Competitive strategy
Hoofdstuk 2: Horizontale grenzen
Horizontale grenzen = hoe een groot deel van de markt bedient de onderneming?
In sommige industrieën vooral grote firma’s, in andere kleinere, in andere beiden,…
Wat bepaalt de horizontale grenzen van een onderneming?
o Economies of scale (overzicht HB p. 77)
Gemiddelde kost per stuk daalt met het verkochte volume indien MK < GK.
Eerst daalt de gemiddelde kost per eenheid.
Wanneer de capaciteit bereikt wordt, zal de gemiddelde kost terug
beginnen stijgen.
Unieke optimale grootte voor een bedrijf bij U-vormige
kostencurve, MES bij L-vormige kostencurve (realistischer).
o Op LT zullen de capaciteitsbeperkingen vaak verdwijnen,
vandaar is er op LT meestal een L-vormige curve.
*om ervan te profiteren moeten deze productievolumes ook effectief
verkocht geraken, de toegang hebben tot de benodigde ruwe materialen,
transportinfrastructuur, en opslag!
*Schaal is ook een beslissende factor voor de prijs van het eindproduct.
Opmerking: Na een zekere grootte overschreden te hebben: diseconomies of
scale. (bij U-vormige kostencurve)
Oorzaken: (HB p. 75)
o Stijgende arbeidskosten (vb. vakbondskosten: vanaf 50 wn
moet er een specifieke verantwoordelijke voor zijn.)
Grotere bedrijven betalen doorgaans hogere lonen
en geven meer voordelen.
In kleinere bedrijven doen wn hun werk meestal
liever: loon compenseert in grotere firma’s.
o Bureaucratische effecten (plannen en formele regelingen)
o Schaarste van gespecialiseerde bronnen (HB p. 76)
Vb. sterrenchef, matrijzen,…
o ‘conflicting out’ (vb. consultant)
o Economies of scope
Kostenbesparing dankzij het feit dat verschillende producten in 1
fabriek/onderneming geproduceerd worden.
Makkelijker nieuwe producten introduceren indien er een bekende,
vertrouwde merknaam aan gelinkt kan worden. (‘umbrella
branding’)
Complementarities! Strategic fit! (moeilijker te kopiëren)
Opmerking: soms wil je een product net niet onder de merknaam
uitbrengen! (conflicterende brand images)
, o Learning curve (HB p. 78)
Kostenvoordeel dankzij opgebouwde kennis en expertise.
Gerelateerd aan cumulatieve output i.p.v. de huidige outputgrootte.
Leren leidt tot lagere kosten, hogere kwaliteit en meer effectieve prijszetting
en marketing.
Gelinkt aan de curve van de levenscyclus van producten en BCG’s
Growth/share matrix.
Cash van cash cows moet geïnvesteerd worden om de learning
economies van rising stars en problem children te exploiteren.
In de beslissing om een order al dan niet te aanvaarden, dient rekening
gehouden te worden met de verwachte marginale kost van de laatste
productie-eenheid die ze verwachten te verkopen.
Bedrijven kunnen stappen ondernemen om leerprocessen te stimuleren en
de retentie van kennis te verzekeren! (HB p. 80)
Bronnen van economies of scale/scope: (HB p. 71)
Vaste kosten
o Kunnen over meer eenheden gespreid worden.
KT: dalen wanneer meer geproduceerd wordt.
LT: bekomen via de keuze van technologie. (manueel/machine/…)
o Ondeelbaarheden: bijna in elke industrie! (HB p. 64)
o Product-specifieke vaste kosten: vb. speciale productiematerialen, R&D,
trainingskost, setup-kost, … (HB p. 64)
Trade-off tussen technologieën (HB p. 66)
Kapitaalintensieve productie is eerder ondeelbaar en vandaar ook
vaak een bron van schaalvoordelen.
o Het reduceren van de output zal de totale kost dus niet sterk
doen afnemen.
