Hierarchie(of(influence(model!–!Hoe!nieuws!binnen!een!media!organisatie!
tot!stand!komt.!Het!nieuws!word!beinvloed!door!het!onderstaande.!
!
!
1.(Journalisten((zijn/haar(interesses)(
2.(Nieuws(routines((hoe(laat(komt(
nieuws(binnen)(
3.(Organisatie((identiteit(media(
organisatie)(
4.(Intermedia((invloed(directe(
omgeving(zoals(adverteerders)(
5.(Ideologie((normen,(waarden,(
cultuur(samenleving)(
, EUROPEAN INSTITUTE FOR BRAND MANAGEMENT
Model: de vijf cultuurdimensies
Soort model: Structuurmodel
Auteur(s): Geert Hofstede
Domein: Identiteit en imago
Figuur 1: De vijf cultuurdimensies volgens Geert Hofstede.
Om een merk voor consumenten herkenbaar te maken, moet de reclame rond
dat merk aansluiten bij de waarden van de doelgroep. Wanneer een merk
echter internationaal opereert, moet rekening gehouden worden met cultuurver-
schillen tussen landen. Hofstede heeft een model ontwikkeld dat vijf cultuurdi-
mensies onderscheidt: kleine machtsafstand versus grote machtsafstand, indivi-
dualistisch versus collectivistisch, masculien versus feminien, lage onzeker-
heidsvermijding versus hoge onzekerheidsvermijding en kortetermijngerichtheid
versus langetermijngerichtheid. Dit heeft hij gedaan naar aanleiding van een
grootschalig onderzoek bij de werknemers van IBM in 56 landen. Uit dit onder-
zoek bleek dat instanties en organisaties in verschillende landen vaak dezelfde
problemen hebben, maar dat deze problemen op verschillende manieren wer-
den opgelost. Dit kan verklaard worden door verschillen in cultuur. Op basis van
het IBM-onderzoek heeft Hofstede aanvankelijk vier verklarende, cultuurgerela-
teerde factoren benoemd (later is er nog een vijfde factor aan toegevoegd). In
opeenvolgende onderzoeken zijn deze vijf factoren voor 74 landen in kaart ge-
bracht. Hieronder worden de vijf cultuurdimensies uiteengezet:
1
, EUROPEAN INSTITUTE FOR BRAND MANAGEMENT
Kleine machtsafstand versus grote machtsafstand: Hofstede definieert machts-
afstand als de mate waarin de minder machtige leden van instituties of organi-
saties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is.
Is deze verwachting en acceptatie laag, dan spreekt men van een kleine
machtsafstand. Is deze hoog, dan wordt gesproken over een grote machts-
afstand (ongelijkheid binnen de samenleving). Landen die hoog scoren op
machtsafstand zijn de meeste Aziatische landen, Oost-Europese landen,
Latijns-Amerikaanse landen, Arabische landen, Afrikaanse landen en een aan-
tal Latijns-Europese landen. Landen die laag scoren op machtsafstand zijn on-
der andere: Duitstalige landen, Noord-Europese landen en de Verenigde Sta-
ten. Opvallend is dat in Nederland de machtsafstand veel kleiner is dan in
België, terwijl deze landen naast elkaar liggen.
Individualistisch versus collectivistisch: een samenleving is individualistisch als
de onderlinge banden tussen individuen ongedwongen zijn. Binnen deze
samenlevingen zorgt iedereen alleen voor zichzelf en voor zijn/ haar naaste fa-
milie. Een samenleving is collectivistisch als individuen vanaf hun geboorte op-
genomen zijn in groepen, waar men levenslang voor elkaar zorgt in ruil voor
loyaliteit. De meeste Westerse landen scoren hoog op individualisme (ook
Nederland). Zuid-Europese landen scoren hoger op collectiviteit dan Noord-
Europese. Aziatische en Latijns-Amerikaanse landen zijn vooral collectivistisch.
Masculien versus feminien: een samenleving is volgens Hofstede masculien als
emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Bij mannen ligt het accent op
prestatie en succes; bij vrouwen ligt de nadruk op bescheidenheid en tederheid
en de kwaliteit van het bestaan. Een samenleving is feminien als emotionele
sekserollen elkaar overlappen. Zowel mannen als vrouwen dienen bescheiden
en teder te zijn en richten zich op de kwaliteit van het bestaan. Japan, Oosten-
rijk en Venezuela scoren hoog op masculiniteit, terwijl Zweden, Noorwegen en
Nederland hoog scoren op femininiteit.
