken, geen
echte risico’s
17e eeuw hofleverancier: persoon die contract afsluit met overheid → leveren van
goederen of diensten aan vaste prijs (verlies/winst voor rekening ondernemer)
18e-19e eeuw industrialisatie: Thomas Edison → financiering in handen van rijke
industriëlen
20e eeuw innovatie: innovatie en vernieuwing als deel van ondernemerschap
Hoe en waarom zijn bedrijven ontstaan?
1) Technologie- aanbodzijde (1830: stoommachines, spoorwegen, hoogovens,...)
Organisatie ontstaat wanneer een technologie moet gehanteerd worden die individu/
familie niet aankan. Bedrijven niet beperkt in aansprakelijkheid, maar in bestandsduur
Beperkt tot een welomschreven project. Technologie zorgt voor productiviteitsstijgingen,
maar dat is alleen aan de aanbodzijde (economie drijft op vraagzijde)
Page 2 of 42
, 2) Sociologische verschuiving- vraagzijde (1850: rol van de vrouw in de samenleving,
hing nauw samen met de kindersterfte die drastisch daalde, de consumentencyclus
kwam op gang en vormde een erg vruchtbare voedingsbodem voor het ‘bedrijf’)
‘consument’ werd letterlijk geboren
3) 1850: apart juridisch statuut (beperken van risico’s, de economische rationaliteit
moet, met andere woorden, geschraagd worden door een rationeel rechtssysteem, een
samenleving die er niet in slaagt rechtsbescherming uit te bouwen voor haar bedrijven,
zal de speelbal blijven van corruptie)
4) Rechten voor iedereen (eigendom, leven, vrijheid → toepassen op bedrijven),
oorspronkelijk: ten dienste van de gemeenschap (hinderpalen werden weggewerkt
(14th amendement)
H2: WAT IS MANAGEMENT EN WAT IS HET NIET?
2.1 Wat is management?
Mensen willen succes: bedrijven meten dit aan economische parameters. Het succes
systematisch voorbereiden, aanpakken, monitoren en bijsturen → ook op systematische wijze
anderen inschakelen (zodanig dat ook zij succes kunnen ervaren) = management.
Meesten: ’management = getting things done’ Charles Renold: ‘ingrijpen met inzicht en
oogmerk’. Management is handelen, is ingrijpen en dus niet alleen contemplatie, afwachten of
bestuderen. Management geschiedt met inzicht, is doordacht en beredeneerd, management
laat zo weinig mogelijk zaken afhangen van het toeval, van improvisatie. Management is
gericht op doelstelling, oogmerken, objectieven:
1. Universeel karakter van management: Algemeen verschijnsel dat zicht voordoet zowel
bij het beheer van een hospitaal, bij het aanvoeren van een leger, als bij de directie van een
grootwarenhuis.
2. Proceskarakter van management: Management is plannen, organiseren, leiden en
controleren (POLC). Definitie van Schieman: ‘het proces van doelstellingbepaling,
beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en
procesbeheersing, dat moet leiden tot doelrealisatie’
3. Doelgericht karakter van management Management moet effectief zijn, doel moet bereikt
worden. Drucker: ‘Effectiviteit is de goede dingen doen; efficiency is de dingen goed doen’.
Klassieke managementproces vormen planning en controle de twee hoekstenen. In meest
rudimentaire vorm, management = plannen en monitoren.
Managementcontrolesysteem uit 3 subsystemen: informatieverzameling, vergelijken met
een norm en, zo nodig, bijsturen.
4. Efficiënt karakter van management Efficiëntie is de relatie tussen ingezette middelen en
behaalde resultaten. Men gaat steeds streven naar een zuinig middelenbeheer.
5. Management verloopt via mensen Ferran Adria: ‘Niet ik, maar wij hebben het gedaan’
→ heeft gelijk, management van vandaag kan het nog zelden alleen.
Definitie van management sluit puur technische verbeteringen uit.
