Inhoud
02-02 SGM 3 ......................................................................................................................... 2
Wijzer in de toekomst – J. Nekkers............................................................................................ 2
Klaar om te wenden – P. De Ruyter ........................................................................................... 2
Strategisch Management ............................................................................................................ 2
Sportdeelname/sportinfrastructuur/sportkapitaal ................................................................... 2
Beroepspraktijken................................................................................................................... 3
Scenario opbouw & beoordeling ............................................................................................ 4
VUCA..................................................................................................................................... 4
Transitie .................................................................................................................................. 4
Outside-in- en inside-out-benadering ..................................................................................... 6
Geschiedenis strategische scholen ......................................................................................... 6
Blue ocean / Red ocean .......................................................................................................... 7
WAARDE INNOVATIE (versterken/creëren/afzwakken/schrappen) .................................. 7
Strategic Agility ..................................................................................................................... 9
Innovatiedynamiek ............................................................................................................... 10
Wat is duurzaamheid? .......................................................................................................... 11
Transitie van modernisme naar sustainisme ......................................................................... 11
Multi-level concept .............................................................................................................. 12
Shareholdersperspectief - stakeholdersperspectief............................................................... 12
5 P’s van Duurzaamheid dimensies ..................................................................................... 12
Scenario’s ............................................................................................................................. 13
Van ego naar eco .................................................................................................................. 16
Het openbaar domein ........................................................................................................... 16
PPS ....................................................................................................................................... 17
Kerkmodel = multi-modimodel............................................................................................ 20
Controle model / adaptatiemodel ......................................................................................... 21
Volatiliteit = beweeglijkheid (koers).................................................................................... 24
Businessmodel ...................................................................................................................... 25
The Change Canvas .............................................................................................................. 25
Strategische keuzes: aanpassen, veranderen, transformeren ................................................ 26
Onderstroom en bovenstroom .............................................................................................. 26
Story Telling: verhaalstrategieën ......................................................................................... 27
Veranderenproblematiek ...................................................................................................... 28
Problem Solving vs. Appreciative Inquiry ........................................................................... 29
5 V-model ............................................................................................................................. 31
1
,02-02 SGM 3
Wijzer in de toekomst – J. Nekkers
Klaar om te wenden – P. De Ruyter
Strategisch Management
Hoorcollege 1
Innovaties in de sport betreffen niet alleen producten of diensten maar gaat ook over het
ontwikkelen van nieuwe ideeen, concepten en ook het bedenken van een nieuwe visie.
• Steden (en niet landen) zijn tegenwoordig de motoren voor lange termijn
ontwikkeling:
- economisch
- sociaal
- maatschappelijk
- technologisch
• Steden vervullen de sleutelrol in de prestatie- en concurrentie-vermogen van hun land.
• City strategie voor land en regio levert op doelmatige manier vorm en inhoud van het
lange termijn beleid van stad en regio
Jullie gaan nadenken over hoe je op een strategische manier sport een plaats kan geven in de
stad en de regio voor verschillend doelgroepen.
Identiteit van steden wordt mede vormgegeven door het imago van hun betaalde voetbalclubs.
Voetbal in dit geval als spiegel van de stad. Dit doen ze tevens ook vanuit citymarketing.
Sportdeelname/sportinfrastructuur/sportkapitaal
Sportkapitaal
economisch / symbolisch
Sport infrastructuur
fysiek / sociaal
Sportdeelname
passief / actief
2
,Jullie gaan een nieuwe visie ontwikkelen over hoe je kapitaal van sport kunt benutten voor een
stad. De economische betekenis van sport en sportevenementen kan benaderd worden vanuit
verschillende onderzoeksdisciplines denk daarbij maar eens aan impactstudies, maar ook
citymarketing. Het Olympisch plan 2028 voor de spelen verguisd nu opeens weer veel
positiever in de media.
Sociaal kapitaal:
Hier gaat het om de relaties en netwerken die mensen door of voor participatie in de sport
opbouwen; de sociabiliteit, groepsbinding en groepsidentificatie die in sportverenigingen en
supportersgroepen tot stand kunnen komen. Maar ook bijvoorbeeld in de mate waarin de buurt
en de samenleving betrokken is. Dit vertaalt zich in een bepaald voorzieningen niveau en de
kwaliteit van de woonomgevingen. Cruyff Courts, Krajicek Playgrounds, etc.
Cultureel kapitaal:
Kennis, vaardigheden en opleidingen, maar ook mate van integratie, onze multiculturele
samenleving.