Lage onzekerheidsvermijding versus hoge onzekerheidsvermijding: onzeker-
heidsvermijding is de mate waarin mensen in een samenleving zich bedreigd
voelen door onzekere of onbekende situaties en deze situaties proberen te ver-
mijden. Dit gevoel wordt zichtbaar door een hoge mate van stress en een hoger
dan gemiddelde behoefte aan voorspelbaarheid. Landen met een hoge on-
zekerheidsvermijding hebben behoefte aan regels en formaliteit. Latijns-
Amerika, Latijns-Europa, Oost-Europa en Mediterrane landen scoren hoog op
onzekerheidsvermijding. Denemarken, Jamaica en Singapore scoren het laagst
op onzekerheidsvermijding. Nederland scoort gemiddeld.
2
, EUROPEAN INSTITUTE FOR BRAND MANAGEMENT
Kortetermijngerichtheid versus langetermijngerichtheid: Hofstede definieert
kortetermijngerichtheid als het nastreven van deugden gericht op het verleden
en op het heden, respect voor traditie, het voorkomen gezichtsverlies en het
voldoen aan sociale verplichtingen. Langetermijngerichtheid staat volgens Hof-
stede voor het streven naar beloning in de toekomst (‘delay of gratification’),
vooral via vasthoudendheid en spaarzaamheid. Oost-Aziatische landen scoren
het hoogst op langetermijngerichtheid. Pakistan scoort het hoogst op korte-
termijngerichtheid, maar ook de Verenigde Staten en Groot-Brittannië scoren
hoog op kortetermijngerichtheid. Ook bij deze dimensie zit Nederland in het
midden.
Het model van Hofstede beoogt beter inzicht in cultuurverschillen te geven en
hiermee deze verschillen beter overbrugbaar te maken. Hoewel het onderzoek
van Hofstede zich richt op werkgerelateerde waarden, is het volgens Marieke
de Mooij ook toepasbaar op consumptiegerelateerde waarden. De Mooij heeft
een groot aantal televisiecommercials geanalyseerd uit elf verschillende landen
en heeft hierbij ontdekt dat de dimensies terug te herkennen zijn in reclame. Het
gedrag van mensen is een reflectie van hun cultuur. Wanneer bedrijven dus
hun merk herkenbaar willen maken voor consumenten in verschillende landen
en willen dat deze consumenten hun producten kopen, moeten zij rekening
houden met de cultuurverschillen in deze landen.
Referentie(s)
Hofstede, G., Hofstede, G.J. (2005), Allemaal andersdenkenden; Omgaan met
cultuurverschillen. Uitgeverij Contact, Amsterdam/ Antwerpen. *
Mooij, M. de (2004), Wereldmerken; Hoe reclame omgaat met cultuurverschil-
len. Kluwer, Alphen aan den Rijn. *
* : aanwezig in de EURIB-bibliotheek.
© 2009 EURIB (www.eurib.org)
3
,Reputatie(tempel:(De(functies(van(een(reputatie(
!
!
Continuiteit!(1x!fout!handelen!zal!met!goede!
reputatie!niet!veel!schade!aanrichten)!
Resevoir(of(goodwill((buffer)((bedrijf!
Bindende(en(magnetische(factor!(onderneming! krijgt!vaker!voordeel!vd!twijfel)!
+!stakeholder!worden!bij!elkaar!gehouden)!
Reputatie( Immateriële(hulpbron(van(strategisch(
voordeel((reputatie!is!niet!vervangbaar,!
moeilijk!te!imiteren)!
Overbrugging(van(informatiesymmetrie(en(
kwaliteitssignaal((goede!reputatie!is!een!indicatie!
voor!stakeholder!over!de!kwaliteit!en!service)!
Corporate(reputation(&(corporate(
branding((heineken!goede!reputatie,!
andere!merken!van!heineken!ook)!
Instrument(voor(Corporate(Governance((met!
goede!reputatie!laat!bedrijf!weten!bestuurd!te!
worden!in!belang!vd!aandeelhouders)!