Birkinshaw en Goddard managmentmodel in vraag stallen adhv 4 centrale vragen:
a) Hoe gaan we om met doelstellingen? SMART-objectives (specifiek,meetbaar,
aanvaardbaar, realistisch en tijdgebonden)
b) Hoe motiveren we onze medewerkers? (extrinsieke vs intrinsieke beloningen)
Page 3 of 42
, c) Hoe coördineren we activiteiten?
d) Hoe worden beslissingen genomen en dus schaarse hulpmiddelen toegekend?
2.2 Managers hebben organisaties nodig, organsaties managers
Thomas Friedman: ‘Een moeder is het beste gezondheidssysteem ter wereld’ → maar we zijn
steeds meer afhankelijk van bedrijven. Garantie ivm deze bedrijven leveren = management.
Ton Leeuw: ‘Management is ingrijpen met inzicht en oogmerk’ . De echte bijdrage van
management ligt in het vermogen om complexiteit en specialisatie hanteerbaar te houden om
resultaten te boeken.
2.3 Wie kan doelgericht organiseren en resultaten behalen? (wie heeft managementbrein?)
In hersenen homo sapiens: beeld oproepen van toekomst en ook van stappen nodig om te
bereiken of vermijden → gebied in hersenen waar dat soort cellen gegroepeerd zitten.
Elkhonon Goldberg: executive brain (CEO-brein) → bevindt zich in de frontale en prefrontale
lob van de neocortex, zelfde deel als wanneer we willen nadenken + deel dat helpt onze
primitievere emoties onder controle te houden. In plaats van impulsief te reageren, kunnen de
meeste mensen even nadenken, de dingen eerst even op een rijtje zetten.
Werken met prioriteiten is een van de grote kenmerken van het betere management. Zonder
managementbrein ‘blind voor de toekomst’. Deel van hersenen dat heel kwetsbaar is, makkelijk
verliezen.
2.4 Waarmee houdt een manager zich bezig? Het antwoord vd beschrijvende benaderingen
Henry Mintzberg: “Managers zeggen wel dat ze plannen, organiseren en controleren, maar in
werkelijkheid, de facto, doen ze iets totaal anders.” → topmanagers duidelijk minder
systematisch, minder bedachtzaam en minder goed georganiseerd opgesteld.
Vraag is niet “wat zou manager moeten doen?” maar “wat doet een manager?”
De manager werkt langdurig
Kotter ondervond dat manager tot 60u werkt (algemeen directeur 80u) → deels cultuureel:
Italianen maar 45 uur/ week
De manager werkt afwisselend en versnipperd
Korte duur van meeste managementactiviteiten = opvallend kenmerk → tientallen ≠ act/dag.
Werken wel oppervlakkig. Versnippering in tijd ↘︎ maar in ruimte ↗ (reizen meer)
De manager heeft een voorkeur voor concrete specifieke activiteiten
Niet-geplande brandjes blussen > systematisch plannen. Dagdagelijkse > langetermijnprobl.
De manager geeft de voorkeur aan direct mondelinge communicatie
Manager op knooppunt complexe, informele communicatiekanalen. Mintzberg: ‘Manager grote
behoefte aan actuele informatie’ → wil deze info vooral snel. Manager vooral communicator
(it’s mainly talk). Vooral contact met managers op = niveau → coöperatief netwerk uitbouwen.
‘Politicking’
= alle bezigheden gericht op het eigenbelang van de manager (vb. imagebuildig, zorg voor
statussymbolen, impressiemanagement) Managers besteden ook veel tijd aan
zelfverantwoording en toelichting op het eigen gedrag.
