Samenvatting PM3 en PM4
HORNGREN HOOFDSTUK 12 + 19 + 23 (POWERPOINT WEEK 1 EN WEEK 2)
Strategie, balanced scorecard, analyse operationeel inkomen, integrated scorecard
Strategie -> beschrijft hoe een organisatie haar mogelijkheden (sterktes/ zwaktes) afstemt op
de markt (kansen/ bedreigingen) om haar doelstellingen te verwezenlijken.
- Om de markt goed te begrijpen (de concurrentie) kan er gebruik worden gemaakt van
een:
o Vijf krachten model van Porter
o SWOT analyse
5 krachten model van Porter
een strategie beschrijft hoe een organisatie zich onderscheidt van concurrenten door op haar
manier meerwaarde te schaffen voor klanten.
De eerste 4 krachten zeggen iets over de winstgevendheid van een markt. Het is de
vijfde kracht die vooral bepaalt of een markt al dan niet aantrekkelijk is om in te
opereren.
De 5 krachten van Porter:
- Potentiële toetreders -> nieuwkomers kunnen de
winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk
zetten omdat ze extra aanbod op een bestaande
markt creëren. Of nieuwkomers ook
daadwerkelijk de markt zullen betreden hangt af
van:
o Schaalvoordelen; bestaande marktpartijen
beschikken veelal over een grote
productiecapaciteit waardoor deze relatief
goedkoop kunnen produceren. Hoe groter
de schaalvoordelen hoe lager de dreiging
van nieuwkomers.
o Barrières bij het overstappen; naarmate
het meer geld en energie kost voor de afnemer om naar andere leverancier te
gaan, zullen nieuwkomers minder snel tot de markt toetreden.
o Overheidsbeleid; in welke mate bemoeid de overheid zicht met de markt?
o Gevestigde merken; zijn producten merkgevoelig, het wordt lastig met een
gevestigd merk te concurreren.
o Beschikbaarheid distributiekanalen; wanneer nieuwkomers zelf deze kanalen
moeten opzetten, wordt dit een belemmering om de tot de markt toe te treden.
- Substituut producten -> de vraag of producten makkelijk vervangen kunnen worden
door andere producten uit andere markten. Substituten zijn alleen een dreiging voor
de markt wanneer er sprake is van een duidelijke verbetering in prijs of prestatie.
- Onderhandelingskracht afnemers -> hoe groter de macht van de afnemers hoe meer
de afnemer de verkoopprijs onder druk kan zetten. Deze positie wordt bepaald door:
o Aantal afnemers op de markt; hoe kleiner het aantal afnemers, hoe groter de
macht van de individuele afnemer.
o Belang producten voor de afnemers; hoe belangrijker de producten van de
markt zijn voor de afnemer in termen van continuïteit en winstgevendheid, hoe
kleiner de onderhandelingsruimte voor de afnemer.
o Barriers bij het overstappen; kost het meer geld en energie voor de afnemer
om van leveranciers te veranderen, zal de macht van individuele afnemer
kleiner worden.
, o Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de afnemer
om zelf te gaan produceren (in plaats van kopen), hoe beter de
onderhandelingspositie.
- Onderhandelingskracht leveranciers -> elk bedrijf heeft leveranciers. Naarmate de
kracht van de leveranciers groter is heeft het bedrijf minder onderhandelingsruimte
wat ten koste gaat van de winstgevendheid. De onderhandelingspositie wordt
bepaald door:
o Aantal leveranciers op de markt; Hoe kleiner het aantal leveranciers, hoe
groter de macht van individuele leveranciers.
o Wervingskracht leveranciers; Hoe groter de wervingskracht, hoe meer macht
voor de leverancier.
o Belang producten voor de leveranciers; Hoe belangrijker de producten zijn
voor de leverancier in termen van continuïteit en winstgevendheid, hoe kleiner
de onderhandelingsruimte voor de leverancier.
o Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost over te
stappen naar een andere leverancier zal de macht van de individuele
leverancier toenemen.
o Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de
leverancier om zelf te gaan leveren, hoe beter de onderhandelingspositie van
de leverancier.
- Huidige concurrenten -> om de mate van concurrentie in de markt te bepalen wordt
er gekeken naar:
o Homogene of gedifferentieerde producten; bij homogene producten is
concurreren op prijs de meest voor de hand liggende strategie.
o Beweeglijkheid van de markt; is er sprake van een min of meer stabiele vraag
en aanbod van hetzelfde product?
o Marktverhoudingen; is er sprake van volledige concurrentie, monopolie of
oligopolie?
o Vraag en aanbod van producten; hoe verhoudt de productiecapaciteit zich tot
de vraag van het product. Als er sprake is van een te hoge productiecapaciteit
dan zal dit zeker leiden tot een stevige prijsconcurrentie.
o Barrières bij het uitstappen; naarmate het meer geld en energie kost om de
markt te verlaten, zal de mate van concurrentie groter zijn.
o Overheidsbeleid; speelt de overheid een rol in de bedrijfstak. Kan de
concurrentie zowel groter maken en kleiner.