,Corporate(Communicatie(–(Extra(Toelichting(
(
(
Verschil verticale en horizontale decentralicatie
Een verticale structuur bestaat uit verschillende organisatie-onderdelen, oftwel business
units. Deze units zijn tamelijk autonoom, en bepalen de structuur. De macht is zeg maar
verdeeld over de onderdelen in een bedrijf. Ieder onderdeel heeft zo haar eigen supervisor
en de onderdelen werken niet of nauwelijks samen. De strategie als perspectief heeft meer
zo'n structuur.
Een horizontale structuur kent meer één eenheid waarbij de macht van bovenaf komt. De
business units zijn niet autonoom en de competenties en producten zijn medebepalend voor
de structuur. Ook werken de onderdelen meer samen. Dit is meer het geval bij strategie als
positie.
Dit schema heb ik opgesteld aan de hand van het artikel van Van den Bosch:
Verticaal: als perspectief Horizontaal: als positie
- Business units zijn vrij autonoom - Business units zijn niet autonoom
- Gericht op korte termijn - Gericht op lange termijn
- Kijkt van buitenaf naar business units - Kijkt door business units heen; één concern
- Business units bepalen structuur - Competenties en producten medebepalend
- Binnen de lijnen, eigen gebied - Grensoverschrijdend, samenwerkend
- Concurrentiestrategie op business-niveau - Concurrentiestrategie op concern-niveau
- Welke concurrentiestrategie passen we - In welke business en markten moeten we
toe? actief zijn/blijven?
Framing en second level agenda setting
Second level agenda setting heeft betrekking op de aspecten of attributen waarmee de
media onderwerpen in verband brengen en het effect van deze berichtgeving op de manier
waarmee het publiek onderwerpen in verband brengt met bepaalde aspecten of attributen.
Framing is een breder concept dan secerond level agenda stteing. Hallahan (zie zijn artikel
in 1999) heeft de volle breedte van framing en onderzoek daarnaar uiteengezet in 7 soorten
of modellen. Een daarvan is framing van atttributren (zie tabel 1). Die insteek van framing
(attributes) is mijn inzines praktisch hetzelfde als second level agneda setting.
Reflecting
Reflecting gaat over de invloed van de beelden die anderen hebben van de organisatie op
de cultuur van de organisatie. Als er negatieve beelden (images) van de organisatie zijn bij
anderen, kan dit invloed hebben op de identiteit van deze organisatie. Zij kunnen hun
identiteit (presentatie naar de buitenwereld toe) aanpassen, door de beelden te accepteren
en incorpereren in hun zelfpresentatie (mirroring). De medewerkers zullen nadenken
(reflecting) over de identiteit van de organisatie, wat invloed zal hebben op hun cultuur.
De in de studiegroep besproken situatie van foxconn en apple is hierop toepasbaar. Het
negatief beeld van de productie van apple-producten kan ervoor zorgen dat apple hun
identiteit aanpast door dit negatieve beeld als waarheid te accepteren en uitdragen naar de
buitenwereld (mirroring), door bijvoorbeeld hun excuses aan te bieden. Medewerkers zijn op
de hoogte van dit soort zaken en ervaren veranderingen in de cultuur, zoals andere (lagere)
waardering van belang ethnische productiemethoden, toename van roddelen en
mogelijkerwijs andere omgangsvormen.
,Op pagina 1000 van het artikel wordt hiervan ook een voorbeeld gegeven. De port
authorities hebben een probleem met de negatieve beelden die anderen hebben over hun
organisatie. Zij konden besluiten die beelden niet als waar te accepteren en spiegelen
(mirroring) deze dus ook niet in hun zelfpresentatie. De auteurs beweren dat beelden van
anderen (images) geen invloed hebben op de cultuur als deze niet gespiegeld worden door
de organisatie.
Reflectieve communicatie
Dit is het counselen en coachen van het management bij de realiteitsconstructie over de
organisatie in de publieke sfeer, waarbij communicatieve interventies kunnen bestaan uit
zowel informationele, persuasieve, relationele en discursieve strategieën.