Page 4 of 42
1.1 Wat is een bedrijf?
Definitie:
1. Organisatie die gericht is op het leveren van producten aan derden
→ krijgen hiervoor een economische tegenprestatie
→ NIET: afhankelijk van leden, overheid of liefdadigheid
→ zijn economisch rationeel: gn eindeloze middelen besteden/permanent verlies
James Thompson: axiomatische benadering van organisatietheorie in bijna
wiskundige stellingen → “norms of rationality”
Gesubsidieerde sectoren vaak niet rationeel of auto- en banksector ‘too big to fail’
→ staat neemt over en vaak dus politieke rationaliteit ipv economische
2. Aparte juridische economische entiteit: specifieke rechten en plichten
→ beperkt het risico
Beperkte aansprakelijkheid: maar gesprekspartners mogen zich hier niet te veel van
bewust zijn → maar half engagement? → vertrouwen belangrijk (bankencrisis 2008)
Moderne samenleving: definities vallen samen
Niet samenvallen → samenleving in overgangsfase
Vb: peer-to-peetnetwerken, koningshuizen, … → bedrijven?
Bedrijf starten is enorm risicovol → meeste starters mislukken
Tot 19e eeuw: economische beoordelingsfout = hele familie alles kwijt
→ aparte rechtspersoonlijkheden: beperkt risico waardoor economie wel blijft
draaien
Bennis en Nanus: omgeving bedrijf is raplex: rapid + complex → meeste
economische beslissingen te moeilijk → startgeld van 3 F’en: friends, family & fools
→ want grote persoonlijke risico’s toch nog
Bedrijf = mixed blessing
1.2 Waarom bestaan bedrijven?
Waarom nemen we mensen aan? Vormen we bedrijf? Is economisch niet het rationeelste
Ronald Coase: transactiekosten → soms goedkoper deze te laten plaatsvinden in
marktrelatie: goedkoper iemand in dienst nemen als elke week interim opleiden
Marktrelatie → ‘hiërarchische’ relatie, enkel rendabel in bedrijven
Economische gesproken is een bedrijf niet vanzelfsprekend en zijn in principe
marktrelaties economisch rationeler. Theorieën die verklaren waarom toch zoveel
bedrijven = Theories of the firm
Wat is een bedrijf en rol van transactiekosten is nog steeds actueel → outsourcing,
beheerscontracten met overheid, exponentiële stijging interimmarkt, … → meer dan ooit
proberen bedrijven hun transactiekosten te ↘︎ en realiseren dat dit niet gebeurd door
uitbouw reusachtige grote formele organisaties (GM, IBM, Shell, …)
Page 1 of 42
,1.3 Een bedrijf als een bundel rationele contracten
Relationeel contract = vorm van samenwerking of coördinatie die door partijen via de
samenwerking zelf in stand wordt gehouden → versterkt zichzelf via de uitoefening ervan
(vb. huwelijk: dag in dag uit wederzijds respect door (impliciete) afspraken te bevestigen)
Juridische contracten bovenhalen → meestal einde van relationele in zicht
= de basis van elke vorm van samenleven, samenwerken en maatschappelijke ordening
Vb: bankencrisis → enige dat verdween was ‘het vertrouwen’
1.4 Stakeholders versus stockholders
Stockholders = aandeelhouders
Stakeholders = belangrijkste groepen met wie bedrijven relationele contracten hebben
‘Vertrouwensprobleem’ door beperkte aansprakelijkheid → opl: zo sterk mogelijke
relationele contracten opbouwen
Primaire: direct belang in de organisatie (aandeelhouders, werknemers, klanten, …)
Secundaire: indirect belang (overheid, vakbonden, media, …)
→ vooral belangrijk als het komt op wie invloed heeft
Milton Friedman “the business of business is business”: wie zal al die stakeholders
betalen? Sterk maken of houden door goede economie.
→ stakeholdermodel of stockholdermodel?