SWOT-analyse
Een strategie beschrijft hoe een organisatie haar mogelijkheden (sterktes/ zwaktes) afstemt
op de markt (kansen/ bedreigingen) om haar doelstellingen te bereiken.
Strengths -> gebieden waar het bedrijf het goed op doet
of voordelen in de organisatie (de sterke punten intern)
Weakness -> gebieden die kunnen verbeteren (zwakke
punten intern)
Opportunities -> externe factoren die bijdragen aan het
versterken van de sterke punten van een organisatie en
die externe factoren die bijdragen aan de organisatie.
Threats -> bedreigingen door externe factoren die
kunnen voorkomen voor de organisatie.
Een SWOT-analyse leidt uiteindelijk tot het maken van
een confrontatiematrix. Hieruit komt naar voren op welke sterke punten een bedrijf ervoor
kiest om te gaan groeien (sterke punten * kansen), te verdedigen (sterke punten *
, bedreigingen), te versterken (zwakke punten * kansen) of terug te trekken (zwakke punten *
bedreigingen). Dit zijn de strategische opties.
3 basisstrategieën opgesteld door Porter
Productdifferentiatie, kostenleiderschap en focusstrategie.
Productdifferentiatie: de consument wil betalen wat jij ervoor vraagt. Het product is van
goede kwaliteit, het imago is goed en de service is goed. Je kunt hogere marges aannemen.
- Doel: hogere marges door hogere prijzen.
- Marketing en R&D zijn dominant om onderscheidend totaalproduct te benadrukken.
- Onderscheidend vermogen in: betere service, breder of dieper assortiment en beter
imago.
- Effectief: hoogste kwaliteit leveren, relatie tussen output en doel. Je doet goede
zaken.
- Voorbeeld: Apple -> dure producten, uitstraling en imago (hoge verkoopprijs/ marge),
McDonalds.
Kostenleiderschap: alles moet zo laag mogelijk om kosten te besparen zodat je niet de
verkoopprijs heel hoog moet maken. De klant wordt tevreden door de lage prijs en
operationeel gezien ga je niet veel geld uitgeven aan marketing, maar juist letten op de
inkoop.
- Alles zo goedkoop en efficiënt mogelijk tegen een zo laag mogelijke prijs.
o Massa is kassa
- Onderscheidend vermogen in: lagere verkoopprijs (door lage kosten),
massaproductie en generiek assortiment en distributie.
- Doel: hogere marges door lagere kostprijzen.
- Efficiëntie: zo laag mogelijk in kosten en verhouding tussen input en output -> met zo
min mogelijk input, een zo hoog mogelijke output creëren.
- Inkoop en productie en logistiek zijn dominant.
- Voorbeeld: Ikea -> alles hetzelfde ingericht, zelf alles in elkaar zetten, Aldi.
Focusstrategie: een bedrijf onderscheidt zich van andere bedrijven door zich te richten op
een segment in de markt in plaats van op de gehele markt (je gaat specialiseren).
- Doel: streven naar een relatief hoog marktaandeel op een kleine, maar lucratieve
markt.
- Combinatie met kosten of product differentiatie.
- Gelijkwaardigheid van functies marketing en logistiek.
- Voorbeeld: Mercedes-Benz, Pepsi Co.
Balanced ScoreCard
Een balanced scorecard biedt cijfermatig inzicht in een strategie. Het bestaat uit de volgende
vier onderwerpen (intern en extern):
1. Financieel
o Evalueren van de winstgevendheid van de strategie en is vaak het resultaat
van de andere perspectieven.
2. Klanten = klanten moeten tevreden zijn.
o Identificeren en meten van het succes van de klant en markt waarop het
bedrijf zich wil richten.
3. Operationeel (interne processen) = goed operationeel zorgt voor een tevreden klant.
o Concentreren op interne processen die waarde creëren voor de klant, die de
financiële prestaties verbeteren.
4. Leren en groei = goed leren van fouten zorgt voor goede operationele processen.
o Identificeren van menselijke informatie vaardigheden waarin de organisatie
moet excelleren die nodig zijn om de interne processen te optimaliseren die
waarde voor de klant en aandeelhouder creëren.