Als je goed kijkt zie je hierin de vier strategieen die van Ruler in haar communication-grid
noemt. Bij reflectieve communicatie is er dus niet een beste communicatiestratiegie, maar
wordt per sitiatie gekeken of informatie, persuasieve communicatie of andere strategieen
nodig zijn.
Agenda matching and frame alignment
Zowel bij agenda matching als frame alignment anticipeer je op de agenda of het frame van
een andere partij. Je past je eigen agenda of frame dus aan op de agenda van de ander. Als
ik onderwerpen op de cursusagenda plaats waarvan ik weet dat die onderwerpen leven
onder studenten dan match ik mijn cursusagenda dus met de studentenagenda.
Frame choice and frame actions
Deze twee lijken inderdaad heel erg op elkaar. Bij de 'framing of actions' is er echter geen
keuzemogelijkheid aan de orde en wordt framing gezien als een poging om iemand te
overtuigen om een bepalde actie te ondernemen.
Framing of choices heeft betrekking op de presentatie van opties in negatieve of positieve
termen, waarmee besluitvorming kan worden beïnvloed. Bijvoorbeeld 1) (Gain frame): Als je
wekelijks de artikelen leest, dan zal je het tentamen makkelijk vinden en hoogstwaarschijnlijk
slagen. Of 2) (Loss frame): Als je week op week nalaat de artikelen te lezen, dan zal je het
tentamen moeilijk vinden en hoogstwaarschijnlijk zakken.
Issue Ownership
Wanneer een onderneming positief geassocieerd wordt met een issue. In het artikel ging het
over het issue 'milieuvervuiling' met Shell en NS. NS is de 'issue owner' omdat zij positief
geassocieerd worden met het issue milieuvervuiling (omdat treinen minder vervuilend zijn
dan bijv auto's).
Dynamiek en Identiteit
1. Organisational narcissism: het bedrijf luistert te weinig naar externe stakeholders, het
proces van mirroring wordt dus verwaarloosd en dit kan op ten duur leiden tot steun verlies
van de externe stakeholders.
2. Hyper-adoption: juist het tegenovergestelde, er wordt teveel focus gelegd op de
stakeholders waardoor het cultureel erfgoed genegeerd wordt. Werknemers kunnen zich
hierdoor niet meer goed identificeren met de organisatie.
, (
tot!stand!komt.!Het!nieuws!word!beinvloed!door!het!onderstaande.!
!
!
1.(Journalisten((zijn/haar(interesses)(
2.(Nieuws(routines((hoe(laat(komt(
nieuws(binnen)(
3.(Organisatie((identiteit(media(
organisatie)(
4.(Intermedia((invloed(directe(
omgeving(zoals(adverteerders)(
5.(Ideologie((normen,(waarden,(
cultuur(samenleving)(
, EUROPEAN INSTITUTE FOR BRAND MANAGEMENT
Model: de vijf cultuurdimensies
Soort model: Structuurmodel
Auteur(s): Geert Hofstede
Domein: Identiteit en imago
Figuur 1: De vijf cultuurdimensies volgens Geert Hofstede.
Om een merk voor consumenten herkenbaar te maken, moet de reclame rond
dat merk aansluiten bij de waarden van de doelgroep. Wanneer een merk
echter internationaal opereert, moet rekening gehouden worden met cultuurver-
schillen tussen landen. Hofstede heeft een model ontwikkeld dat vijf cultuurdi-
mensies onderscheidt: kleine machtsafstand versus grote machtsafstand, indivi-
dualistisch versus collectivistisch, masculien versus feminien, lage onzeker-
heidsvermijding versus hoge onzekerheidsvermijding en kortetermijngerichtheid
versus langetermijngerichtheid. Dit heeft hij gedaan naar aanleiding van een
grootschalig onderzoek bij de werknemers van IBM in 56 landen. Uit dit onder-
zoek bleek dat instanties en organisaties in verschillende landen vaak dezelfde
problemen hebben, maar dat deze problemen op verschillende manieren wer-
den opgelost. Dit kan verklaard worden door verschillen in cultuur. Op basis van
het IBM-onderzoek heeft Hofstede aanvankelijk vier verklarende, cultuurgerela-
teerde factoren benoemd (later is er nog een vijfde factor aan toegevoegd). In
opeenvolgende onderzoeken zijn deze vijf factoren voor 74 landen in kaart ge-
bracht. Hieronder worden de vijf cultuurdimensies uiteengezet:
1
, EUROPEAN INSTITUTE FOR BRAND MANAGEMENT
Kleine machtsafstand versus grote machtsafstand: Hofstede definieert machts-
afstand als de mate waarin de minder machtige leden van instituties of organi-
saties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is.
