Hoofdstuk 6 Key-accountmanagement, het managen van strategische
klanten
Key-accountmanagement is een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen,
ontwikkelen en actief beheren van lange-termijnrelaties met klanten die van
strategisch belang zijn voor de organisatie. In het begin was dit vooral gericht op
het bieden van tegenwicht en sterk gericht op sales. Later is dit veranderd in een
aanpak om een evenwichtige samenwerking mogelijk te maken. Customer value,
klantwaarde, speelt bij key-accountmanagement een belangrijk rol. Het is de
waarde die de klant ontleent aan het aanbod dat bestaat uit het product of de
dienst zelf, maar ook in toenemende mate uit extra’s en aanvullende diensten,
minus de tegenprestatie die de klant hiervoor levert, zoals de betaalde prijs. De
extra’s worden ook wel de toegevoegde waarde genoemd. Er kunnen drie typen
klanten onderscheiden worden volgens Rackham en DeVincentis;
- Intrinsic value customer; is een echte prijskoper. Hij kent het product en de
alternatieven goed en ziet deze als een commodity, is niet trouw aan een merk
en niet geïnteresseerd in extra’s.
- Extrinsic value customer; is op zoek naar de oplossing van een probleem.
Heeft behoefte aan advies en informatie en is bereid geld en tijd te steken in een
maatwerkoplossing.
- Strategic value customer; eist dat de leverancier extreem veel waarde
toevoegt. Is bereid tot verregaande samenwerking, eventueel uitmondend in
partnership.
Aan de basis ligt het waarde-keten-denken van Porter. Hij beschrijft organisaties
als een verzameling opeenvolgende activiteiten gericht op het toevoegen van
waarde.
Steeds meer leveranciers zijn afhankelijk van minder maar grotere klanten. Deze
trend is een van de belangrijkste prikkels om met key-accountmanagement te
starten. Maar er zijn meerdere redenen:
Marktfactoren:
- Steeds meer organisaties werken internationaal en zelfs globaal. Het gevolg
hiervan is dat steeds meer organisaties hun inkoopproces stroomlijnen en
concentreren.
- Er is sprake van schaalvergroting als gevolg van overnames en fusies. Gevolg is
de groeiende buying power van deze nieuwe partijen.
- Veel markten zijn verzadigd en groei is er dan niet of in zeer beperkte mate.
Gevolg is toenemende concurrentie.
- Lifecycles van producten of diensten zijn steeds korter. Gevolg is dat markten
dynamischer zijn en veranderingen zich sneller aandienen.
- Organisaties gaan over tot uitbesteden van activiteiten die niet tot de
kernactiviteiten behoren.
Interne factoren:
- Steeds kleiner deel van de afnemers is verantwoordelijk voor het grootste deel
van de omzet.
- Meer bedrijven ontwikkelen een strategische visie en bijbehorend beleid om de
lange-termijndoelstellingen te kunnen behalen.
- Resultaten staan onder druk. Kortere lifecycles maken dat investeringen in
kortere tijd terugverdiend moet worden.
, Klantfactoren:
- Afnemers werken professioneler en stellen hogere eisen aan de leveranciers,
zoals op het gebied van service, leveringspresentatie en het verlagen van kosten.
- Klantorganisaties worden door internationalisering, grootschaligheid en hogere
kennisintensiviteit steeds complexer.
Categorymanagement, het samenwerkingsconcept waarbij complete
productcategorieën worden gemanaged in plaats van individuele producten, kan
dan zorgen voor een optimale afstemming tussen leverancier en supermarkt. Als
reden om key-accountmanagement in te voeren, kan ook ketenoptimalisatie
genoemd worden. Leveranciers en klanten maken deel uit van een keten van
activiteiten die producten en diensten voortbrengen.
Het maakt voor een leverancier verschil of er sprake is van een productfunctie
of een capaciteitsfunctie (Gelderman en Van der Hart). Er is sprake van een
productfunctie als er vooraf ontwikkelde en geproduceerde producten aan de
gehele markt worden aangeboden en van een capaciteitsfunctie als er capaciteit
beschikbaar wordt gesteld voor het produceren van producten speciaal voor de
klant. Bij de capaciteitsfunctie wordt er verkocht o.b.v. kennis en vaardigheden
en beslist de klant over de specificaties. In dat geval wordt er specifieke kennis
en flexibiliteit.
Het verschil is dat key-accountmanagement in het geval van capaciteitsfunctie
eerst de onderneming, de kennis en de ervaring verkoopt. Vervolgens wordt, met
verwijzing naar eerdere projecten of klanten, het tailor-madeproduct verkocht. De
key-accountmanager bij een productfunctie verkoopt een gereed product,
waardoor het salesproces anders is ingericht.
Key-accountmanagement werd voorheen accountmanagement genoemd. Deze
naamsverandering was nodig omdat er door de toenemende populariteit van
accountmanagement een stevige inflatie heeft plaatsgevonden. Om verschil te
kunnen maken tussen ‘normale’ en strategische klanten wordt er in toenemende
mate gesproken over key-accounts, sleutel klanten, strategic of major accounts.