HORNGREN HOOFDSTUK 12 + 19 + 23 (POWERPOINT WEEK 1 EN WEEK 2)
Strategie, balanced scorecard, analyse operationeel inkomen, integrated scorecard
Strategie -> beschrijft hoe een organisatie haar mogelijkheden (sterktes/ zwaktes) afstemt op
de markt (kansen/ bedreigingen) om haar doelstellingen te verwezenlijken.
- Om de markt goed te begrijpen (de concurrentie) kan er gebruik worden gemaakt van
een:
o Vijf krachten model van Porter
o SWOT analyse
5 krachten model van Porter
een strategie beschrijft hoe een organisatie zich onderscheidt van concurrenten door op haar
manier meerwaarde te schaffen voor klanten.
De eerste 4 krachten zeggen iets over de winstgevendheid van een markt. Het is de
vijfde kracht die vooral bepaalt of een markt al dan niet aantrekkelijk is om in te
opereren.
De 5 krachten van Porter:
- Potentiële toetreders -> nieuwkomers kunnen de
winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk
zetten omdat ze extra aanbod op een bestaande
markt creëren. Of nieuwkomers ook
daadwerkelijk de markt zullen betreden hangt af
van:
o Schaalvoordelen; bestaande marktpartijen
beschikken veelal over een grote
productiecapaciteit waardoor deze relatief
goedkoop kunnen produceren. Hoe groter
de schaalvoordelen hoe lager de dreiging
van nieuwkomers.
o Barrières bij het overstappen; naarmate
het meer geld en energie kost voor de afnemer om naar andere leverancier te
gaan, zullen nieuwkomers minder snel tot de markt toetreden.
o Overheidsbeleid; in welke mate bemoeid de overheid zicht met de markt?
o Gevestigde merken; zijn producten merkgevoelig, het wordt lastig met een
gevestigd merk te concurreren.
o Beschikbaarheid distributiekanalen; wanneer nieuwkomers zelf deze kanalen
moeten opzetten, wordt dit een belemmering om de tot de markt toe te treden.
- Substituut producten -> de vraag of producten makkelijk vervangen kunnen worden
door andere producten uit andere markten. Substituten zijn alleen een dreiging voor
de markt wanneer er sprake is van een duidelijke verbetering in prijs of prestatie.
- Onderhandelingskracht afnemers -> hoe groter de macht van de afnemers hoe meer
de afnemer de verkoopprijs onder druk kan zetten. Deze positie wordt bepaald door:
o Aantal afnemers op de markt; hoe kleiner het aantal afnemers, hoe groter de
macht van de individuele afnemer.
o Belang producten voor de afnemers; hoe belangrijker de producten van de
markt zijn voor de afnemer in termen van continuïteit en winstgevendheid, hoe
kleiner de onderhandelingsruimte voor de afnemer.
o Barriers bij het overstappen; kost het meer geld en energie voor de afnemer
om van leveranciers te veranderen, zal de macht van individuele afnemer
kleiner worden.
, o Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de afnemer
om zelf te gaan produceren (in plaats van kopen), hoe beter de
onderhandelingspositie.
- Onderhandelingskracht leveranciers -> elk bedrijf heeft leveranciers. Naarmate de
kracht van de leveranciers groter is heeft het bedrijf minder onderhandelingsruimte
wat ten koste gaat van de winstgevendheid. De onderhandelingspositie wordt
bepaald door:
o Aantal leveranciers op de markt; Hoe kleiner het aantal leveranciers, hoe
groter de macht van individuele leveranciers.
o Wervingskracht leveranciers; Hoe groter de wervingskracht, hoe meer macht
voor de leverancier.
o Belang producten voor de leveranciers; Hoe belangrijker de producten zijn
voor de leverancier in termen van continuïteit en winstgevendheid, hoe kleiner
de onderhandelingsruimte voor de leverancier.
o Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost over te
stappen naar een andere leverancier zal de macht van de individuele
leverancier toenemen.
o Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de
leverancier om zelf te gaan leveren, hoe beter de onderhandelingspositie van
de leverancier.
- Huidige concurrenten -> om de mate van concurrentie in de markt te bepalen wordt
er gekeken naar:
o Homogene of gedifferentieerde producten; bij homogene producten is
concurreren op prijs de meest voor de hand liggende strategie.
o Beweeglijkheid van de markt; is er sprake van een min of meer stabiele vraag
en aanbod van hetzelfde product?
o Marktverhoudingen; is er sprake van volledige concurrentie, monopolie of
oligopolie?
o Vraag en aanbod van producten; hoe verhoudt de productiecapaciteit zich tot
de vraag van het product. Als er sprake is van een te hoge productiecapaciteit
dan zal dit zeker leiden tot een stevige prijsconcurrentie.
o Barrières bij het uitstappen; naarmate het meer geld en energie kost om de
markt te verlaten, zal de mate van concurrentie groter zijn.
o Overheidsbeleid; speelt de overheid een rol in de bedrijfstak. Kan de
concurrentie zowel groter maken en kleiner.