Cultuur, sport en vrije tijd
Sport en cultuur bevorderen de samenhang in de maatschappij. Daarom vindt de overheid het
belangrijk dat sport en cultuur voor zoveel mogelijk mensen toegankelijk zijn. De overheid
geeft onder meer subsidies aan culturele instellingen en sportbonden.
Combinatiefuncties 2250 fte , Met De Impuls brede scholen, sport en cultuur (Impuls) worden
vier belangrijke doelstellingen nagestreefd:
-Het uitbreiden van het aantal brede scholen met sport- en cultuuraanbod in zowel het primair
als het voortgezet onderwijs, om te beginnen in de 40 krachtwijken (probleem of
achterstandswijk).
-Het versterken van ca. 10% van de sportverenigingen met oog op hun maatschappelijke functie
en de inzet van sportverenigingen voor het onderwijs, de naschoolse opvang en de wijk.
-Het stimuleren van een dagelijks sport- en beweegaanbod op en rond scholen voor alle
leerlingen.
-Het bevorderen dat de jeugd tot 18 jaar vertrouwd raakt met één of meer kunst- en
cultuurvormen en het onder jongeren stimuleren van actieve kunstbeoefening.
Beroepspraktijken
Waarom innoveren?
‘De enige constante is verandering’.
3
,De geschiedenis van elke industrie is een geschiedenis van ideeën en innovatie. Leven is
veranderen en daarmee raakt innoveren de kern van ons bestaan. Koetsen zijn vervangen door
auto’s, ijzer door staal en stoommachines door elektrische machines. Video is vervangend
door DVD, walkman door discman en die weer door MP3. Soms verdwijnen oude producten:
cassettebandjes, filmrolletjes en faxapparaten, of krijgen ze een andere functie.Een
aantrekkelijk gevolg van innoveren is het ontstaan van nieuwe industrieën (auto-industrie,
vliegtuigindustrie).Tempo van veranderen is enorm toegenomen: 10 jaar geleden in de VS +/-
1700 nieuwe producten op de markt, nu +/- 17.000!Het overlevingsvermogen van
ondernemingen is afhankelijk van de mate waarin zij in staat zijn zich aan te passen aan
veranderingen in de markt.
Denkbare, realistische toekomstschetsen
a) Toekomstige ontwikkeling van de omgeving van een sportstad
b) Finishfoto van het doel van de ontwikkeling van een sportstad
c) Een leidraad van realiseren van een gewenste toekomst
Scenario opbouw & beoordeling
We kiezen voor de analytische methode van scenario opbouw:
Data, rapporten, onderzoeksgegevens, etc. analyseren: literatuurstudie
Twee kernonzekerheden met elkaar combineren: assenkruis framework
De twee extremen tegenover elkaar plaatsen: 4 kwadranten
Vier omgevingsscenario’s verhalend beschrijven
Vier scenario’s verbeeldend typeren.
De scenario’s moeten geloofwaardig, verrassend en relevant zijn!
Hoorcollege 2
VUCA
Transitie
drievoudige kanteling
● samenleving
● economie
● machtsorde
Van Naar Van Naar Van Naar
Verticaal geordend – horizontaal Exploitative – co-operatie Hulpbronnen in centrale
Centraal georg. – decentraal Central geleid – dec. organisaties – hulpbronnen in
Top-down – bottom-up Aanbodgestuurd – vraag handen van netwerken
Fossiel – duurzaam
Massaproductie - maatwerk
4
,Strategisch management
Strategievorming was: Strategievorming is:
3 jaarlijks terugkerend ritueel permanent proces
Terugblikken en plannen ontdekken en leren
Top-down bottom-up
Dominantie inhoud en dominantie van proces
resultaat en leerervaring
Marketingoriëntatie competentieoriëntatie
Routines FUTURING
Organisatiepositionering organisatieontwikkeling
5
, Hoorcollege 3
Outside-in- en inside-out-benadering
De outside-in-benadering houdt in dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de
vaststelling van haar strategisch beleid, de product-marktcombinaties en de inrichting van haar
structuur, cultuur en processen.
De outside-in-benadering stelt de markt, de concurrentie en de klant in het middelpunt van het
strategieproces.
De inside-out-benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van
de organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie. Unieke en voor de markt
relevante bekwaamheden die de essentie van concurrentievoordeel op markten vormen, noemen
we kernbekwaamheden of kerncompetenties.