Materiaal-/arbeidsintensieve productie hebben doorgaans minder
schaalvoordelen. (maar er zijn uitzonderingen!)
o Investeringen in specialisatie (HB p. 70): enkel doen indien de marktvraag groot
genoeg is. (specialisatie vereist een voorafgaande grote vaste kost)
Voorraden (HB p. 74)
o Lagere voorraadbehoefte (lagere ratio van voorraad/verkopen) voor eenzelfde stock-
outrisico bij grotere ondernemingen. = lagere voorraadkost.
o Centraliseren en JIT kan ook de kost doen afnemen.
Cube-square rule
o Indien je bv. de oppervlakte van een magazijn verdubbelt, is de kans klein dat de kost
ervan ook verdubbelt. de gemiddelde kost per stuk daalt.
Aankopen (HB p. 71)
o Meer kopen geeft je meer bargaining power t.o.v. leveranciers, wat je toelaat lagere
prijzen te ontvangen/onderhandelen.
MAAR kleinere ondernemingen kunnen ook groepsaankopen doen.
, o Hoeveelheidskortingen, lagere transactiekost.
Advertising (HB p. 72)
o Advertising kost per klant = kost van het sturen van een boodschap
# potentiële consumenten die de boodschap ontvangen
Grotere bedrijven hebben vaak een kleinere teller en/of grotere
noemer.
o Zie voorbeeld McDonalds op de luchthaven vs. Quick.
o Meer filialen beter bereikbaar als klant overtuigd is door advertentie.
o Groter productassortiment onder zelfde merknaam kan ook effectiviteit verhogen =
umbrella branding.
R&D (HB p. 73)
o Kosten kunnen verdeeld worden over meerdere producten/eenheden.
MAAR soms werken kleinere onderzoeksteams beter.
Innovatie en de grootte van de firma
Grootte van de firma reduceert de gemiddelde kost van innovatie.
MAAR: kleinere teams kunnen efficiënter zijn voor gemotiveerde onderzoekers.
Learning curve vs. economies of scale
Leren laat de kost per eenheid afnemen dankzij ervaring.
Kapitaalintensieve technologieën kunnen schaaleconomieën aanbieden zonder dat er sprake
is van een leerproces.
Complexe arbeidsintensieve arbeidsprocessen kunnen leereffecten creëren zonder dat er
schaalvoordelen plaatsvinden.
Belangrijk dat de manager goed kan onderscheiden of lagere kosten het gevolg zijn van
economies of scale of learning effects!
Waarom diversifiëren? (HB p. 83)
De meeste bekende firma’s bedienen meerdere productmarkten.
Kan leiden tot economies of scale/scope.
o Het verspreiden van onderbenutte organisatorische middelen naar nieuwe gebieden.
(vb. management skills in informatiesystemen) maar niet altijd toepasbaar.
o Opmerking: diversificatie om andere redenen is doorgaans minder succesvol! (HB p.
88 Reasons NOT to Diversify)
“When scope economies are not available, there are several reasons to avoid
diversification.”
Succesvolle producten zullen slechter draaiende producten financieren dus
er is geen incentive om te stoppen met productie van de mindere producten.
Bureaucratie effecten
, Influence activities: elke divisie vindt zijn product het belangrijkst, en
dus het meest sponsoring waard.
Efficiëntie gebaseerde redenen:
o Economies of scale/scope
o Besparen op transactiekosten
o Interne kapitaalmarkt (= kapitaalallocatie binnen in de firma, hierdoor moet dan
geen externe (dure) lening worden aangegaan.) (HB p. 85)
Zie BCG Growth/share matrix: geld cash cows investeren in rising stars &
problem children.
Alternatief: ook grotere interne kapitaalmarkt van human capital.
Elke manager zal zijn eigen carrière willen bevorderen…
o Aandeelhouders diversificatie
Al kunnen aandeelhouders dit vandaag de dag gemakkelijk zelf!
o Identificeren van ondergewaardeerde firma’s (en die dan overnemen om ze
winstgevend te maken) (HB p. 87)
De kans dat bedrijven ondergewaardeerd én onopgemerkt zijn is zeer klein.