SWOT-analyse
Een strategie beschrijft hoe een organisatie haar mogelijkheden (sterktes/ zwaktes) afstemt
op de markt (kansen/ bedreigingen) om haar doelstellingen te bereiken.
Strengths -> gebieden waar het bedrijf het goed op doet
of voordelen in de organisatie (de sterke punten intern)
Weakness -> gebieden die kunnen verbeteren (zwakke
punten intern)
Opportunities -> externe factoren die bijdragen aan het
versterken van de sterke punten van een organisatie en
die externe factoren die bijdragen aan de organisatie.
Threats -> bedreigingen door externe factoren die
kunnen voorkomen voor de organisatie.
Een SWOT-analyse leidt uiteindelijk tot het maken van
een confrontatiematrix. Hieruit komt naar voren op welke sterke punten een bedrijf ervoor
kiest om te gaan groeien (sterke punten * kansen), te verdedigen (sterke punten *
, bedreigingen), te versterken (zwakke punten * kansen) of terug te trekken (zwakke punten *
bedreigingen). Dit zijn de strategische opties.
3 basisstrategieën opgesteld door Porter
Productdifferentiatie, kostenleiderschap en focusstrategie.
Productdifferentiatie: de consument wil betalen wat jij ervoor vraagt. Het product is van
goede kwaliteit, het imago is goed en de service is goed. Je kunt hogere marges aannemen.
- Doel: hogere marges door hogere prijzen.
- Marketing en R&D zijn dominant om onderscheidend totaalproduct te benadrukken.
- Onderscheidend vermogen in: betere service, breder of dieper assortiment en beter
imago.
- Effectief: hoogste kwaliteit leveren, relatie tussen output en doel. Je doet goede
zaken.
- Voorbeeld: Apple -> dure producten, uitstraling en imago (hoge verkoopprijs/ marge),
McDonalds.
Kostenleiderschap: alles moet zo laag mogelijk om kosten te besparen zodat je niet de
verkoopprijs heel hoog moet maken. De klant wordt tevreden door de lage prijs en
operationeel gezien ga je niet veel geld uitgeven aan marketing, maar juist letten op de
inkoop.
- Alles zo goedkoop en efficiënt mogelijk tegen een zo laag mogelijke prijs.
o Massa is kassa
- Onderscheidend vermogen in: lagere verkoopprijs (door lage kosten),
massaproductie en generiek assortiment en distributie.
- Doel: hogere marges door lagere kostprijzen.
- Efficiëntie: zo laag mogelijk in kosten en verhouding tussen input en output -> met zo
min mogelijk input, een zo hoog mogelijke output creëren.
- Inkoop en productie en logistiek zijn dominant.
- Voorbeeld: Ikea -> alles hetzelfde ingericht, zelf alles in elkaar zetten, Aldi.
Focusstrategie: een bedrijf onderscheidt zich van andere bedrijven door zich te richten op
een segment in de markt in plaats van op de gehele markt (je gaat specialiseren).
- Doel: streven naar een relatief hoog marktaandeel op een kleine, maar lucratieve
markt.
- Combinatie met kosten of product differentiatie.
- Gelijkwaardigheid van functies marketing en logistiek.
- Voorbeeld: Mercedes-Benz, Pepsi Co.
Balanced ScoreCard
Een balanced scorecard biedt cijfermatig inzicht in een strategie. Het bestaat uit de volgende
vier onderwerpen (intern en extern):
1. Financieel
o Evalueren van de winstgevendheid van de strategie en is vaak het resultaat
van de andere perspectieven.
2. Klanten = klanten moeten tevreden zijn.
o Identificeren en meten van het succes van de klant en markt waarop het
bedrijf zich wil richten.
3. Operationeel (interne processen) = goed operationeel zorgt voor een tevreden klant.
o Concentreren op interne processen die waarde creëren voor de klant, die de
financiële prestaties verbeteren.
4. Leren en groei = goed leren van fouten zorgt voor goede operationele processen.
o Identificeren van menselijke informatie vaardigheden waarin de organisatie
moet excelleren die nodig zijn om de interne processen te optimaliseren die
waarde voor de klant en aandeelhouder creëren.