Geschiedenis strategische scholen
6
02-02 SGM 3 ......................................................................................................................... 2
Wijzer in de toekomst – J. Nekkers............................................................................................ 2
Klaar om te wenden – P. De Ruyter ........................................................................................... 2
Strategisch Management ............................................................................................................ 2
Sportdeelname/sportinfrastructuur/sportkapitaal ................................................................... 2
Beroepspraktijken................................................................................................................... 3
Scenario opbouw & beoordeling ............................................................................................ 4
VUCA..................................................................................................................................... 4
Transitie .................................................................................................................................. 4
Outside-in- en inside-out-benadering ..................................................................................... 6
Geschiedenis strategische scholen ......................................................................................... 6
Blue ocean / Red ocean .......................................................................................................... 7
WAARDE INNOVATIE (versterken/creëren/afzwakken/schrappen) .................................. 7
Strategic Agility ..................................................................................................................... 9
Innovatiedynamiek ............................................................................................................... 10
Wat is duurzaamheid? .......................................................................................................... 11
Transitie van modernisme naar sustainisme ......................................................................... 11
Multi-level concept .............................................................................................................. 12
Shareholdersperspectief - stakeholdersperspectief............................................................... 12
5 P’s van Duurzaamheid dimensies ..................................................................................... 12
Scenario’s ............................................................................................................................. 13
Van ego naar eco .................................................................................................................. 16
Het openbaar domein ........................................................................................................... 16
PPS ....................................................................................................................................... 17
Kerkmodel = multi-modimodel............................................................................................ 20
Controle model / adaptatiemodel ......................................................................................... 21
Volatiliteit = beweeglijkheid (koers).................................................................................... 24
Businessmodel ...................................................................................................................... 25
The Change Canvas .............................................................................................................. 25
Strategische keuzes: aanpassen, veranderen, transformeren ................................................ 26
Onderstroom en bovenstroom .............................................................................................. 26
Story Telling: verhaalstrategieën ......................................................................................... 27
Veranderenproblematiek ...................................................................................................... 28
Problem Solving vs. Appreciative Inquiry ........................................................................... 29
5 V-model ............................................................................................................................. 31
1
,02-02 SGM 3
Wijzer in de toekomst – J. Nekkers
Klaar om te wenden – P. De Ruyter
Strategisch Management
Hoorcollege 1
Innovaties in de sport betreffen niet alleen producten of diensten maar gaat ook over het
ontwikkelen van nieuwe ideeen, concepten en ook het bedenken van een nieuwe visie.
• Steden (en niet landen) zijn tegenwoordig de motoren voor lange termijn
ontwikkeling:
- economisch
- sociaal
- maatschappelijk
- technologisch
• Steden vervullen de sleutelrol in de prestatie- en concurrentie-vermogen van hun land.
• City strategie voor land en regio levert op doelmatige manier vorm en inhoud van het
lange termijn beleid van stad en regio
Jullie gaan nadenken over hoe je op een strategische manier sport een plaats kan geven in de
stad en de regio voor verschillend doelgroepen.
Identiteit van steden wordt mede vormgegeven door het imago van hun betaalde voetbalclubs.
Voetbal in dit geval als spiegel van de stad. Dit doen ze tevens ook vanuit citymarketing.
Sportdeelname/sportinfrastructuur/sportkapitaal
Sportkapitaal
economisch / symbolisch
Sport infrastructuur
fysiek / sociaal
Sportdeelname
passief / actief
2
,Jullie gaan een nieuwe visie ontwikkelen over hoe je kapitaal van sport kunt benutten voor een
stad. De economische betekenis van sport en sportevenementen kan benaderd worden vanuit
verschillende onderzoeksdisciplines denk daarbij maar eens aan impactstudies, maar ook
citymarketing. Het Olympisch plan 2028 voor de spelen verguisd nu opeens weer veel
positiever in de media.
Sociaal kapitaal:
Hier gaat het om de relaties en netwerken die mensen door of voor participatie in de sport
opbouwen; de sociabiliteit, groepsbinding en groepsidentificatie die in sportverenigingen en
supportersgroepen tot stand kunnen komen. Maar ook bijvoorbeeld in de mate waarin de buurt
en de samenleving betrokken is. Dit vertaalt zich in een bepaald voorzieningen niveau en de
kwaliteit van de woonomgevingen. Cruyff Courts, Krajicek Playgrounds, etc.
Cultureel kapitaal:
Kennis, vaardigheden en opleidingen, maar ook mate van integratie, onze multiculturele
samenleving.
