Internationalisering Plan
Bedrijfskunde Hogeschool Rotterdam
,Inhoudsopgave
Managementsamenvatting 2
Intentie internationaliseren 4
Concurrentiekracht 5
Market Screening 8
Preliminary screening 8
Knock-out criteria 8
Destep 8
Demografisch 8
Economisch 8
Sociaal-cultureel 9
Ecologisch 10
Politiek 10
Fine-grained screening 11
Duitsland 11
Oostenrijk 13
Zwitserland 15
Market attractiveness- matrix 18
The three product levels template 26
Productlevenscyclus verwarmingen Duitsland 27
Product aanpassingen 28
Brand equity 30
Sensory branding 30
4. Communicatie Uiting 36
BIJLAGE 41
Bronnenlijst 73
2
,Managementsamenvatting
Executive summary
Masterwatt is a Dutch company that specializes in electric heating. It's a company that wants to
grow, a company that wants to expand their export, production and wants to have more products
under their brand. By going international these goals can be realized. The big question is: “How do
we get to which country with which strategy and for what price?” To analyse this we used the
Eclectic paradigm, this model contains: ownership, location and internalisation aspacts.
We first looked at the values that Masterwatt already owns through the ownership part. We got to
know the company and her business culture better. The second aspect that we analysed was:
location. Masterwatt has the potential to internationalize, for this we researched and analysed a
number of countries that had potential. The countries are: Germany- Bayern, Austria and
Switzerland. We’ve made an marketscreening that existed out of a preliminary screening, which is
the DESTEP, a fine grained screening, which exists of the competitive-forces model, and a market
attractiveness-matrix. The country that suits Masterwatt the best is Germany- Bayren, this is
concluded in our Market-attractiveness matrix. Then we have made an SWOT-analysis and the
confrontation matrix, we have put the strengths, weaknesses, opportunities and threats against
each other. But not only did we investigate the products and services of Masterwatt, we also looked
at the competitors in Germany.
The last aspect that we analysed was internalisation, we also included a marketing plan in this part.
We came to an intermediate mode which made us decide to advise Masterwatt to divide the control
of the company in Germany in two. We chose the sub-entree mode: franchise, this because of the
balance between a Dutch business form and a German partner. To create the same brand awareness
in Germany as in the Netherlands the most important physical touchpoint from the customer
journey is to visit the trade shows and talk with other companies. Masterwatt is in the Product Life
Cycle located at the growth phase. Therefore, price penetration becomes the best pricing strategy.
Not to mention the different culture in Germany, because this partly determines how to enter the
market.
So after this thorough analysis we came to the conclusion that Beieren, Germany is the best option
for internalization. The confrontation matrix showed us that Masterwatt has to invest a lot to create
a big brand awareness in Germany. The weaknesses of Masterwatt mainly exist of things they
already have in the Netherlands, but yet have to build up in Germany. The strengths are things they
can distinct from the competitors. Because we came to the intermediate mode the responsibility is
shared between the Masterwatt in the Netherlands and the partner in Germany. Also we are not
going to change the brand name of masterwatt, because we chose to go global. Furthermore, the
price penetration means Masterwatt is entering the market with low prices. The intention is to
conquer the largest market share in the shortest possible time, thus increasing brand awareness.
And because we decided to franchise so the cooperation is going to be with a german who knows
the market and manners and therefore responds well to this.
3
, Intentie internationaliseren
Waarom internationaliseren?
Masterwatt heeft als doel op lange termijn om meer te exporteren, meer te produceren en
meer producten hebben die onder hun merk vallen. Verder willen ze ook doen aan product
development. Door producten zelf te ontwikkelen kunnen ze hun eigen markt mee beginnen.
Door internationaal te gaan, kunnen deze doelen gerealiseerd worden. Door deze groei
kunnen ze ook marktleider worden wat ook een van de doelen is. Dit zijn proactieve
factoren.
Uppsala model
Bedrijven die internationaal gaan groeien doen dit stapje voor stapje.