Doorgaans wordt er bij bedrijven geboden, waardoor de prijs omhoog gaat.
o Strategische fit.
Managerial redenen (HB p. 88)
o Groei kan voordelig zijn voor managers, ook al levert het geen
aandeelhouderswaarde.
Publieke prestige, politieke macht, …
Hun lonen en bonussen zijn vaak gelinkt aan het handelsvolume. (echter:
vaak ook groot deel van hun verloning onder de vorm van aandelen(opties)).
o Als men geen groei kan realiseren door interne ontwikkeling, kan diversificatie een
aantrekkelijk groeipad zijn.
o Toen verwante fusies bij wet moeilijk werden gemaakt, werden fusies van
conglomeraten populair.
o Managers kunnen zich zeker voelen als de prestaties van het bedrijf de prestaties van
de economie weerspiegelen (wat zal gebeuren met diversificatie).
Dan is er minder kans dat ze ontslagen worden.
o Diversificatie biedt managers ruimte voor zijwaartse beweging en stelt hen in staat te
investeren in bedrijfsspecifieke vaardigheden.
Deze redenen bestaan door faling in corporate governance: invloed aandeelhouders is vaak
te gering waardoor managers de uiteindelijke beslissing nemen. (HB p. 89)
Corporate control (managers beperken) en evoluties corporate governance: (HB p. 90)
o Als niet aan de aandeelhoudersbelangen wordt gedacht bij een overname zal de
koers dalen.
o Markt voor corporate control kan managers ertoe aanzetten de koers bij de reële
waarde te houden om te vermijden dat ze overgenomen worden. (indien ze onder
koers noteren is dit een dreiging)
Via LBO kan bedrijf zorgen dat potentiële waarde = actuele waarde.
Vele bedrijven laten CEO’s mee aandeelhouder zijn en voeren nieuwe performance metrieken
in.
Hoofdstuk 2: Horizontale grenzen
Horizontale grenzen = hoe een groot deel van de markt bedient de onderneming?
In sommige industrieën vooral grote firma’s, in andere kleinere, in andere beiden,…
Wat bepaalt de horizontale grenzen van een onderneming?
o Economies of scale (overzicht HB p. 77)
Gemiddelde kost per stuk daalt met het verkochte volume indien MK < GK.
Eerst daalt de gemiddelde kost per eenheid.
Wanneer de capaciteit bereikt wordt, zal de gemiddelde kost terug
beginnen stijgen.
Unieke optimale grootte voor een bedrijf bij U-vormige
kostencurve, MES bij L-vormige kostencurve (realistischer).
o Op LT zullen de capaciteitsbeperkingen vaak verdwijnen,
vandaar is er op LT meestal een L-vormige curve.
*om ervan te profiteren moeten deze productievolumes ook effectief
verkocht geraken, de toegang hebben tot de benodigde ruwe materialen,
transportinfrastructuur, en opslag!
*Schaal is ook een beslissende factor voor de prijs van het eindproduct.
Opmerking: Na een zekere grootte overschreden te hebben: diseconomies of
scale. (bij U-vormige kostencurve)
Oorzaken: (HB p. 75)
o Stijgende arbeidskosten (vb. vakbondskosten: vanaf 50 wn
moet er een specifieke verantwoordelijke voor zijn.)
Grotere bedrijven betalen doorgaans hogere lonen
en geven meer voordelen.
In kleinere bedrijven doen wn hun werk meestal
liever: loon compenseert in grotere firma’s.
o Bureaucratische effecten (plannen en formele regelingen)
o Schaarste van gespecialiseerde bronnen (HB p. 76)
Vb. sterrenchef, matrijzen,…
o ‘conflicting out’ (vb. consultant)
o Economies of scope
Kostenbesparing dankzij het feit dat verschillende producten in 1
fabriek/onderneming geproduceerd worden.