Cultuur, sport en vrije tijd
Sport en cultuur bevorderen de samenhang in de maatschappij. Daarom vindt de overheid het
belangrijk dat sport en cultuur voor zoveel mogelijk mensen toegankelijk zijn. De overheid
geeft onder meer subsidies aan culturele instellingen en sportbonden.
Combinatiefuncties 2250 fte , Met De Impuls brede scholen, sport en cultuur (Impuls) worden
vier belangrijke doelstellingen nagestreefd:
-Het uitbreiden van het aantal brede scholen met sport- en cultuuraanbod in zowel het primair
als het voortgezet onderwijs, om te beginnen in de 40 krachtwijken (probleem of
achterstandswijk).
-Het versterken van ca. 10% van de sportverenigingen met oog op hun maatschappelijke functie
en de inzet van sportverenigingen voor het onderwijs, de naschoolse opvang en de wijk.
-Het stimuleren van een dagelijks sport- en beweegaanbod op en rond scholen voor alle
leerlingen.
-Het bevorderen dat de jeugd tot 18 jaar vertrouwd raakt met één of meer kunst- en
cultuurvormen en het onder jongeren stimuleren van actieve kunstbeoefening.
Beroepspraktijken
Waarom innoveren?
‘De enige constante is verandering’.
3
,De geschiedenis van elke industrie is een geschiedenis van ideeën en innovatie. Leven is
veranderen en daarmee raakt innoveren de kern van ons bestaan. Koetsen zijn vervangen door
auto’s, ijzer door staal en stoommachines door elektrische machines. Video is vervangend
door DVD, walkman door discman en die weer door MP3. Soms verdwijnen oude producten:
cassettebandjes, filmrolletjes en faxapparaten, of krijgen ze een andere functie.Een
aantrekkelijk gevolg van innoveren is het ontstaan van nieuwe industrieën (auto-industrie,
vliegtuigindustrie).Tempo van veranderen is enorm toegenomen: 10 jaar geleden in de VS +/-
1700 nieuwe producten op de markt, nu +/- 17.000!Het overlevingsvermogen van
ondernemingen is afhankelijk van de mate waarin zij in staat zijn zich aan te passen aan
veranderingen in de markt.
Denkbare, realistische toekomstschetsen
a) Toekomstige ontwikkeling van de omgeving van een sportstad
b) Finishfoto van het doel van de ontwikkeling van een sportstad
c) Een leidraad van realiseren van een gewenste toekomst
Scenario opbouw & beoordeling
We kiezen voor de analytische methode van scenario opbouw:
Data, rapporten, onderzoeksgegevens, etc. analyseren: literatuurstudie
Twee kernonzekerheden met elkaar combineren: assenkruis framework
De twee extremen tegenover elkaar plaatsen: 4 kwadranten
Vier omgevingsscenario’s verhalend beschrijven
Vier scenario’s verbeeldend typeren.
De scenario’s moeten geloofwaardig, verrassend en relevant zijn!
Hoorcollege 2
VUCA
Transitie
drievoudige kanteling
● samenleving
● economie
● machtsorde
Van Naar Van Naar Van Naar
Verticaal geordend – horizontaal Exploitative – co-operatie Hulpbronnen in centrale
Centraal georg. – decentraal Central geleid – dec. organisaties – hulpbronnen in
Top-down – bottom-up Aanbodgestuurd – vraag handen van netwerken
Fossiel – duurzaam
Massaproductie - maatwerk
4
,Strategisch management
Strategievorming was: Strategievorming is:
3 jaarlijks terugkerend ritueel permanent proces
Terugblikken en plannen ontdekken en leren
Top-down bottom-up
Dominantie inhoud en dominantie van proces
resultaat en leerervaring
Marketingoriëntatie competentieoriëntatie
Routines FUTURING
Organisatiepositionering organisatieontwikkeling
5
, Hoorcollege 3
Outside-in- en inside-out-benadering
De outside-in-benadering houdt in dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de
vaststelling van haar strategisch beleid, de product-marktcombinaties en de inrichting van haar
structuur, cultuur en processen.
De outside-in-benadering stelt de markt, de concurrentie en de klant in het middelpunt van het
strategieproces.
De inside-out-benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van
de organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie. Unieke en voor de markt
relevante bekwaamheden die de essentie van concurrentievoordeel op markten vormen, noemen
we kernbekwaamheden of kerncompetenties.
Geschiedenis strategische scholen
6