Is deze verwachting en acceptatie laag, dan spreekt men van een kleine
machtsafstand. Is deze hoog, dan wordt gesproken over een grote machts-
afstand (ongelijkheid binnen de samenleving). Landen die hoog scoren op
machtsafstand zijn de meeste Aziatische landen, Oost-Europese landen,
Latijns-Amerikaanse landen, Arabische landen, Afrikaanse landen en een aan-
tal Latijns-Europese landen. Landen die laag scoren op machtsafstand zijn on-
der andere: Duitstalige landen, Noord-Europese landen en de Verenigde Sta-
ten. Opvallend is dat in Nederland de machtsafstand veel kleiner is dan in
België, terwijl deze landen naast elkaar liggen.
Individualistisch versus collectivistisch: een samenleving is individualistisch als
de onderlinge banden tussen individuen ongedwongen zijn. Binnen deze
samenlevingen zorgt iedereen alleen voor zichzelf en voor zijn/ haar naaste fa-
milie. Een samenleving is collectivistisch als individuen vanaf hun geboorte op-
genomen zijn in groepen, waar men levenslang voor elkaar zorgt in ruil voor
loyaliteit. De meeste Westerse landen scoren hoog op individualisme (ook
Nederland). Zuid-Europese landen scoren hoger op collectiviteit dan Noord-
Europese. Aziatische en Latijns-Amerikaanse landen zijn vooral collectivistisch.
Masculien versus feminien: een samenleving is volgens Hofstede masculien als
emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Bij mannen ligt het accent op
prestatie en succes; bij vrouwen ligt de nadruk op bescheidenheid en tederheid
en de kwaliteit van het bestaan. Een samenleving is feminien als emotionele
sekserollen elkaar overlappen. Zowel mannen als vrouwen dienen bescheiden
en teder te zijn en richten zich op de kwaliteit van het bestaan. Japan, Oosten-
rijk en Venezuela scoren hoog op masculiniteit, terwijl Zweden, Noorwegen en
Nederland hoog scoren op femininiteit.
Lage onzekerheidsvermijding versus hoge onzekerheidsvermijding: onzeker-
heidsvermijding is de mate waarin mensen in een samenleving zich bedreigd
voelen door onzekere of onbekende situaties en deze situaties proberen te ver-
mijden. Dit gevoel wordt zichtbaar door een hoge mate van stress en een hoger
dan gemiddelde behoefte aan voorspelbaarheid. Landen met een hoge on-
zekerheidsvermijding hebben behoefte aan regels en formaliteit. Latijns-
Amerika, Latijns-Europa, Oost-Europa en Mediterrane landen scoren hoog op
onzekerheidsvermijding. Denemarken, Jamaica en Singapore scoren het laagst
op onzekerheidsvermijding. Nederland scoort gemiddeld.
2
, EUROPEAN INSTITUTE FOR BRAND MANAGEMENT
Kortetermijngerichtheid versus langetermijngerichtheid: Hofstede definieert
kortetermijngerichtheid als het nastreven van deugden gericht op het verleden
en op het heden, respect voor traditie, het voorkomen gezichtsverlies en het
voldoen aan sociale verplichtingen. Langetermijngerichtheid staat volgens Hof-
stede voor het streven naar beloning in de toekomst (‘delay of gratification’),
vooral via vasthoudendheid en spaarzaamheid. Oost-Aziatische landen scoren
het hoogst op langetermijngerichtheid. Pakistan scoort het hoogst op korte-
termijngerichtheid, maar ook de Verenigde Staten en Groot-Brittannië scoren
hoog op kortetermijngerichtheid. Ook bij deze dimensie zit Nederland in het
midden.