Makkelijker nieuwe producten introduceren indien er een bekende,
vertrouwde merknaam aan gelinkt kan worden. (‘umbrella
branding’)
Complementarities! Strategic fit! (moeilijker te kopiëren)
Opmerking: soms wil je een product net niet onder de merknaam
uitbrengen! (conflicterende brand images)
, o Learning curve (HB p. 78)
Kostenvoordeel dankzij opgebouwde kennis en expertise.
Gerelateerd aan cumulatieve output i.p.v. de huidige outputgrootte.
Leren leidt tot lagere kosten, hogere kwaliteit en meer effectieve prijszetting
en marketing.
Gelinkt aan de curve van de levenscyclus van producten en BCG’s
Growth/share matrix.
Cash van cash cows moet geïnvesteerd worden om de learning
economies van rising stars en problem children te exploiteren.
In de beslissing om een order al dan niet te aanvaarden, dient rekening
gehouden te worden met de verwachte marginale kost van de laatste
productie-eenheid die ze verwachten te verkopen.
Bedrijven kunnen stappen ondernemen om leerprocessen te stimuleren en
de retentie van kennis te verzekeren! (HB p. 80)
Bronnen van economies of scale/scope: (HB p. 71)
Vaste kosten
o Kunnen over meer eenheden gespreid worden.
KT: dalen wanneer meer geproduceerd wordt.
LT: bekomen via de keuze van technologie. (manueel/machine/…)
o Ondeelbaarheden: bijna in elke industrie! (HB p. 64)
o Product-specifieke vaste kosten: vb. speciale productiematerialen, R&D,
trainingskost, setup-kost, … (HB p. 64)
Trade-off tussen technologieën (HB p. 66)
Kapitaalintensieve productie is eerder ondeelbaar en vandaar ook
vaak een bron van schaalvoordelen.
o Het reduceren van de output zal de totale kost dus niet sterk
doen afnemen.
Materiaal-/arbeidsintensieve productie hebben doorgaans minder
schaalvoordelen. (maar er zijn uitzonderingen!)
o Investeringen in specialisatie (HB p. 70): enkel doen indien de marktvraag groot
genoeg is. (specialisatie vereist een voorafgaande grote vaste kost)
Voorraden (HB p. 74)
o Lagere voorraadbehoefte (lagere ratio van voorraad/verkopen) voor eenzelfde stock-
outrisico bij grotere ondernemingen. = lagere voorraadkost.
o Centraliseren en JIT kan ook de kost doen afnemen.
Cube-square rule
o Indien je bv. de oppervlakte van een magazijn verdubbelt, is de kans klein dat de kost
ervan ook verdubbelt. de gemiddelde kost per stuk daalt.
Aankopen (HB p. 71)
o Meer kopen geeft je meer bargaining power t.o.v. leveranciers, wat je toelaat lagere
prijzen te ontvangen/onderhandelen.
MAAR kleinere ondernemingen kunnen ook groepsaankopen doen.
, o Hoeveelheidskortingen, lagere transactiekost.
Advertising (HB p. 72)
o Advertising kost per klant = kost van het sturen van een boodschap
# potentiële consumenten die de boodschap ontvangen
Grotere bedrijven hebben vaak een kleinere teller en/of grotere
noemer.
o Zie voorbeeld McDonalds op de luchthaven vs. Quick.
o Meer filialen beter bereikbaar als klant overtuigd is door advertentie.
o Groter productassortiment onder zelfde merknaam kan ook effectiviteit verhogen =
umbrella branding.
R&D (HB p. 73)
o Kosten kunnen verdeeld worden over meerdere producten/eenheden.
MAAR soms werken kleinere onderzoeksteams beter.
Innovatie en de grootte van de firma
Grootte van de firma reduceert de gemiddelde kost van innovatie.
MAAR: kleinere teams kunnen efficiënter zijn voor gemotiveerde onderzoekers.