1.5 Stakeholders. Wie zijn zij?
Relationeel contract met maatschappij nodig voor bedrijf: license to operate →
maatschappij, de stakeholders moeten elk bedrijf legitimeren. In vrijemarkteconomie
geschiedt dit via economisch succes: geen economisch meerwaarde = gedoemd te
verdwijnen. Maatschappelijke normen bepalen wat bedrijven wel of niet kunnen
(vb abortuskliniek in Vaticaanstad)
The American Dream Europese benadering, Rijnlandmodel (~ stakeholdermodel)
1.6 Waarom kennen we nog maar enkele tientallen jaren zoveel bedrijven?
1850: grote doorbraak fenomeen ‘bedrijf’
Ondernemerschap is van alle tijden:
Vroegste fase Marco Polo: handelsroutes naar het verre Oosten → geldschieter
nam financieel risico, reiziger enkel fysieke en emotionele →winst voor 75% afstaan
Middeleeuwen geestelijke: verantwoordelijk voor grote infrastructuurwerken, geen
echte risico’s
17e eeuw hofleverancier: persoon die contract afsluit met overheid → leveren van
goederen of diensten aan vaste prijs (verlies/winst voor rekening ondernemer)
18e-19e eeuw industrialisatie: Thomas Edison → financiering in handen van rijke
industriëlen
20e eeuw innovatie: innovatie en vernieuwing als deel van ondernemerschap
Hoe en waarom zijn bedrijven ontstaan?
1) Technologie- aanbodzijde (1830: stoommachines, spoorwegen, hoogovens,...)
Organisatie ontstaat wanneer een technologie moet gehanteerd worden die individu/
familie niet aankan. Bedrijven niet beperkt in aansprakelijkheid, maar in bestandsduur
Beperkt tot een welomschreven project. Technologie zorgt voor productiviteitsstijgingen,
maar dat is alleen aan de aanbodzijde (economie drijft op vraagzijde)
Page 2 of 42
, 2) Sociologische verschuiving- vraagzijde (1850: rol van de vrouw in de samenleving,
hing nauw samen met de kindersterfte die drastisch daalde, de consumentencyclus
kwam op gang en vormde een erg vruchtbare voedingsbodem voor het ‘bedrijf’)
‘consument’ werd letterlijk geboren
3) 1850: apart juridisch statuut (beperken van risico’s, de economische rationaliteit
moet, met andere woorden, geschraagd worden door een rationeel rechtssysteem, een
samenleving die er niet in slaagt rechtsbescherming uit te bouwen voor haar bedrijven,
zal de speelbal blijven van corruptie)
4) Rechten voor iedereen (eigendom, leven, vrijheid → toepassen op bedrijven),
oorspronkelijk: ten dienste van de gemeenschap (hinderpalen werden weggewerkt
(14th amendement)
H2: WAT IS MANAGEMENT EN WAT IS HET NIET?
2.1 Wat is management?
Mensen willen succes: bedrijven meten dit aan economische parameters. Het succes
systematisch voorbereiden, aanpakken, monitoren en bijsturen → ook op systematische wijze
anderen inschakelen (zodanig dat ook zij succes kunnen ervaren) = management.
Meesten: ’management = getting things done’ Charles Renold: ‘ingrijpen met inzicht en
oogmerk’. Management is handelen, is ingrijpen en dus niet alleen contemplatie, afwachten of
bestuderen. Management geschiedt met inzicht, is doordacht en beredeneerd, management
laat zo weinig mogelijk zaken afhangen van het toeval, van improvisatie. Management is
gericht op doelstelling, oogmerken, objectieven:
1. Universeel karakter van management: Algemeen verschijnsel dat zicht voordoet zowel
bij het beheer van een hospitaal, bij het aanvoeren van een leger, als bij de directie van een
grootwarenhuis.
2. Proceskarakter van management: Management is plannen, organiseren, leiden en
controleren (POLC). Definitie van Schieman: ‘het proces van doelstellingbepaling,
beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en
procesbeheersing, dat moet leiden tot doelrealisatie’
3. Doelgericht karakter van management Management moet effectief zijn, doel moet bereikt
worden. Drucker: ‘Effectiviteit is de goede dingen doen; efficiency is de dingen goed doen’.
Klassieke managementproces vormen planning en controle de twee hoekstenen. In meest
rudimentaire vorm, management = plannen en monitoren.
Managementcontrolesysteem uit 3 subsystemen: informatieverzameling, vergelijken met
een norm en, zo nodig, bijsturen.
