Samenvatting Performance Behaviour hfdst 4

Hoofdstuk 4

Bestaande projectmanagementmethoden zijn toegespitst op het beheersen van
projecten of het oplossen van problemen. Zo is het DMAI-proces, dat binnen Six
Sigma wordt gebruikt om processen gestructureerd te Definiëren, Meten,
Analyseren, Verbeteren en Controleren , ontwikkeld om de variabiliteit uit
werkprocessen te halen door het wegnemen van defecten – het is dus niet
ontworpen om een project te managen. En een projectmanagementstructuur
zoals Prince2 of CCPM is primair bedoeld om projecten te beheersen, niet zozeer
om een probleem op te lossen. Er zijn twee wegen die tot de vernieuwing van de
standaard kunnen leiden:
1. Uit metingen blijkt dat er op strategisch niveau een kloof bestaat tussen de
ideale situatie en de huidige situatie, die niet te overbruggen valt met een
normale procesverbetering.
2. Tijdens het verbeteren van de standaard wordt gemeten dat het effect van de
verbeterinterventies niet toereikend is om de kloof tussen de huidige waarde en
de doelwaarde te overbruggen. Dan worden de interventies opgeschaald van
niveau 2 (standaard verbeteren) naar niveau 3(standaard vernieuwen) in het
performance-behaviour model.
Het proces van de standaard vernieuwen bestaat uit 6 stappen:
Determine->Define->Design->Execute->Measure->Seal
1. Determine(bepaal); bepaal doel en scope. Het resultaat bij deze stap is dat
het innovatie-idee is omgezet in een doel en scope met daarbij een berekening
die aantoont dat deze innovatie gerechtvaardigd is.
2. Define(definiëren); definieer en baken af. Resultaat hierbij is de afbakening
van een smart-doel.
3. Design(ontwerp); ontwerp scenario’s en werk ze uit. Resultaat is een
uitvoeringsplan dat gemaakt is o.b.v. een keuze uit de verschillende
ontwerpscenario’s.
4. Execute(uitvoeren); voer het ontwerp uit zoals het gepland is.
5. Measure (meten); meet het resultaat en stuur bij. Resultaat is dat gemeten
is wat de effecten zijn van de vernieuwing van de standaard en dat het proces is
bijgestuurd daar waar nodig om de doelwaarde te bereiken.
6. Seal(borgen); veranker en draag geborgd over. Resultaat is dat de
vernieuwing van de standaard geborgd is, doordat deze nieuwe standaard
bewaakt wordt. Zie fig. blz. 112

Stap 1 Determine; bepaal doel en scope. Tijdens deze fase worden ideeën
uitgewerkt tot een voorlopige, ruwe businesscase. Het idee wordt met
belanghebbenden besproken en de doelen en kaders worden in grote lijnen
vastgesteld. Belangrijkste vraag is; Wat doen we niet? Er spelen meestal 3
krachten een rol bij de totstandkoming van een innovatie:
1. De kracht van de wensen van de klanten in en buiten de organisatie;
als je de kracht van de wensen van klanten weegt, gaan de wensen van de
externe klant voor op de wensen van andere belanghebbenden. Om te bepalen in
hoeverre je tegemoet kunt komen aan de wensen van klanten, kun je
gebruikmaken van Quality Function Deployment (qfd), een methode om
klantwensen en marktvragen te vertalen in ontwerpeisen. O.b.v. QFD stel je een

, matrix samen.
2. De kracht van de strategische richting van de organisatie; of de
innovatie een bijdrage levert aan de strategische doelstellingen van de
organisatie, is eveneens een belangrijke vraag.
3. De kracht van de mogelijkheden, beperkingen en risico’s van de
innovatie; Het derde krachtenveld is de toetsing van technologische,
organisatorische en dus ook gedragsmatige mogelijkheden en beperkingen van
de innovatie. Hierbij breng je ook in kaart onder welke condities de innovatie
mogelijk is en welke resources hiervoor zouden moeten worden ingezet.

Risico= kans x effect x responstijd
De drie risicofactoren – kans, effect en responstijd – worden in een vaste
schaalverdeling uitgezet en op basis daarvan wordt het risico berekend per risico-
onderdeel of risicogebied; het specifieke onderdeel of gebied waarover het risico
wordt bekeken. Ook de Six Sigmatechniek FMEA wordt hiervoor gebruikt. FMEA
staat voor Failure Mode and Effect Analysis. Letterlijk betekent dat ‘faalwijzen- en
gevolgenanalyse’. De FMEA-techniek zorgt ervoor dat mogelijk falen in een
proces of product wordt voorkomen door op voorhand maatregelen te treffen. In
de determinefase worden drie onderdelen van het innovatieproject beschreven;
1. Prestatie; aanleiding, doel, verwachtingen, projectscope en definities.
2. Planning; planning en activiteiten, wijze van monitoring en meting, agenda
en mijlpalen.
3. Gedrag; rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, gedragsprofielen van
het team, teamverklaring en de kritische succesfactoren.
Tezamen worden deze onderdelen de businesscase die de basis is voor de
innovatie.
Prestatie;
Innovatieverklaring; hierin wordt verklaard wat de belangrijkste motivatie of
rechtvaardiging is om deze innovatie uit te voeren; de aanleiding om het proces
te vernieuwen. In deze innovatieverklaring benoemen we een aantal onderdelen;
- Wat is de achtergrond van deze informatie en hoe groot is het probleem
daadwerkelijk?
- Waarom zou deze innovatie nu uitgevoerd moeten worden?
- Wat zijn de consequenties als we deze innovatie niet uitvoeren?
- Hoe verhoudt deze innovatie zich tot andere inspanningen die we op dit
moment als organisatie leveren?
Doelverklaring; Hierin wordt het projectdoel omschreven volgens de smart-
criteria, wordt de scope uitgelegd en wordt de doorlooptijd van de vernieuwing
beschreven. In deze doelverklaring benoemen we een aantal onderdelen;
- Welke afwijkingen hebben we voldoende specifiek gemeten als aanleiding om
de innovatie te rechtvaardigen?
- Welke specifieke toegevoegde waarde gaat de innovatie opleveren;
kostenbesparing, omzetverhoging enz.
- Wat is precies het innoverende onderdeel in de context waarbinnen de innovatie
plaatsvindt.
- Hoe meten we het succes van deze innovatie en wanneer is deze succesvol?