Learning curve vs. economies of scale
Leren laat de kost per eenheid afnemen dankzij ervaring.
Kapitaalintensieve technologieën kunnen schaaleconomieën aanbieden zonder dat er sprake
is van een leerproces.
Complexe arbeidsintensieve arbeidsprocessen kunnen leereffecten creëren zonder dat er
schaalvoordelen plaatsvinden.
Belangrijk dat de manager goed kan onderscheiden of lagere kosten het gevolg zijn van
economies of scale of learning effects!
Waarom diversifiëren? (HB p. 83)
De meeste bekende firma’s bedienen meerdere productmarkten.
Kan leiden tot economies of scale/scope.
o Het verspreiden van onderbenutte organisatorische middelen naar nieuwe gebieden.
(vb. management skills in informatiesystemen) maar niet altijd toepasbaar.
o Opmerking: diversificatie om andere redenen is doorgaans minder succesvol! (HB p.
88 Reasons NOT to Diversify)
“When scope economies are not available, there are several reasons to avoid
diversification.”
Succesvolle producten zullen slechter draaiende producten financieren dus
er is geen incentive om te stoppen met productie van de mindere producten.
Bureaucratie effecten
, Influence activities: elke divisie vindt zijn product het belangrijkst, en
dus het meest sponsoring waard.
Efficiëntie gebaseerde redenen:
o Economies of scale/scope
o Besparen op transactiekosten
o Interne kapitaalmarkt (= kapitaalallocatie binnen in de firma, hierdoor moet dan
geen externe (dure) lening worden aangegaan.) (HB p. 85)
Zie BCG Growth/share matrix: geld cash cows investeren in rising stars &
problem children.
Alternatief: ook grotere interne kapitaalmarkt van human capital.
Elke manager zal zijn eigen carrière willen bevorderen…
o Aandeelhouders diversificatie
Al kunnen aandeelhouders dit vandaag de dag gemakkelijk zelf!
o Identificeren van ondergewaardeerde firma’s (en die dan overnemen om ze
winstgevend te maken) (HB p. 87)
De kans dat bedrijven ondergewaardeerd én onopgemerkt zijn is zeer klein.
Doorgaans wordt er bij bedrijven geboden, waardoor de prijs omhoog gaat.
o Strategische fit.
Managerial redenen (HB p. 88)
o Groei kan voordelig zijn voor managers, ook al levert het geen
aandeelhouderswaarde.
Publieke prestige, politieke macht, …
Hun lonen en bonussen zijn vaak gelinkt aan het handelsvolume. (echter:
vaak ook groot deel van hun verloning onder de vorm van aandelen(opties)).
o Als men geen groei kan realiseren door interne ontwikkeling, kan diversificatie een
aantrekkelijk groeipad zijn.
o Toen verwante fusies bij wet moeilijk werden gemaakt, werden fusies van
conglomeraten populair.
o Managers kunnen zich zeker voelen als de prestaties van het bedrijf de prestaties van
de economie weerspiegelen (wat zal gebeuren met diversificatie).
Dan is er minder kans dat ze ontslagen worden.
o Diversificatie biedt managers ruimte voor zijwaartse beweging en stelt hen in staat te
investeren in bedrijfsspecifieke vaardigheden.
Deze redenen bestaan door faling in corporate governance: invloed aandeelhouders is vaak
te gering waardoor managers de uiteindelijke beslissing nemen. (HB p. 89)
Corporate control (managers beperken) en evoluties corporate governance: (HB p. 90)
o Als niet aan de aandeelhoudersbelangen wordt gedacht bij een overname zal de
koers dalen.
o Markt voor corporate control kan managers ertoe aanzetten de koers bij de reële
waarde te houden om te vermijden dat ze overgenomen worden. (indien ze onder
koers noteren is dit een dreiging)
Via LBO kan bedrijf zorgen dat potentiële waarde = actuele waarde.
Vele bedrijven laten CEO’s mee aandeelhouder zijn en voeren nieuwe performance metrieken
in.