Masterwatt opereert dit moment op de markt in Nederland en is opkomend in België. Ze
willen ook gaan internationaliseren naar Duitsland. In de bijlage ziet u hoe dit uitkomt in het
Uppsala model. Nederland en België zijn bij stap 4, het bedrijf draait goed en heeft in het
land geïnvesteerd om productie te kunnen organiseren. Duitsland zit bij stap 2, ze zijn daar
op zoek naar partijen in Duitsland die voor hun verkopen kan gaan regelen. Zie bijlage 1, 2,
3.
Het transactiekosten model
We gaan kijken naar de overweging die Masterwatt heeft genomen om op een bepaalde
manier internationaal te groeien. Is het op de Uppsala manier gebeurt of gaan we zelf een
kantoortje openen in het land waar we heen willen. Deze keuze zou bepaald worden door de
kosten die dat met zich meebrengen. Dus de kosten voor het neerzetten van een sales
kantoor in Duitsland ten opzichte van de kosten voor een Duitse partij die dat voor ons gaat
doen. Het doel van de organisatie is om zo min mogelijk kosten te maken.
Wij adviseren Masterwatt om te externaliseren. De mensen in dat land kennen de markt en
de taalbarrière wordt voorkomen. Ook is het milieubewuster, want je hoeft niet werknemers
vanuit Nederland iedere keer heen en weer te laten reizen.
Network model
Masterwatt heeft fabrieken in Duitsland, Polen en Italië. Vanaf die fabriek gaan de producten
naar de groothandel en die groothandel levert het aan de installatiebedrijven. De installateur
is de kopende klant en daar richten zij zich op. Als ze groeien, komen er managers bij. Die
gaan naar de kleine instructeurs en naar de grotere kopende klant. Maar die manager die
naar de grotere kopende klant gaat, gaat ook vervolgens naar de beïnvloeders. Dus naar de
projectontwikkelaar, de aannemer, de architect etc. Dat zijn allemaal bedrijven die mede
bepalen wat voor installatie erin komt. Zie bijlage 4.
4
Bedrijfskunde Hogeschool Rotterdam
,Inhoudsopgave
Managementsamenvatting 2
Intentie internationaliseren 4
Concurrentiekracht 5
Market Screening 8
Preliminary screening 8
Knock-out criteria 8
Destep 8
Demografisch 8
Economisch 8
Sociaal-cultureel 9
Ecologisch 10
Politiek 10
Fine-grained screening 11
Duitsland 11
Oostenrijk 13
Zwitserland 15
Market attractiveness- matrix 18
The three product levels template 26
Productlevenscyclus verwarmingen Duitsland 27
Product aanpassingen 28
Brand equity 30
Sensory branding 30
4. Communicatie Uiting 36
BIJLAGE 41
Bronnenlijst 73
2
,Managementsamenvatting
Executive summary
Masterwatt is a Dutch company that specializes in electric heating. It's a company that wants to
grow, a company that wants to expand their export, production and wants to have more products
under their brand. By going international these goals can be realized. The big question is: “How do
we get to which country with which strategy and for what price?” To analyse this we used the
Eclectic paradigm, this model contains: ownership, location and internalisation aspacts.
We first looked at the values that Masterwatt already owns through the ownership part. We got to
know the company and her business culture better. The second aspect that we analysed was:
location. Masterwatt has the potential to internationalize, for this we researched and analysed a
number of countries that had potential. The countries are: Germany- Bayern, Austria and
Switzerland. We’ve made an marketscreening that existed out of a preliminary screening, which is
the DESTEP, a fine grained screening, which exists of the competitive-forces model, and a market
attractiveness-matrix. The country that suits Masterwatt the best is Germany- Bayren, this is
concluded in our Market-attractiveness matrix. Then we have made an SWOT-analysis and the
confrontation matrix, we have put the strengths, weaknesses, opportunities and threats against
each other. But not only did we investigate the products and services of Masterwatt, we also looked
at the competitors in Germany.
The last aspect that we analysed was internalisation, we also included a marketing plan in this part.