4. Efficiënt karakter van management Efficiëntie is de relatie tussen ingezette middelen en
behaalde resultaten. Men gaat steeds streven naar een zuinig middelenbeheer.
5. Management verloopt via mensen Ferran Adria: ‘Niet ik, maar wij hebben het gedaan’
→ heeft gelijk, management van vandaag kan het nog zelden alleen.
Definitie van management sluit puur technische verbeteringen uit.
Birkinshaw en Goddard managmentmodel in vraag stallen adhv 4 centrale vragen:
a) Hoe gaan we om met doelstellingen? SMART-objectives (specifiek,meetbaar,
aanvaardbaar, realistisch en tijdgebonden)
b) Hoe motiveren we onze medewerkers? (extrinsieke vs intrinsieke beloningen)
Page 3 of 42
, c) Hoe coördineren we activiteiten?
d) Hoe worden beslissingen genomen en dus schaarse hulpmiddelen toegekend?
2.2 Managers hebben organisaties nodig, organsaties managers
Thomas Friedman: ‘Een moeder is het beste gezondheidssysteem ter wereld’ → maar we zijn
steeds meer afhankelijk van bedrijven. Garantie ivm deze bedrijven leveren = management.
Ton Leeuw: ‘Management is ingrijpen met inzicht en oogmerk’ . De echte bijdrage van
management ligt in het vermogen om complexiteit en specialisatie hanteerbaar te houden om
resultaten te boeken.
2.3 Wie kan doelgericht organiseren en resultaten behalen? (wie heeft managementbrein?)
In hersenen homo sapiens: beeld oproepen van toekomst en ook van stappen nodig om te
bereiken of vermijden → gebied in hersenen waar dat soort cellen gegroepeerd zitten.
Elkhonon Goldberg: executive brain (CEO-brein) → bevindt zich in de frontale en prefrontale
lob van de neocortex, zelfde deel als wanneer we willen nadenken + deel dat helpt onze
primitievere emoties onder controle te houden. In plaats van impulsief te reageren, kunnen de
meeste mensen even nadenken, de dingen eerst even op een rijtje zetten.
Werken met prioriteiten is een van de grote kenmerken van het betere management. Zonder
managementbrein ‘blind voor de toekomst’. Deel van hersenen dat heel kwetsbaar is, makkelijk
verliezen.
2.4 Waarmee houdt een manager zich bezig? Het antwoord vd beschrijvende benaderingen
Henry Mintzberg: “Managers zeggen wel dat ze plannen, organiseren en controleren, maar in
werkelijkheid, de facto, doen ze iets totaal anders.” → topmanagers duidelijk minder
systematisch, minder bedachtzaam en minder goed georganiseerd opgesteld.
Vraag is niet “wat zou manager moeten doen?” maar “wat doet een manager?”
De manager werkt langdurig
Kotter ondervond dat manager tot 60u werkt (algemeen directeur 80u) → deels cultuureel:
Italianen maar 45 uur/ week
De manager werkt afwisselend en versnipperd
Korte duur van meeste managementactiviteiten = opvallend kenmerk → tientallen ≠ act/dag.
Werken wel oppervlakkig. Versnippering in tijd ↘︎ maar in ruimte ↗ (reizen meer)
De manager heeft een voorkeur voor concrete specifieke activiteiten
Niet-geplande brandjes blussen > systematisch plannen. Dagdagelijkse > langetermijnprobl.
De manager geeft de voorkeur aan direct mondelinge communicatie
Manager op knooppunt complexe, informele communicatiekanalen. Mintzberg: ‘Manager grote
behoefte aan actuele informatie’ → wil deze info vooral snel. Manager vooral communicator
(it’s mainly talk). Vooral contact met managers op = niveau → coöperatief netwerk uitbouwen.
‘Politicking’
= alle bezigheden gericht op het eigenbelang van de manager (vb. imagebuildig, zorg voor
statussymbolen, impressiemanagement) Managers besteden ook veel tijd aan
zelfverantwoording en toelichting op het eigen gedrag.
Page 4 of 42