Key-accountmanagement is van een defensieve aanpak naar een offensieve
aanpak of proactieve aanpak gegaan en dus serieus deel gaan uitmaken van de
strategie van de organisatie. Deze verschuiving vraagt dat de organisatie op een
andere manier wordt ingericht om dit mogelijk te maken. Key-
accountmanagement kan op diverse manieren georganiseerd zijn. Zo kan het
klanten
Key-accountmanagement is een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen,
ontwikkelen en actief beheren van lange-termijnrelaties met klanten die van
strategisch belang zijn voor de organisatie. In het begin was dit vooral gericht op
het bieden van tegenwicht en sterk gericht op sales. Later is dit veranderd in een
aanpak om een evenwichtige samenwerking mogelijk te maken. Customer value,
klantwaarde, speelt bij key-accountmanagement een belangrijk rol. Het is de
waarde die de klant ontleent aan het aanbod dat bestaat uit het product of de
dienst zelf, maar ook in toenemende mate uit extra’s en aanvullende diensten,
minus de tegenprestatie die de klant hiervoor levert, zoals de betaalde prijs. De
extra’s worden ook wel de toegevoegde waarde genoemd. Er kunnen drie typen
klanten onderscheiden worden volgens Rackham en DeVincentis;
- Intrinsic value customer; is een echte prijskoper. Hij kent het product en de
alternatieven goed en ziet deze als een commodity, is niet trouw aan een merk
en niet geïnteresseerd in extra’s.
- Extrinsic value customer; is op zoek naar de oplossing van een probleem.
Heeft behoefte aan advies en informatie en is bereid geld en tijd te steken in een
maatwerkoplossing.
- Strategic value customer; eist dat de leverancier extreem veel waarde
toevoegt. Is bereid tot verregaande samenwerking, eventueel uitmondend in
partnership.
Aan de basis ligt het waarde-keten-denken van Porter. Hij beschrijft organisaties
als een verzameling opeenvolgende activiteiten gericht op het toevoegen van
waarde.
Steeds meer leveranciers zijn afhankelijk van minder maar grotere klanten. Deze
trend is een van de belangrijkste prikkels om met key-accountmanagement te
starten. Maar er zijn meerdere redenen:
Marktfactoren:
- Steeds meer organisaties werken internationaal en zelfs globaal. Het gevolg
hiervan is dat steeds meer organisaties hun inkoopproces stroomlijnen en
concentreren.
- Er is sprake van schaalvergroting als gevolg van overnames en fusies. Gevolg is
de groeiende buying power van deze nieuwe partijen.
- Veel markten zijn verzadigd en groei is er dan niet of in zeer beperkte mate.
Gevolg is toenemende concurrentie.
- Lifecycles van producten of diensten zijn steeds korter. Gevolg is dat markten
dynamischer zijn en veranderingen zich sneller aandienen.
- Organisaties gaan over tot uitbesteden van activiteiten die niet tot de
kernactiviteiten behoren.
Interne factoren:
- Steeds kleiner deel van de afnemers is verantwoordelijk voor het grootste deel
van de omzet.
- Meer bedrijven ontwikkelen een strategische visie en bijbehorend beleid om de
lange-termijndoelstellingen te kunnen behalen.
- Resultaten staan onder druk. Kortere lifecycles maken dat investeringen in
kortere tijd terugverdiend moet worden.
, Klantfactoren:
- Afnemers werken professioneler en stellen hogere eisen aan de leveranciers,
zoals op het gebied van service, leveringspresentatie en het verlagen van kosten.
- Klantorganisaties worden door internationalisering, grootschaligheid en hogere
kennisintensiviteit steeds complexer.
Categorymanagement, het samenwerkingsconcept waarbij complete
productcategorieën worden gemanaged in plaats van individuele producten, kan
dan zorgen voor een optimale afstemming tussen leverancier en supermarkt. Als
reden om key-accountmanagement in te voeren, kan ook ketenoptimalisatie
genoemd worden. Leveranciers en klanten maken deel uit van een keten van
activiteiten die producten en diensten voortbrengen.
Het maakt voor een leverancier verschil of er sprake is van een productfunctie
of een capaciteitsfunctie (Gelderman en Van der Hart). Er is sprake van een
productfunctie als er vooraf ontwikkelde en geproduceerde producten aan de
gehele markt worden aangeboden en van een capaciteitsfunctie als er capaciteit
beschikbaar wordt gesteld voor het produceren van producten speciaal voor de
klant. Bij de capaciteitsfunctie wordt er verkocht o.b.v. kennis en vaardigheden
en beslist de klant over de specificaties. In dat geval wordt er specifieke kennis
en flexibiliteit.
Het verschil is dat key-accountmanagement in het geval van capaciteitsfunctie
eerst de onderneming, de kennis en de ervaring verkoopt. Vervolgens wordt, met
verwijzing naar eerdere projecten of klanten, het tailor-madeproduct verkocht. De
key-accountmanager bij een productfunctie verkoopt een gereed product,
waardoor het salesproces anders is ingericht.
Key-accountmanagement werd voorheen accountmanagement genoemd. Deze
naamsverandering was nodig omdat er door de toenemende populariteit van
accountmanagement een stevige inflatie heeft plaatsgevonden. Om verschil te
kunnen maken tussen ‘normale’ en strategische klanten wordt er in toenemende
mate gesproken over key-accounts, sleutel klanten, strategic of major accounts.
Key-accountmanagement is van een defensieve aanpak naar een offensieve
aanpak of proactieve aanpak gegaan en dus serieus deel gaan uitmaken van de
strategie van de organisatie. Deze verschuiving vraagt dat de organisatie op een
andere manier wordt ingericht om dit mogelijk te maken. Key-
accountmanagement kan op diverse manieren georganiseerd zijn. Zo kan het