We came to an intermediate mode which made us decide to advise Masterwatt to divide the control
of the company in Germany in two. We chose the sub-entree mode: franchise, this because of the
balance between a Dutch business form and a German partner. To create the same brand awareness
in Germany as in the Netherlands the most important physical touchpoint from the customer
journey is to visit the trade shows and talk with other companies. Masterwatt is in the Product Life
Cycle located at the growth phase. Therefore, price penetration becomes the best pricing strategy.
Not to mention the different culture in Germany, because this partly determines how to enter the
market.
So after this thorough analysis we came to the conclusion that Beieren, Germany is the best option
for internalization. The confrontation matrix showed us that Masterwatt has to invest a lot to create
a big brand awareness in Germany. The weaknesses of Masterwatt mainly exist of things they
already have in the Netherlands, but yet have to build up in Germany. The strengths are things they
can distinct from the competitors. Because we came to the intermediate mode the responsibility is
shared between the Masterwatt in the Netherlands and the partner in Germany. Also we are not
going to change the brand name of masterwatt, because we chose to go global. Furthermore, the
price penetration means Masterwatt is entering the market with low prices. The intention is to
conquer the largest market share in the shortest possible time, thus increasing brand awareness.
And because we decided to franchise so the cooperation is going to be with a german who knows
the market and manners and therefore responds well to this.
3
, Intentie internationaliseren
Waarom internationaliseren?
Masterwatt heeft als doel op lange termijn om meer te exporteren, meer te produceren en
meer producten hebben die onder hun merk vallen. Verder willen ze ook doen aan product
development. Door producten zelf te ontwikkelen kunnen ze hun eigen markt mee beginnen.
Door internationaal te gaan, kunnen deze doelen gerealiseerd worden. Door deze groei
kunnen ze ook marktleider worden wat ook een van de doelen is. Dit zijn proactieve
factoren.
Uppsala model
Bedrijven die internationaal gaan groeien doen dit stapje voor stapje.
Masterwatt opereert dit moment op de markt in Nederland en is opkomend in België. Ze
willen ook gaan internationaliseren naar Duitsland. In de bijlage ziet u hoe dit uitkomt in het
Uppsala model. Nederland en België zijn bij stap 4, het bedrijf draait goed en heeft in het
land geïnvesteerd om productie te kunnen organiseren. Duitsland zit bij stap 2, ze zijn daar
op zoek naar partijen in Duitsland die voor hun verkopen kan gaan regelen. Zie bijlage 1, 2,
3.
Het transactiekosten model
We gaan kijken naar de overweging die Masterwatt heeft genomen om op een bepaalde
manier internationaal te groeien. Is het op de Uppsala manier gebeurt of gaan we zelf een
kantoortje openen in het land waar we heen willen. Deze keuze zou bepaald worden door de
kosten die dat met zich meebrengen. Dus de kosten voor het neerzetten van een sales
kantoor in Duitsland ten opzichte van de kosten voor een Duitse partij die dat voor ons gaat
doen. Het doel van de organisatie is om zo min mogelijk kosten te maken.
Wij adviseren Masterwatt om te externaliseren. De mensen in dat land kennen de markt en
de taalbarrière wordt voorkomen. Ook is het milieubewuster, want je hoeft niet werknemers
vanuit Nederland iedere keer heen en weer te laten reizen.
Network model
Masterwatt heeft fabrieken in Duitsland, Polen en Italië. Vanaf die fabriek gaan de producten
naar de groothandel en die groothandel levert het aan de installatiebedrijven. De installateur
is de kopende klant en daar richten zij zich op. Als ze groeien, komen er managers bij. Die
gaan naar de kleine instructeurs en naar de grotere kopende klant. Maar die manager die
naar de grotere kopende klant gaat, gaat ook vervolgens naar de beïnvloeders. Dus naar de
projectontwikkelaar, de aannemer, de architect etc. Dat zijn allemaal bedrijven die mede
bepalen wat voor installatie erin komt. Zie bijlage 4.
4