Het model van Hofstede beoogt beter inzicht in cultuurverschillen te geven en
hiermee deze verschillen beter overbrugbaar te maken. Hoewel het onderzoek
van Hofstede zich richt op werkgerelateerde waarden, is het volgens Marieke
de Mooij ook toepasbaar op consumptiegerelateerde waarden. De Mooij heeft
een groot aantal televisiecommercials geanalyseerd uit elf verschillende landen
en heeft hierbij ontdekt dat de dimensies terug te herkennen zijn in reclame. Het
gedrag van mensen is een reflectie van hun cultuur. Wanneer bedrijven dus
hun merk herkenbaar willen maken voor consumenten in verschillende landen
en willen dat deze consumenten hun producten kopen, moeten zij rekening
houden met de cultuurverschillen in deze landen.
Referentie(s)
Hofstede, G., Hofstede, G.J. (2005), Allemaal andersdenkenden; Omgaan met
cultuurverschillen. Uitgeverij Contact, Amsterdam/ Antwerpen. *
Mooij, M. de (2004), Wereldmerken; Hoe reclame omgaat met cultuurverschil-
len. Kluwer, Alphen aan den Rijn. *
* : aanwezig in de EURIB-bibliotheek.
© 2009 EURIB (www.eurib.org)
3
,Reputatie(tempel:(De(functies(van(een(reputatie(
!
!
Continuiteit!(1x!fout!handelen!zal!met!goede!
reputatie!niet!veel!schade!aanrichten)!
Resevoir(of(goodwill((buffer)((bedrijf!
Bindende(en(magnetische(factor!(onderneming! krijgt!vaker!voordeel!vd!twijfel)!
+!stakeholder!worden!bij!elkaar!gehouden)!
Reputatie( Immateriële(hulpbron(van(strategisch(
voordeel((reputatie!is!niet!vervangbaar,!
moeilijk!te!imiteren)!
Overbrugging(van(informatiesymmetrie(en(
kwaliteitssignaal((goede!reputatie!is!een!indicatie!
voor!stakeholder!over!de!kwaliteit!en!service)!
Corporate(reputation(&(corporate(
branding((heineken!goede!reputatie,!
andere!merken!van!heineken!ook)!
Instrument(voor(Corporate(Governance((met!
goede!reputatie!laat!bedrijf!weten!bestuurd!te!
worden!in!belang!vd!aandeelhouders)!
,Corporate(Communicatie(–(Extra(Toelichting(
(
(
Verschil verticale en horizontale decentralicatie
Een verticale structuur bestaat uit verschillende organisatie-onderdelen, oftwel business
units. Deze units zijn tamelijk autonoom, en bepalen de structuur. De macht is zeg maar
verdeeld over de onderdelen in een bedrijf. Ieder onderdeel heeft zo haar eigen supervisor
en de onderdelen werken niet of nauwelijks samen. De strategie als perspectief heeft meer
zo'n structuur.
Een horizontale structuur kent meer één eenheid waarbij de macht van bovenaf komt. De
business units zijn niet autonoom en de competenties en producten zijn medebepalend voor
de structuur. Ook werken de onderdelen meer samen. Dit is meer het geval bij strategie als
positie.
Dit schema heb ik opgesteld aan de hand van het artikel van Van den Bosch:
Verticaal: als perspectief Horizontaal: als positie
- Business units zijn vrij autonoom - Business units zijn niet autonoom
- Gericht op korte termijn - Gericht op lange termijn
- Kijkt van buitenaf naar business units - Kijkt door business units heen; één concern
- Business units bepalen structuur - Competenties en producten medebepalend
- Binnen de lijnen, eigen gebied - Grensoverschrijdend, samenwerkend
- Concurrentiestrategie op business-niveau - Concurrentiestrategie op concern-niveau
- Welke concurrentiestrategie passen we - In welke business en markten moeten we
toe? actief zijn/blijven?
Framing en second level agenda setting
Second level agenda setting heeft betrekking op de aspecten of attributen waarmee de
media onderwerpen in verband brengen en het effect van deze berichtgeving op de manier
waarmee het publiek onderwerpen in verband brengt met bepaalde aspecten of attributen.
Framing is een breder concept dan secerond level agenda stteing. Hallahan (zie zijn artikel
in 1999) heeft de volle breedte van framing en onderzoek daarnaar uiteengezet in 7 soorten
of modellen. Een daarvan is framing van atttributren (zie tabel 1). Die insteek van framing
(attributes) is mijn inzines praktisch hetzelfde als second level agneda setting.
