Strategisch management
Casus met open vragen
Les 1
Wat is strategie?
- Het zijn geen stappen maar het is een uiteindelijk doel.
- Strategisch denken is een aan te leren vaardigheid
- “ is het vermogen om een duidelijke richting te bepalen, een
duurzaam concurrentievoordeel te creëren en de uitvoering van de
strategie te leiden.
- “ leidt tot betere prestaties, innovatie en leiderschap
Er zijn 3 gedragingen/vaardigheden nodig:
- Acumen: situatie begrijpen, kansen/ bedreigingen identificeren,
richting bepalen
- Allocation: middelen effectief toewijzen en prioriteiten stellen,
aanpassen aan omstandigheden
- Action: uitvoeren strategie met discipline, focus en
verantwoordelijkheid, anderen inspireren om te volgen
Strategische keuzes vereisen verandering = transformeren
Businessmodel wordt vaak verward met een verdienmodel.
Een verdienmodel gaat in op de vraag hoe een organisatie meerwaarde
creëert, bijvoorbeeld geld of sociale impact.
Een businessmodel beschrijft alle facetten die invloed hebben op het
creëren van meerwaarde.
De term businessmodel heeft dus een ruimere betekenis.
Definitie businessmodel:
Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie
waarde creëert, levert en behoudt.
Hoe een bedrijf waarde creëert voor zichzelf terwijl het producten
levert voor de consument.
1. Waarde propositie: wat maak je en voor wie? Je lost een probleem op
voor de klant of vervult een wens. Wie zijn je klanten? Je kunt beter op
de wensen inspelen dan op de problemen.
2. Klantsegmenten: wie zijn mijn klanten en waarom zouden ze mijn
product kopen? Demografische gegevens zoeken van klanten en daar
persona’s op baseren.
3. Kanalen: hoe komt mijn product bij de klant distributiekanalen,
fysiek of online.
4. Klant relaties: hoe krijg ik klanten, hoe behoud ik klanten en hoe laat
ik mijn klantenkring groeien?
Klantrelaties worden aangestuurd door 3 motivaties: klantenacquisitie,
klantenretentie en verkoop stimuleren.
5. Inkomstenstroom: voor welke waarde betaalt de klant?
, 2 soorten inkomstenstromen: transactie inkomsten en
terugkerende inkomsten.
6. Key resources: wat heb ik nodig om het bedrijf te laten lopen?
Financieel, fysiek, intellectueel, menselijke middelen.
7. Key Partners: wat willen we van onze partners en wat gaan ze voor
ons doen en wanneer?
4 soorten: strategische allianties (niet concurrenten), coöptatie
(partnerschap concurrenten), joint ventures, koper-leverancier relatie.
8. Kern Activiteiten: wat zijn de belangrijkste activiteiten die we moeten
doen om ons bedrijf te laten slagen?
Productie, probleemoplossing, platform/netwerk.
9. Kosten: wat kost het me om mijn bedrijf te onderhouden?
Kosten gestuurd: minimaliseren kosten lage prijs waarde propositie,
maximale automatisering en uitgebreide outsourcing.
Waarde gestuurd: focus op waarde creatie premium waarde
proposities en hoge mate van gepersonaliseerde service.
Kenmerken kostenstructuren: vaste (salarissen, huur) en variabelen
kosten (variëren met volume), schaalvoordelen (kostenvoordeel
naarmate de output toeneemt) en scopevoordelen (kostenvoordeel
door veel activiteiten).
Wat is klantwaarde?
Businessmodel ontwerpproces: hoe werk je ermee
- Mobiliseren
- Begrijpen
- Ontwerpen
- Implementeren
- Managen
,Les 2
Hoe kom je tot een strategie?
Situatieanalyse
- Wat is je huidige strategie? Hoe bevredigend zijn de resultaten? Met
welke issues heeft de onderneming te maken nu en in de toekomst?
- Vanuit de beschikbare data en kennis/informatie bepalen wat belangrijk
is in de overall situatie van de onderneming diagnose van factoren
die lange termijn ‘performance’ verbeteren.
- Diagnose maken: analyseren met behulp van bepaalde frameworks.
Behulpzame frameworks:
PESTEL (Politiek, Economie, Technologie, Ecologie, Legal-wetgeving)
Externe (macro) omgeving analyseren. Organisatie heeft er geen invloed
op, maar is wel belangrijk voor het bedrijf.
5 krachtenmodel van Porter hoe competitief is een branche?
1. Onderlinge rivaliteit
2. Onderhandelingsmacht leveranciers
3. Dreiging substituten
4. Onderhandelingsmacht klanten
5. Dreiging nieuwe toetreders
, SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities, Threats)
VRIO-model Barney (Value, Rarity, Imitability, Organization)
- Analyseert de interne middelen en mogelijkheden.
- Een middel dat aan alle 4 de eisen voldoet, kan een duurzaam voordeel
opleveren voor de organisatie.
Markt- en klantanalyse (segmenteren klantbehoeften
Stakeholder
mapping
Casus met open vragen
Les 1
Wat is strategie?
