Samenvatting Performance Management
Introductie
High Performance Framework (8 elementen)
- Inspirerende strategie
- Innovatie
- Klantbeleving
- Maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO)
- Mensen en winnaarsmentaliteit
- Faciliterend leiderschap
- Vloeiende processen
- Performance cultuur
Definitie HPO 3.0 = Een high performance organisatie vindt zichzelf keer op keer
opnieuw uit om meer business en persoonlijke groei te bewerkstelligen.
Om high performance te bereiken moet je op drie niveaus aan de slag gaan:
1. Individu
2. Het team
3. De organisatie
Een verbeterprogramma hoeft niet per se organisatie breed te zijn. Ook op
unitniveau, teamniveau of individueel niveau kun je werken aan high
performance.
High performance houdt in dat er continue veranderingen zijn. Belangrijke
principes binnen het high performance zijn:
- Verandering is het doorbreken van bestaande patronen
- Verandering is continu en dynamisch, er is geen begin en geen eind aan
- Verandering is een integraal onderdeel van de activiteiten
- Verandering kan alleen nu plaatsvinden. Je kunt over toekomstige
veranderingen praten, maar alleen die van nu laten plaats vinden
- Verandering vindt plaats door samenwerking met mensen
- Verandering is alleen mogelijk als iedereen weet hoe dat aangepast moet
worden en als iedereen openstaat voor nieuwe zaken
- Verandering begint als eerste bij jezelf (belangrijkste!)
De drie drivers hierachter:
1. Intrinsieke motivatie; Intrinsieke motivatie is de motivatie die vanuit
jezelf komt. Als je intrinsiek gemotiveerd bent, doe je iets omdat je het
graag wilt, niet omdat je van buitenaf wordt gemotiveerd dit te doen.
2. Interne drivers; zoals interne strubbelingen, de winstgevendheid die
onder druk komt te staan, of processen en administratie die niet op orde
zijn
3. Externe drivers; een ontzettende druk op de marges door
marktomstandigheden, een fusie of overname, internationalisering, de
concurrentie, klanten die meer verwachten, technologie die verandert of
zulke factoren als de overheid en klimaatverandering
,Bij de meeste bedrijven spelen alle 3 de drivers een rol, vaak is het een mix.
Er wordt onderscheid gemaakt van verschillende stadia van high performance.
Ieder stadium wordt gekenmerkt door een eigen manier van werken, aansturing
en verandermethodiek. Deze stadia vallen samen met de drie
verandermethodieken beschreven door Rowland en Higgs:
- Directief; door de top bepaald en uitgerold, met gebruik van een
standaardmanier om verandering voor elkaar te krijgen – HP 1.0
- Masterful; de top stelt kaders waarbinnen medewerkers vrij
veranderingen kunnen doorvoeren. Er is veel aandacht om vaardigheden
te vergroten op persoonlijk,
team- en organisatieniveau – HP
2.0
- Emergent; de veranderingen
worden door medewerkers zelf
geïnitieerd en uitgevoerd,
waarbij het management
slechts een aantal ‘regels’
meegeeft als leidraad voor het
handelen – HP3.0
Ijsberg model = een tool die systeemdenken weerspiegelt en helpt om complexe
problemen te begrijpen. (In een HPO gaan medewerkers zeker niet oppervlakkig
met elkaar om; men gaat juist de diepte in en kent elkaars mentale modellen en
beweegredenen.
Een groot deel van de ijsberg bevindt zich onder het oppervlak en dat is de
dagelijkse realiteit van de meeste ondernemingen; onder de waterspiegel bevindt
zich een oceaan van activiteiten. Hieronder volgt een korte toelichting van het
ijsberg model:
- Gebeurtenis; wat iedere dag gebeurt en wat je kunt waarnemen
Bv: een klant belt, je hebt een vergadering, je maakt een rapportage
- Patronen; gebeurtenissen komen vaker voor en je begint trends en
patronen te onderscheiden (op patronen ga je anticiperen)
Bv: klanten bellen allemaal omdat het product niet de verwachte
eigenschappen heeft, de vergadering is altijd eentonig, de rapportages
worden niet goed gelezen
- Structuren; zijn binnen ondernemingen structuren die de patronen en
gebeurtenissen in stand houden. Groot belang om goed te analyseren en
te interpreteren wat de structuren zijn. Structuur geeft diepere inzichten.
Door die op te pakken creëer je
nieuwe dingen: je zorgt ervoor dat
productontwikkeling en marketing
beter gaan samenwerken.
- Mentale modellen; structuren worden
vaak in stand gehouden door
overtuigingen, oftewel mentale
modellen. Wanneer je mentale
modellen begrijpt, krijg je een dieper
begrip van de organisatie. Dan kan er
echt transformatie worden bereikt.