Reflecting
Reflecting gaat over de invloed van de beelden die anderen hebben van de organisatie op
de cultuur van de organisatie. Als er negatieve beelden (images) van de organisatie zijn bij
anderen, kan dit invloed hebben op de identiteit van deze organisatie. Zij kunnen hun
identiteit (presentatie naar de buitenwereld toe) aanpassen, door de beelden te accepteren
en incorpereren in hun zelfpresentatie (mirroring). De medewerkers zullen nadenken
(reflecting) over de identiteit van de organisatie, wat invloed zal hebben op hun cultuur.
De in de studiegroep besproken situatie van foxconn en apple is hierop toepasbaar. Het
negatief beeld van de productie van apple-producten kan ervoor zorgen dat apple hun
identiteit aanpast door dit negatieve beeld als waarheid te accepteren en uitdragen naar de
buitenwereld (mirroring), door bijvoorbeeld hun excuses aan te bieden. Medewerkers zijn op
de hoogte van dit soort zaken en ervaren veranderingen in de cultuur, zoals andere (lagere)
waardering van belang ethnische productiemethoden, toename van roddelen en
mogelijkerwijs andere omgangsvormen.
,Op pagina 1000 van het artikel wordt hiervan ook een voorbeeld gegeven. De port
authorities hebben een probleem met de negatieve beelden die anderen hebben over hun
organisatie. Zij konden besluiten die beelden niet als waar te accepteren en spiegelen
(mirroring) deze dus ook niet in hun zelfpresentatie. De auteurs beweren dat beelden van
anderen (images) geen invloed hebben op de cultuur als deze niet gespiegeld worden door
de organisatie.
Reflectieve communicatie
Dit is het counselen en coachen van het management bij de realiteitsconstructie over de
organisatie in de publieke sfeer, waarbij communicatieve interventies kunnen bestaan uit
zowel informationele, persuasieve, relationele en discursieve strategieën.
Als je goed kijkt zie je hierin de vier strategieen die van Ruler in haar communication-grid
noemt. Bij reflectieve communicatie is er dus niet een beste communicatiestratiegie, maar
wordt per sitiatie gekeken of informatie, persuasieve communicatie of andere strategieen
nodig zijn.
Agenda matching and frame alignment
Zowel bij agenda matching als frame alignment anticipeer je op de agenda of het frame van
een andere partij. Je past je eigen agenda of frame dus aan op de agenda van de ander. Als
ik onderwerpen op de cursusagenda plaats waarvan ik weet dat die onderwerpen leven
onder studenten dan match ik mijn cursusagenda dus met de studentenagenda.
Frame choice and frame actions
Deze twee lijken inderdaad heel erg op elkaar. Bij de 'framing of actions' is er echter geen
keuzemogelijkheid aan de orde en wordt framing gezien als een poging om iemand te
overtuigen om een bepalde actie te ondernemen.
Framing of choices heeft betrekking op de presentatie van opties in negatieve of positieve
termen, waarmee besluitvorming kan worden beïnvloed. Bijvoorbeeld 1) (Gain frame): Als je
wekelijks de artikelen leest, dan zal je het tentamen makkelijk vinden en hoogstwaarschijnlijk
slagen. Of 2) (Loss frame): Als je week op week nalaat de artikelen te lezen, dan zal je het
tentamen moeilijk vinden en hoogstwaarschijnlijk zakken.
Issue Ownership
Wanneer een onderneming positief geassocieerd wordt met een issue. In het artikel ging het
over het issue 'milieuvervuiling' met Shell en NS. NS is de 'issue owner' omdat zij positief
geassocieerd worden met het issue milieuvervuiling (omdat treinen minder vervuilend zijn
dan bijv auto's).
Dynamiek en Identiteit
1. Organisational narcissism: het bedrijf luistert te weinig naar externe stakeholders, het
proces van mirroring wordt dus verwaarloosd en dit kan op ten duur leiden tot steun verlies
van de externe stakeholders.
2. Hyper-adoption: juist het tegenovergestelde, er wordt teveel focus gelegd op de
stakeholders waardoor het cultureel erfgoed genegeerd wordt. Werknemers kunnen zich
hierdoor niet meer goed identificeren met de organisatie.
, (