- Het zijn geen stappen maar het is een uiteindelijk doel.
- Strategisch denken is een aan te leren vaardigheid
- “ is het vermogen om een duidelijke richting te bepalen, een
duurzaam concurrentievoordeel te creëren en de uitvoering van de
strategie te leiden.
- “ leidt tot betere prestaties, innovatie en leiderschap
Er zijn 3 gedragingen/vaardigheden nodig:
- Acumen: situatie begrijpen, kansen/ bedreigingen identificeren,
richting bepalen
- Allocation: middelen effectief toewijzen en prioriteiten stellen,
aanpassen aan omstandigheden
- Action: uitvoeren strategie met discipline, focus en
verantwoordelijkheid, anderen inspireren om te volgen
Strategische keuzes vereisen verandering = transformeren
Businessmodel wordt vaak verward met een verdienmodel.
Een verdienmodel gaat in op de vraag hoe een organisatie meerwaarde
creëert, bijvoorbeeld geld of sociale impact.
Een businessmodel beschrijft alle facetten die invloed hebben op het
creëren van meerwaarde.
De term businessmodel heeft dus een ruimere betekenis.
Definitie businessmodel:
Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie
waarde creëert, levert en behoudt.
Hoe een bedrijf waarde creëert voor zichzelf terwijl het producten
levert voor de consument.
1. Waarde propositie: wat maak je en voor wie? Je lost een probleem op
voor de klant of vervult een wens. Wie zijn je klanten? Je kunt beter op
de wensen inspelen dan op de problemen.
2. Klantsegmenten: wie zijn mijn klanten en waarom zouden ze mijn
product kopen? Demografische gegevens zoeken van klanten en daar
persona’s op baseren.
3. Kanalen: hoe komt mijn product bij de klant distributiekanalen,
fysiek of online.
4. Klant relaties: hoe krijg ik klanten, hoe behoud ik klanten en hoe laat
ik mijn klantenkring groeien?
Klantrelaties worden aangestuurd door 3 motivaties: klantenacquisitie,
klantenretentie en verkoop stimuleren.
5. Inkomstenstroom: voor welke waarde betaalt de klant?
, 2 soorten inkomstenstromen: transactie inkomsten en
terugkerende inkomsten.
6. Key resources: wat heb ik nodig om het bedrijf te laten lopen?
Financieel, fysiek, intellectueel, menselijke middelen.
7. Key Partners: wat willen we van onze partners en wat gaan ze voor
ons doen en wanneer?
4 soorten: strategische allianties (niet concurrenten), coöptatie
(partnerschap concurrenten), joint ventures, koper-leverancier relatie.
8. Kern Activiteiten: wat zijn de belangrijkste activiteiten die we moeten
doen om ons bedrijf te laten slagen?
Productie, probleemoplossing, platform/netwerk.
9. Kosten: wat kost het me om mijn bedrijf te onderhouden?
Kosten gestuurd: minimaliseren kosten lage prijs waarde propositie,
maximale automatisering en uitgebreide outsourcing.
Waarde gestuurd: focus op waarde creatie premium waarde
proposities en hoge mate van gepersonaliseerde service.
Kenmerken kostenstructuren: vaste (salarissen, huur) en variabelen
kosten (variëren met volume), schaalvoordelen (kostenvoordeel
naarmate de output toeneemt) en scopevoordelen (kostenvoordeel
door veel activiteiten).
Wat is klantwaarde?
Businessmodel ontwerpproces: hoe werk je ermee
- Mobiliseren
- Begrijpen
- Ontwerpen
- Implementeren
- Managen
,Les 2
Hoe kom je tot een strategie?
Situatieanalyse
- Wat is je huidige strategie? Hoe bevredigend zijn de resultaten? Met
welke issues heeft de onderneming te maken nu en in de toekomst?
- Vanuit de beschikbare data en kennis/informatie bepalen wat belangrijk
is in de overall situatie van de onderneming diagnose van factoren
die lange termijn ‘performance’ verbeteren.
- Diagnose maken: analyseren met behulp van bepaalde frameworks.
Behulpzame frameworks:
PESTEL (Politiek, Economie, Technologie, Ecologie, Legal-wetgeving)
Externe (macro) omgeving analyseren. Organisatie heeft er geen invloed
op, maar is wel belangrijk voor het bedrijf.
5 krachtenmodel van Porter hoe competitief is een branche?
1. Onderlinge rivaliteit
2. Onderhandelingsmacht leveranciers
3. Dreiging substituten
4. Onderhandelingsmacht klanten
5. Dreiging nieuwe toetreders
, SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities, Threats)
VRIO-model Barney (Value, Rarity, Imitability, Organization)
- Analyseert de interne middelen en mogelijkheden.
- Een middel dat aan alle 4 de eisen voldoet, kan een duurzaam voordeel
opleveren voor de organisatie.
Markt- en klantanalyse (segmenteren klantbehoeften
Stakeholder
mapping