, Om naar het niveau van high performance 3.0 te komen en een organisatie te
zijn die echt transformeert, moet je bekend zijn met de mentale modellen van de
medewerkers. Die moeten geanalyseerd en bespreekbaar zijn en de acties en
activiteiten moeten erop gebaseerd worden, zodat een verschuiving optreedt van
mentale modellen die vernieuwing in de weg staan naar een goed gebruik van de
mentale modellen die de vernieuwing versnellen. Alleen als je een cultuur creëert
waarin het de gewoonste zaak van de wereld is om te spreken over mentale
modellen en drijfveren van medewerkers, is een echte, diepe transformatie
mogelijk.
Brandend platform (push) als vuurwerk (pull) zet mensen in beweging. Deze twee
elementen samen zetten mensen zeker in beweging; waarom doen we het, en
waar gaan we naar toe?
Bij high performance moeten de werkzaamheden aan de verschillende elementen
uiteindelijk in balans zijn. Dit past ook in de filosofie van systeemdenken: alles is
met elkaar verbonden en een activiteit op een element van het framework heeft
effect op alle andere elementen van het framework.
Inspirerende strategie
De strategie is helder en aansprekend, medewerkers identificeren zich ermee
omdat ze hun waarden belichaamt en hen door inspiratie en handvatten tot actie
aanzetten.
Missie = geeft het bestaansrecht van een organisatie aan
Visie = de gewenste situatie
Strategie = beschrijft hoe we de in visie gestelde beelden en doelen willen
bereiken (strategie is het kader dat richtinggevend is voor de keuzes die
beslissend zijn voor de aard en de koers van een organisatie)
Doelstellingen = voor de praktische uitvoering van de strategie worden
doelstellingen geformuleerd, eigenlijk de tastbare resultaten die nagestreefd
worden
Er zijn een aantal vuistregels voor een goede strategie en vooral voor haar
uitwerkingen op medewerkers:
1. De grondslag van een strategie moet een unieke visie zijn
2. De strategie moet de waarden van de organisatie vertegenwoordigen
3. De strategie moet duidelijk zijn en helderen doelstellingen aangeven
4. Belanghebbenden moeten betrokken zijn in het strategische proces
5. Strategie moet mensen handvatten geven om zelf te handelen
6. Strategie moet mensen inspireren
7. Strategie moet eenvoudig na te vertellen zijn
Storytelling = niets meer dan een persoonlijk verhaal vertellen. De kracht zit
erin dat je met het verhaal, de boodschap, de intonatie, de beweging van je
handen en wat niet al een beeld oproept bij de ontvanger.
Wat is nu een goed verhaal? Een goed verhaal heeft een goede opbouw. Het
heeft een begin, een middenstuk en een einde. Het laat een worsteling zien,
Introductie
High Performance Framework (8 elementen)
- Inspirerende strategie
- Innovatie
- Klantbeleving
- Maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO)
- Mensen en winnaarsmentaliteit
- Faciliterend leiderschap
- Vloeiende processen
- Performance cultuur
Definitie HPO 3.0 = Een high performance organisatie vindt zichzelf keer op keer
opnieuw uit om meer business en persoonlijke groei te bewerkstelligen.
Om high performance te bereiken moet je op drie niveaus aan de slag gaan:
1. Individu
2. Het team
3. De organisatie
Een verbeterprogramma hoeft niet per se organisatie breed te zijn. Ook op
unitniveau, teamniveau of individueel niveau kun je werken aan high
performance.
High performance houdt in dat er continue veranderingen zijn. Belangrijke
principes binnen het high performance zijn:
- Verandering is het doorbreken van bestaande patronen
- Verandering is continu en dynamisch, er is geen begin en geen eind aan
- Verandering is een integraal onderdeel van de activiteiten
- Verandering kan alleen nu plaatsvinden. Je kunt over toekomstige
veranderingen praten, maar alleen die van nu laten plaats vinden
- Verandering vindt plaats door samenwerking met mensen
- Verandering is alleen mogelijk als iedereen weet hoe dat aangepast moet
worden en als iedereen openstaat voor nieuwe zaken
- Verandering begint als eerste bij jezelf (belangrijkste!)
De drie drivers hierachter:
1. Intrinsieke motivatie; Intrinsieke motivatie is de motivatie die vanuit
jezelf komt. Als je intrinsiek gemotiveerd bent, doe je iets omdat je het
graag wilt, niet omdat je van buitenaf wordt gemotiveerd dit te doen.
2. Interne drivers; zoals interne strubbelingen, de winstgevendheid die
onder druk komt te staan, of processen en administratie die niet op orde
zijn
3. Externe drivers; een ontzettende druk op de marges door
marktomstandigheden, een fusie of overname, internationalisering, de
concurrentie, klanten die meer verwachten, technologie die verandert of
zulke factoren als de overheid en klimaatverandering
,Bij de meeste bedrijven spelen alle 3 de drivers een rol, vaak is het een mix.
Er wordt onderscheid gemaakt van verschillende stadia van high performance.
Ieder stadium wordt gekenmerkt door een eigen manier van werken, aansturing
en verandermethodiek. Deze stadia vallen samen met de drie
verandermethodieken beschreven door Rowland en Higgs:
- Directief; door de top bepaald en uitgerold, met gebruik van een
standaardmanier om verandering voor elkaar te krijgen – HP 1.0
- Masterful; de top stelt kaders waarbinnen medewerkers vrij
veranderingen kunnen doorvoeren. Er is veel aandacht om vaardigheden
te vergroten op persoonlijk,
team- en organisatieniveau – HP
2.0
- Emergent; de veranderingen
worden door medewerkers zelf
geïnitieerd en uitgevoerd,
waarbij het management
slechts een aantal ‘regels’
meegeeft als leidraad voor het
handelen – HP3.0
Ijsberg model = een tool die systeemdenken weerspiegelt en helpt om complexe
problemen te begrijpen. (In een HPO gaan medewerkers zeker niet oppervlakkig
met elkaar om; men gaat juist de diepte in en kent elkaars mentale modellen en
beweegredenen.
Een groot deel van de ijsberg bevindt zich onder het oppervlak en dat is de
dagelijkse realiteit van de meeste ondernemingen; onder de waterspiegel bevindt
zich een oceaan van activiteiten. Hieronder volgt een korte toelichting van het
ijsberg model:
- Gebeurtenis; wat iedere dag gebeurt en wat je kunt waarnemen
Bv: een klant belt, je hebt een vergadering, je maakt een rapportage
- Patronen; gebeurtenissen komen vaker voor en je begint trends en
patronen te onderscheiden (op patronen ga je anticiperen)
Bv: klanten bellen allemaal omdat het product niet de verwachte
eigenschappen heeft, de vergadering is altijd eentonig, de rapportages
worden niet goed gelezen
- Structuren; zijn binnen ondernemingen structuren die de patronen en
gebeurtenissen in stand houden. Groot belang om goed te analyseren en
te interpreteren wat de structuren zijn. Structuur geeft diepere inzichten.
Door die op te pakken creëer je
nieuwe dingen: je zorgt ervoor dat
productontwikkeling en marketing
beter gaan samenwerken.
- Mentale modellen; structuren worden
vaak in stand gehouden door
overtuigingen, oftewel mentale
modellen. Wanneer je mentale
modellen begrijpt, krijg je een dieper
begrip van de organisatie. Dan kan er
echt transformatie worden bereikt.
, Om naar het niveau van high performance 3.0 te komen en een organisatie te
zijn die echt transformeert, moet je bekend zijn met de mentale modellen van de
medewerkers. Die moeten geanalyseerd en bespreekbaar zijn en de acties en
activiteiten moeten erop gebaseerd worden, zodat een verschuiving optreedt van
mentale modellen die vernieuwing in de weg staan naar een goed gebruik van de
mentale modellen die de vernieuwing versnellen. Alleen als je een cultuur creëert
waarin het de gewoonste zaak van de wereld is om te spreken over mentale
modellen en drijfveren van medewerkers, is een echte, diepe transformatie
mogelijk.
Brandend platform (push) als vuurwerk (pull) zet mensen in beweging. Deze twee
elementen samen zetten mensen zeker in beweging; waarom doen we het, en
waar gaan we naar toe?
Bij high performance moeten de werkzaamheden aan de verschillende elementen
uiteindelijk in balans zijn. Dit past ook in de filosofie van systeemdenken: alles is
met elkaar verbonden en een activiteit op een element van het framework heeft
effect op alle andere elementen van het framework.
Inspirerende strategie
De strategie is helder en aansprekend, medewerkers identificeren zich ermee
omdat ze hun waarden belichaamt en hen door inspiratie en handvatten tot actie
aanzetten.
Missie = geeft het bestaansrecht van een organisatie aan
Visie = de gewenste situatie
Strategie = beschrijft hoe we de in visie gestelde beelden en doelen willen
bereiken (strategie is het kader dat richtinggevend is voor de keuzes die
beslissend zijn voor de aard en de koers van een organisatie)
Doelstellingen = voor de praktische uitvoering van de strategie worden
doelstellingen geformuleerd, eigenlijk de tastbare resultaten die nagestreefd
worden
Er zijn een aantal vuistregels voor een goede strategie en vooral voor haar
uitwerkingen op medewerkers:
1. De grondslag van een strategie moet een unieke visie zijn
2. De strategie moet de waarden van de organisatie vertegenwoordigen
3. De strategie moet duidelijk zijn en helderen doelstellingen aangeven
4. Belanghebbenden moeten betrokken zijn in het strategische proces
5. Strategie moet mensen handvatten geven om zelf te handelen
6. Strategie moet mensen inspireren
7. Strategie moet eenvoudig na te vertellen zijn
Storytelling = niets meer dan een persoonlijk verhaal vertellen. De kracht zit
erin dat je met het verhaal, de boodschap, de intonatie, de beweging van je
handen en wat niet al een beeld oproept bij de ontvanger.
Wat is nu een goed verhaal? Een goed verhaal heeft een goede opbouw. Het
heeft een begin, een middenstuk en een einde. Het laat een worsteling zien,
